【正文】 同時 ，發(fā)言人的自我批評也在禁止之列 。 絕對禁止批評是頭腦風(fēng)暴法應(yīng)該遵循的一個重要原則 。 這樣做一方面是為了防止評判約束與會者的積極思維 ， 破壞自由暢 談的有利氣氛 ； 另一方面是為了集中精力先開發(fā) 26 設(shè)想 ， 避免把應(yīng)該在后階段做的工作提前進(jìn)行 ， 影響創(chuàng)造性設(shè)想的大量產(chǎn)生。 既不能肯定某個設(shè)想 ， 又不能否定某個設(shè)想 ， 也不能對某個設(shè)想發(fā)表評論性的意見 。 其次，延遲評判 。 班組組員不應(yīng)該受任何條條框框限制 、 放松思想 ， 讓思維自由馳騁 。 這是一種集體開發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。 其可分為直接頭腦風(fēng)暴和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法 。通過檢查，對效果還不顯著，或者效果還不符合要求的一些措施，以及沒有得到解決的問題，不要回避，應(yīng)本著實事求是的精神，把其列為遺留問題，反映到下一個循環(huán)中去。對檢查出來的各種問題進(jìn)行處理，正確的加以肯定，總結(jié)成文，制定標(biāo)準(zhǔn)。 處理 (A)階段 包括兩個具體步驟。 檢查 (C)階段 這個階段也只包括一個步驟，即第六步，檢查計劃的執(zhí)行效果。 在進(jìn)行這一步時，要反復(fù) 考慮并明確回答以下問題： 1)為什么要制定這些措施 (Why)？ 2)制定這些措施要達(dá)到什么目的 (What)？3)這些措施在何處即哪個工序、哪個環(huán)節(jié)或在哪個部門執(zhí)行(Where)？ 4)什么時候執(zhí)行 (When)？ 5)由誰負(fù)責(zé)執(zhí)行 (Who)？ 6)用什么方法完成 (How)？以上六個問題，歸納起來就是原因、目的、地點、時間、執(zhí)行人和方法，亦稱 5W1H問題。 第三步，找出主要的影響因素。 第二步，分析原因和影響因素。通過計劃，確定 24 工作管理的方針、目標(biāo)，以及實現(xiàn)該方針和目標(biāo)的行動計劃和措施。 （ 2） PDCA 管理理念 PDCA循環(huán)，主要包括四個階段 ，即 計劃 (Plan)、實施 (Do)、檢查 (Check)、 處理 (Action)，以 及八個步驟。不僅可以有效避免沖突，而且可以就一個話題討論得更加充分和透徹。而是根本上對他人觀點的不認(rèn)同造成的。只有掌握了如何編制思考的流程，才能說是真正掌握了六頂思考帽的應(yīng)用方法。 ? 藍(lán)色思考帽：冷靜的藍(lán)色，提醒人控制討論的過程，使用不同的思考帽達(dá)成討論的目標(biāo)。 ? 黑色思考帽：嚴(yán)肅、陰沉的黑色，提醒人以謹(jǐn)慎的方式思考問題，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險、缺點，進(jìn)行評估和判斷。我們有什么信息？我們需要得到什么信息 ? ? 紅色思考帽：熱烈的紅色，提醒人在討論中考慮人的感情因素，抒發(fā)情緒，表達(dá)感覺，利用直覺和預(yù)感。這是一個通用的全面認(rèn)識和分析問題的框架：六頂思考帽就是在思考問題的時候從六個不同的角度思考問題，以此激發(fā)人的想象力，提醒人們從不同的角度思考問題，形成全面看問題的思維框架。 例會過程中用到的工具 /方法： （ 1）六頂思考帽 例會要開好，是需要一些技巧的，要避免出現(xiàn)以下現(xiàn)象：不是在面紅耳赤的爭論中不歡而散，就是在口是心非的妥協(xié)之后不了了之。 ◆下午 35點之間，最好不要安排例會。 ◆上午 1012點或下午 13點之間，最適合調(diào)動員工集思廣益。 ◆上午 910 點之間，員工已經(jīng)開始進(jìn)入工作狀態(tài)。這個時候的員工，心緒尚且混亂，還需一段時間才能進(jìn)入工作狀態(tài)。 例會結(jié)束后，由記錄員將會議記錄整理成表格形式的班組工作計劃，并發(fā)表、張貼。會前的準(zhǔn)備工作與會后的跟蹤工作具體包括寫、發(fā)備忘錄，制定跟蹤計劃等。但是，它們卻是保證例會成敗的關(guān)鍵。 例會結(jié)束時，班組長對例會內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)，可以帶領(lǐng)組員喊出班組的口號，并安排下次會議。組員可以根據(jù)上一階段工作情況，提出下一階段個人工作計劃。鼓勵方式可以為獎勵小禮物，鼓掌表揚等。對工作完成較好的組員給予肯定和鼓勵。 21 由班組長開始，與會的每一位成員匯報上階段的工作，以及工作完成情況。班組長可以帶領(lǐng)大家以做操，或者小游戲的方式作為例會的熱身活動。一個中心包括： ? 例會的開始，具體包括例會的時間安排以及主要內(nèi)容，確定例會記錄人。 20 班組例會舉行工作指導(dǎo) （ 1）例會高效舉行的技巧： ? 會前好好籌劃 ? 遵守時間 ? 班組長控制整個例會過程，按部就班 ? 作評論和歸納 ? 記錄所有決定，建議和負(fù)責(zé)人 （ 2）例會流程 固定的例會流程規(guī)范主要包括一個中心、兩個基本點。同時，對員工一周的表現(xiàn)予以評價和肯定，對工作中的重點和難點進(jìn)行討論。鼓勵員工士氣，調(diào)動組員工作激情，激發(fā)組員工作積極性。其他例會，各班組可以根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況以及班組管理情況，靈活安排。 19 通過多種例會展開班組工作 班組例會原則上應(yīng)定期、定時舉行。 （ 3） 激發(fā)成員熱情，挖掘員工潛能 通過班組開展例會活動，激發(fā)員工的工作熱情，通過鼓勵性的語言和行為，調(diào)動員工的積極性，挖掘員工的潛能。一方面，對于管理中出現(xiàn)的問題，能夠集思廣益，并能夠討論出最優(yōu)的方法進(jìn)行結(jié)局；另一方面，增強(qiáng)員工的歸屬感，使得員工對于班組的管理工作有主人翁意識，從而促進(jìn)班組管理工作的開展。 （ 2）交流工作信息，分享工作經(jīng)驗 通過班組開展例會活動，向員工傳達(dá)，管理以及業(yè)務(wù)的信息。作為班組工作開 展的基礎(chǔ)。 18 班組例會旨在通過一種開放的形式，讓班組成員充分表達(dá)對于業(yè)務(wù)開展以及班組管理工作的想法和意見，充分討論，并對工作的改進(jìn)產(chǎn)生促進(jìn)作用。在這個大前提下，充分激發(fā)團(tuán)隊成員的積極性。 ? 解決反抗與抵制情緒 班組中可能會存在個別員工對于班組長的工作要求和知道有一定的反抗和抵制情緒。 ? 快刀亂斬麻的魄力 要想在當(dāng)今時代保持一定的競爭力，班組在決策和實施決策計劃時必須當(dāng)機(jī)立斷；任何延誤都會造成嚴(yán)重后果。班組成員如果不具備關(guān)于班組的基本知識，自然難以認(rèn)識到他的一項工作，一個決定會對其他團(tuán)隊和整個公司帶來的潛在影響 。并讓團(tuán)隊在總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)過程中成長，以確保類似的過失不再發(fā)生。 ? 在經(jīng)驗教訓(xùn)中成長 如果班組的工作開展中出現(xiàn)了問題，或是做出了錯誤的判斷，班組長應(yīng)當(dāng)同班組成員一起坐下來，反省錯誤發(fā)生的原因，強(qiáng)調(diào)從這次教訓(xùn)中可以學(xué)到什么。強(qiáng)化班組發(fā)現(xiàn)問題和解決問題 的能力。 常見的團(tuán)隊管理誤區(qū)有以下一些：團(tuán)隊缺少關(guān)鍵技能和知識及解決辦法；團(tuán)隊的計劃不連貫；團(tuán)隊成員的傲慢情緒；團(tuán)隊分工不清，人員責(zé)任不明；團(tuán)隊總是追求短期目標(biāo)；團(tuán)隊中經(jīng)常有制造混亂的成員；團(tuán)隊成員之間缺少協(xié)同工作的習(xí)慣等。慶祝會不必太隆重，只要即使讓團(tuán)隊知道他們的工作相當(dāng)出色就行 。很多時候，工作是由一個團(tuán)隊完成的。這就傳遞給員工一個信息，他的業(yè)績值得所有人關(guān)注和贊許。 ? 當(dāng)眾表揚。書面的祝賀能使員工看得見班組長的賞識。 ? 便條贊揚。當(dāng)員工完成工作時，班組長可以當(dāng)面表示祝賀。如果把這種坦誠的交流和雙方信息共享變 成班組工作過程中不可缺少的一部分，激勵的作用就更明顯了。從而激發(fā)員工的潛能。例如： ? 為員工提供一份挑戰(zhàn)性的工作。不能想到了才激勵，沒想到就不激勵。 ? 形式多樣原則：依據(jù)表揚、一個稱號、一個手勢都可以起到激勵的效果。 如何才能科學(xué)的對班組成員進(jìn)行激勵呢？科學(xué)的激勵有以下幾個基本原則： ? 公 平公正原則：只有公平公正的激勵才有公信力。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn) 15 變?yōu)閱T工努力工作的動力。對于班組來說，激勵是保持班組成員活力、積極性和能動性的重要手段?？梢酝ㄟ^各種聚會形式，營造一種輕松的氛圍，讓大家聊聊自己的生活，分享自己的快樂，無形中，班組成員之間的距離就會越來越近，并且能夠促進(jìn)大家互相理解和支持。班組長可以定期整理相關(guān)的意見和解決方法，通過例會或者板報等方式進(jìn)行反饋。 班組長也可以設(shè)置班組長的信箱，及時了解、掌握組員對自己管理方法的意見和建議。另一方面， 14 網(wǎng)上的溝通，可以減少員工之間的隔閡，使一般性的溝通更加暢通，效率。 ? 非正式的隨時溝通：通過 ，飛信，班組長信箱等形式來完成。 （ 4）談心要善于“關(guān)心” 在談心中廣開渠道，尋找做思想工作的“同盟軍”（如員工們的家長、妻子、同學(xué)等），先通過做相關(guān)人員的工作，讓他們用“慈母心 ”、 “夫妻情”、“同學(xué)情”來關(guān)注對方的思想動態(tài)，讓談心的“獨角戲”變成“大合唱”，用親情、愛情、友情調(diào)動被談話員工的積極性。 （ 3）談心要善于“激勵” 一般的談心，或是指出對方的不足，或是提出批評的意見，效果往往不理想，這是因為空談“大道理”而引發(fā)了被談話職工的逆反心理?！闭勑倪^程中，可以主動找被談話的員工一起去做對方喜歡的事情，如業(yè)余下棋或打球。不妨自己先降降格，勇于承擔(dān)責(zé)任，然后再指出對方的思想癥結(jié)，讓對方通過班組長的“自責(zé)”而冷靜思考，不斷反思自己的錯誤。班組長 在與班組員工談心時，應(yīng)該注意方式方法。 13 【小貼士】 談心是班組長與職工進(jìn)行思想交流、感情溝通的好方法，但談心要掌握好“火候”。了解和掌握班組成員的思想動向。 ? 績效面談：每 月初，班組長根據(jù)班組成員上月的表現(xiàn)，全面、客觀的進(jìn)行評價，找出組員工作中的問題，提出改進(jìn)建議，并對優(yōu)秀表現(xiàn)予以鼓勵，同時表達(dá)對組員的期望，以提高員工工作績效。班組長要準(zhǔn)確理解、把握上級文件精神，消化、吸收后再結(jié)合班組實際情況，因地制宜地詳細(xì)傳達(dá)文件、布置工作。具體可以采取一下幾種溝通形式： ? 班組例會：班組長可以通過定期例會，與班組成員進(jìn)行溝通。通過正式或非正式的渠道，以及多種場合的交流，打破交流障礙，營造良好的溝通氛圍。班組溝通包括班組長與班組成員之間的溝通以及班組成員之間溝通兩個層面。而對于班組長來說溝通技能更是處理班組內(nèi)部管理問題、技術(shù)問題的關(guān)鍵。在生活中，項班組長需要多關(guān)心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團(tuán)隊 的溫暖，另外，通過建立班組文化理念，并以此為基礎(chǔ)組織豐富多彩團(tuán)隊建設(shè)活動，營造良好的文化氛圍。 在班組內(nèi)部，通過大家的一致努力，完全可以營造出一個積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍。 班組長可以為班組樹立一個明確的目標(biāo)，比如在全省業(yè)務(wù)競賽中力爭前三名，并且給員工規(guī)劃出一個好的發(fā)展遠(yuǎn)景和個人的職業(yè)發(fā)展計劃，使得員工為一個共同的目標(biāo)而努力。好的班組長善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)。 班組長雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者，但是更應(yīng)該成為遵守規(guī)章制度的表率。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行 者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。一個強(qiáng)勁的管理者首先是一個規(guī)章制度的制定者。 而班組長在團(tuán)隊管理中相當(dāng)于攪拌機(jī)的作用，組織會議、討論、學(xué)習(xí)、攻關(guān)和休閑等活動，與成員之間形成良好的溝通，對員工有效激勵，激發(fā)員工的潛能，最終能形成明智的決策?；炷林械乃褪且环N良 好的團(tuán)隊氛圍，團(tuán)結(jié)信任積極向上的工作氣氛。每個成員的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)技能、工作經(jīng)驗和年齡性別按比例的配置，達(dá)到合理的互補，決定了這個團(tuán)隊的基本要素。團(tuán)隊管理就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土，將一個個獨立團(tuán)隊成員變成一個堅強(qiáng)有力的團(tuán)體，從而能夠順利完成項目的既定目標(biāo)。班組長、班組成員通過班組大事記，就可以清晰地了解到本班組 發(fā)展 的來龍去脈，對班組發(fā)展過程中的重大事件、 重要 人物等有一個整體的認(rèn)識和了解，從而增強(qiáng)對本班組的自豪感和歸屬感。班組 長應(yīng)充分了解班組內(nèi)部 的各項 工作職責(zé)與 流程 ，找到問題所在 ，并 不斷優(yōu)化班組內(nèi)部的 職責(zé)分工 ，以確保班組高效完成工作目標(biāo)。以 高效率、低成本的 運作為目的，減少不必要的環(huán)節(jié)。 如何讓班組的每個成員在發(fā)揮自身最大潛力的同時，協(xié) 8 助團(tuán)隊共同完成目標(biāo)，是班組長需要考慮的一個重要問題。 其次，崗位職責(zé)與分工 既 要 體現(xiàn) 出各自 獨立、彼此有 分工，又要體現(xiàn)出 相互 協(xié)作與 支撐。 如何才能定義清晰 合理的崗位職責(zé)與 分工呢？ 首先，應(yīng)保證各崗位工作職責(zé) 之間沒有重疊或斷點。 2 本班組內(nèi)部的崗位設(shè)置與職責(zé)分工 清晰界定了班組的工作職責(zé)之后， 另一項基礎(chǔ)工作就是圍繞班組 目標(biāo) 進(jìn)行任務(wù)分配與職責(zé)分工 。 班組的職責(zé)一方面界定了班組工作對于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的價值； 另一方面，規(guī)定了班組應(yīng)該承擔(dān)的工作任務(wù)，以及 具體的工作開展方式 。 7 第 二