【正文】 nt），它是在供應鏈環(huán)境下能獨立自主運行的實體，它具有自己的知識、目標和能力。 4） 多對多：即多個委托企業(yè)與多個代理企業(yè)合作；這是以上幾種模式的交叉組合，管理難度最大，激勵 約束機制的設置因企業(yè)之間的交叉而更為復雜。 3） 多對一：即多個委托企業(yè)與一個代理企業(yè)合作，例如著名的博世公司就是既作為奧迪公司的代理企業(yè)，又作為奔馳公司的代理企業(yè)，分別為他們提供零部件。多個代理企業(yè)可能是同一種零部件的供應商，也可以是不同零部件的供應商，就是說在供應鏈中處于不同的層次，相對管理難 度大。 廣東美的集團股份有限公司 版權(quán)所有 14 供應鏈企業(yè)合作的運作模式 從代理實體的角度來 看，供應鏈企業(yè)合作運作模式可以表現(xiàn)為以下幾種形式： 1） 一對一：即一個委托企業(yè)與一個代理企業(yè)合作，比如一個供應商只為一個制造商提供原材料的合作，在供應鏈管理中，強調(diào)下游企業(yè)盡可能少的減少上游企業(yè)（制造商要求盡可能少而精的供應商），在增強相互之間信任度的基礎上，以減少管理的復雜性和難度，這種模式下的合作，企業(yè)的聲譽以及相互之間的信任是極其重要的。國內(nèi)面皮供應商與肯德基再次失之交臂。因為所有的面皮都要做 到大小、厚度、規(guī)格、韌性、溫度控制一模一樣，而且要求保證每日的供應數(shù)量和質(zhì)量持續(xù)和長期穩(wěn)定，其背后更深層次的要求是供應商整個生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)和物流過程標準、高效、精確和安全，因而要求供應商要有長期的戰(zhàn)略考慮。但是令人遺憾的是，這個看似簡單的洋肉卷除調(diào)料“莎莎醬”進口外，連外面那層薄薄的面皮也要進口。 合作策略模式的選擇對于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略具有重要影響。臨時性合作模式的優(yōu)勢在企業(yè)需要 有特殊技能的職工或需要短期的設備或資源而又不需永久擁有，或在企業(yè)有超額工作時尤為顯著。 3） 短期臨時性合作 一些企業(yè)在完全控制他們的主導產(chǎn)品生產(chǎn)過程的同時，會外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、臨時性的服務。在市場產(chǎn)生一定的市場需求時，需要企業(yè)之間形成一定的策略性合作，企業(yè)之間采用中期的策略性合作模式，以應對急劇變化的市場機會，在市場需求消失后，這種合作即告結(jié)束。合作的規(guī)模比長期戰(zhàn)略性合作小，但是比短期臨時性合作大，是基于一定項目的合作。 尤其在高科技領域，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須盡可能小而有柔性，并盡可能的在合作過程中與其他企業(yè)采用長期的戰(zhàn)略性合作模式。 Altera 公司是一個高密 CMOS 邏輯設備的領頭企業(yè)，當時它有了一個新的產(chǎn)品設想，但是它沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的 Intel 公司能生產(chǎn)，因此，他們達成一個協(xié)議： Intel 公司為 Altera 公司生產(chǎn)這種 硅片，而 Altera 公司授權(quán) Intel 公司生產(chǎn)和出售 Altera 的新產(chǎn)品。 通常形成戰(zhàn)略合作關(guān)系的企業(yè)之間主要是為了實現(xiàn)在產(chǎn)品、資本、研究開發(fā)市場、銷售等方面的互補優(yōu)勢。 廣 東 美 的 企 業(yè) 集 團 采 購 中 心 2020 169。所以必須從長遠的觀點、戰(zhàn)略的觀點來考慮供應鏈管理問題。 1） 長期戰(zhàn)略合作模式 供應鏈企業(yè)強調(diào)企業(yè)之間的戰(zhàn)略性合作關(guān)系，考慮供應鏈的戰(zhàn)略問題，認為它是趨向于操作性的。供應鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應商關(guān)系的區(qū)別主要體現(xiàn)在表 1 所示的幾個方面。 二、供應鏈合作關(guān)系的發(fā)展改變了企業(yè)間的合作模式 在新的競爭環(huán)境下，供應鏈合作關(guān)系研究強調(diào)直接的、長期的合作，強調(diào)共有的計劃和共同的解決問題的努力，強調(diào)相互之間的信任與合作。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級別的企業(yè)集成模式。 廣東美的集團股份有限公司 版權(quán)所有 12 戰(zhàn)略伙伴的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。但是在信息共享（透明性），服務支持（協(xié)作性），并行工程（同步性），群體決策（集智性），柔性化與敏捷性等方面都不能適應越來越劇烈的市場競爭的需要，企業(yè)需要更高層次的合作與集成，于是產(chǎn)生了基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)模型。為了達到生 產(chǎn)的均衡化和物流同步化，加強了部門間、企業(yè)間的合作與溝通，物流關(guān)系階段的主要特征是基于物料的從供應商到制造商的轉(zhuǎn)換過程的集成，除了價格，是一種作業(yè)層和技術(shù)層次的合作關(guān)系，這種關(guān)系注重的是服務的質(zhì)量和可靠性（交貨的頻繁規(guī)律和時間準確率，供應的小批量和質(zhì)量）。而對于制造商來說，要提供的活動和服務包括：控制供應市場、管理和控制供應網(wǎng)、提供培訓和技術(shù)支持、為供應商提供財務服務等等。D、設計、信息、物流等）。在集成 /合作邏輯思想指導下，供應商和制造商把他們的相互的需求和技術(shù)集成在一起，以實現(xiàn)為制 造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標。 20 世紀九十年代以后，供應鏈企業(yè)間合作關(guān)系逐漸成為企業(yè)決策者關(guān)注的核心問題。 企業(yè)間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。 廣東美的集團股份有限公司 版權(quán)所有 11 也有人將傳統(tǒng)的供應關(guān)系向供應鏈合作關(guān)系轉(zhuǎn)變劃分為兩個階段： 1970s1980s，以加強基于產(chǎn)品 /物流的關(guān)系為特征； 1980s1990s，以實現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作關(guān)系為特征，如圖 1 所示。企業(yè)間的競爭 壓力非常大，但這種壓力是企業(yè)為了更好地發(fā)展而自我施加的。企業(yè)間過去是你死我活的競爭，現(xiàn)在由于市場全球化的發(fā)展，經(jīng)營難度和經(jīng)營風險不斷加大，企業(yè)間不得不加強更緊密的合作。競爭壓力很大，但比較穩(wěn)定。市場變化加快，縱向一體化經(jīng)營反應遲緩，失去市場風險、投資風險、行業(yè)經(jīng)營風險都不斷增大，企業(yè)逐漸由縱向一體化經(jīng)營轉(zhuǎn)向橫向一體化經(jīng)營，采取快速響應市場變化的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)間合作比較緊密，部分合伙具有一定的戰(zhàn)略性，競爭壓力適 中。市場競爭激烈混亂，顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量要求日益提高。市場上產(chǎn)品供應日趨飽和，企業(yè)間的競爭非常激烈，殺傷力極大；競爭壓力很高，具有爆炸性，令人無法忍受。企業(yè)各忙各的，競爭比較溫和、友好，競爭壓力較輕、穩(wěn)定。這時期的 市場基本上是供不應求。一年半之前率先取得 A 計劃核準的臺灣 IBM 公司， 7 月 11 日在臺北慶祝成為第一個完成 A 計劃的業(yè)者，臺灣地區(qū)同時也是 IBM在美國本土以外，第一個導入整合性電子化采購的市場，并 至少領先了其它國家及地區(qū)半年以上的時間。僅 2020 年第一季度， IBM通過網(wǎng)絡完成的貨物和服務訂單就有 47 億美元，僅第一季度，電子采購就為 IBM 節(jié)約成本5600 萬美元。電子采購為IBM 提供了最高效的購貨服務手段，它有效的將供貨商、用戶和業(yè)務伙伴聯(lián)系在一起，為向客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的服務創(chuàng)造了良好的條件。早在多年前， IBM 就開始由傳統(tǒng)采購方式向電子采購進行轉(zhuǎn)變。 ? 電子采購策略和流程咨詢 ? 集中采購獲得快速投資回報 (ROI) ? 正確的方案需要正確的實施 ? 降低投資的好選擇 : 電子商務運維服務 成功案例 IBM 廣 東 美 的 企 業(yè) 集 團 采 購 中 心 2020 169。 采購策略 IBM 的專家將與企業(yè)在采購的整個流程中協(xié)同工作，提供國際先進的采購策略，包括購買策略，選擇供應商策略，采購單合同策略，供應商關(guān)系管理策略等來幫助企業(yè)降低采購支出。 效益評 估 在開始實施電子采購計劃之前，企業(yè)首先要做的是在合作伙伴的幫助下，從戰(zhàn)略的高度對整個電子采購項目可能對企業(yè)帶來的損益進行廣泛而深入的分析和評估。 IBM 已經(jīng)實施過上百個的電子采購咨詢和實施項目，全球資深采購顧問、 IT 專家、商務專家已經(jīng)從中吸取了豐富的經(jīng)驗。 電子采購解決方案的優(yōu)勢 實施了電子采購后 實施前的傳統(tǒng)采購 支出 低 高 流程處理 手工 自動 處理費用 中 低 采購單周期 幾天 幾小時 錯誤率 中 高 定單狀況 不可知 在線可得 數(shù)據(jù) 冗余 清晰可查 電子采購包括的領域 IBM 的電子采購解 決方案將最新的信息技術(shù)和國際先進的采購管理經(jīng)驗融入了企業(yè)采購管理涉及的全部流程之中，從內(nèi)部的需求分析，資金籌劃，到采購中的戰(zhàn)略分析，采購單處理，和供應商管理中的篩選，簽約，管理和跟蹤等部分。在一項對全球２ ００家大企業(yè)的調(diào)查顯示，３０％的企業(yè)已實施了電子采購初始方案，６１％的企業(yè)已開始籌劃或考慮電子采購方案。通過這個先進的解決方案，可以將企業(yè) 廣 東 美 的 企 業(yè) 集 團 采 購 中 心 2020 169。 ? 和供應商關(guān)系緊張 企業(yè)面對多變的市場，盡管付出很大努力，但是仍舊與供應商 之間摩擦不斷；難以發(fā)展新的合格供應商；供應商轉(zhuǎn)換成本高 電子采購 如何解決這些問題？隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的突飛猛進，電子采購將成為一種有效的采購方式，能夠?qū)⒉少徆δ苻D(zhuǎn)變成交易場上一個強有力的競爭武器。 而其中 80%定單的采購花費的總量只是總采購花費的 20% ? 采購時間過長 復雜的流程包括信息查詢發(fā)布，招標投標評標，洽談簽約結(jié)算，物流配送交割等等全部手工作業(yè)，消耗了極大的時間成本和人力成本，同時對市場的反應速度不能滿足需要。 ? 采購手段的多樣化，包括招標采購、尋價采購、單一來源采購和競爭談判采購等 ? 采購的煩惱 企業(yè)中采購部門角色和定位的變化，使傳統(tǒng)的采購模式有很多不便之處。 ? 采購在企業(yè)運營中的地位越來越重要，已經(jīng)逐漸從行政部門中獨立出 來，與生產(chǎn)、銷售、市場、財務和客戶關(guān)系管理等部門呈同等地位，變成了考慮企業(yè)戰(zhàn)略必不可少的重要因素。 Profit 5 廣 東 美 的 企 業(yè) 集 團 采 購 中 心 2020 169。如圖所示，在某企業(yè)的營業(yè)額中，采購支出占 50%，利潤 5%，其它支出 45%，如果要提高利潤至 %, 企業(yè)有兩種選擇，要么提高銷售 50%，要么降低采購成本 5%。在經(jīng)濟壓力不斷增長的情況下，如何降低成本、創(chuàng)造利潤，將成為企業(yè)不得不面對的最重要的問題。產(chǎn)品的生命周期縮短，利潤下降；市場 競爭加劇，不斷出現(xiàn)企業(yè)間的聯(lián)合和購并以提高競爭力；企業(yè)全球化后的新的管理問題等等。在提高其自身的運作效率的同時，企業(yè)可以開始同供應商和客戶一道發(fā)展被稱為 擴展企業(yè) （ Extended enterprise）的一種供 應鏈成員間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。一旦供應鏈重組工作完成，就可以開始進行性能指標的評測和爭取最佳業(yè)績的工作。大多數(shù)公司都是從 SCOR 模型的第二層開始構(gòu)建他們的供應鏈，此時常常會暴露出現(xiàn)有流程的低效或無效，因此須要花時間對現(xiàn)有的供應鏈進行重組。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績而不需要開發(fā)軟件。 廣東美的集團股份有限公司 版權(quán)所有 7 圖五 流程元素所需要的輸入和可能的輸出 SCOR 模型中所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、成本、服務 /質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評測尺度，以及軟件特性要求。 圖四 用 SCOR 模型第二層流程元素描述的供應鏈流程 此時，企業(yè)通過使用 SCOR 模型可以了解每一 個流程元素需要哪些信息輸入，并期望哪些 信息輸出 (如圖五所示 )。 廣東美的集團股份有限公司 版權(quán)所有 6 為了使用 SCOR 這個供應鏈診斷工具，第一步應從企業(yè)供應鏈的物理布局 (Physical layout) 開始構(gòu)建供應鏈的工作 (如圖三所示 )。圖二描述了 SCOR 模型中第二 層的 19 個標準流程元素。企業(yè)可選用該層中定義的標準流程單元構(gòu)建他們的供應鏈。企業(yè)通過對第一層 SCOR 模型的分析，可根據(jù)下列供應鏈運作性能指標作出基本的戰(zhàn)略決策： 圖一 SCOR 第一層流程定義 交付性能：