【正文】 ,但這些模型都普遍是以實力 ...1 前言 在 20世紀 90 年代，由于全球制造的出現(xiàn)導(dǎo)致全球競爭日益加劇，并且用戶的需求呈現(xiàn)多樣化、變化頻繁的趨勢。下面將對信息交流和契約的制訂進行詳細的論述。意見被 匯總到中央服務(wù)器，傳送至采購管理信息處理系統(tǒng)，系統(tǒng)生成聯(lián) 廣 東 美 的 企 業(yè) 集 團 采 購 中 心 2020 169。因此供應(yīng)鏈的核心企業(yè)是此供應(yīng)鏈的“領(lǐng)航員”，是領(lǐng)導(dǎo)者。它應(yīng)該包含一下內(nèi)容： 廣 東 美 的 企 業(yè) 集 團 采 購 中 心 2020 169。因此，契約應(yīng)對信息交流提出保障措施，例如規(guī)定雙方互派通信員和規(guī)定每月舉行信息交流會議等。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在 SCOR 模型中。 SCOR 模型是一個嶄新的基于流程管理的工具，國外許多公司已經(jīng)開始重視、研究和應(yīng)用 SCOR。 ? 采購的目的更關(guān)注于價格，而不是僅僅完成采購 ? 企業(yè)采購人員實現(xiàn)從戰(zhàn)術(shù)性角色向戰(zhàn)略性角色的轉(zhuǎn)變，他們大部分時間和精力將放在策略規(guī)劃，未來供應(yīng)預(yù)測，策略性成本控制，開發(fā)并培養(yǎng)有競爭力的供應(yīng)伙伴等方面。 IBM 能夠在支出分析、流程分析、組織分析等方面與企業(yè)一起分享自己的經(jīng)驗。 自由競爭時期（ 1972 年 —— 1985 年）。 在傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系中，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的，供銷總是處于次要的地位?；谶@種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導(dǎo)向化程度更高，模塊化，簡單化產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化組件，使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強了業(yè)務(wù)外包（ outsourcing）這種策略的利用。這樣兩家都通過合作獲得了單獨所不可能獲得的競爭優(yōu)勢， Altera 獲得了 Intel 的生產(chǎn)能力，而 Intel 獲得了 Altera的新產(chǎn)品的相關(guān)利益。這對國內(nèi)面皮供應(yīng)商而言是一個很好的機會，但遺憾的是，國內(nèi)很多供應(yīng)商更看重的是短期利潤，不能致力于長期的標(biāo)準(zhǔn)和穩(wěn)定發(fā)展，不愿下功夫整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)，因此肯德基在國內(nèi)找不到合適供應(yīng)商的情況下，不得不從美國和澳大利亞進口面皮。 廣東美的集團股份有限公司 版權(quán)所有 15 即 Agent 具有知識和知識獲取與應(yīng)用的能力、有與環(huán)境進行通訊的能力、及達到目標(biāo)的 事物處理的方法。顧客是供應(yīng)鏈中唯一真正的現(xiàn)金流入點，所有其它的現(xiàn)金流動只不過是發(fā)生在供應(yīng)鏈中的資金交換 (假定供應(yīng)鏈各組織都是獨立的實體 )，這種現(xiàn)金交換增 加供應(yīng)鏈的成本。 供應(yīng)鏈流程觀 供應(yīng)鏈包含了一系列流程，這些流程發(fā)生在一個組織內(nèi)部或供應(yīng)鏈中不同組織之間，它們結(jié)合在一起共同實現(xiàn)客戶對產(chǎn)品的需求。 Dell 的顧客，通過在線采購，側(cè)重的是品種和客戶化。這種戰(zhàn)略吻合的思想也延伸到 Dell 其他職能的策略中，例如，它的新產(chǎn)品開發(fā)策略應(yīng)當(dāng)注重設(shè)計易于客戶化的產(chǎn)品，包括設(shè)計多種產(chǎn)品的共同平臺和使用通用零部件。 1. 庫存 庫存是指供應(yīng)鏈中的所有原材料，在制品和成品。在供應(yīng)鏈中需要保持多少安全庫存是一個關(guān)鍵決策，人們必須在庫存過多造成的成本和庫存不足造成的脫銷成本之間作出取舍。 運輸自主或外包：過去，運輸職能許多是由公司內(nèi)部自己完成的，由于現(xiàn)在強調(diào)的是公司核心能力，因此許多運輸任務(wù) (甚至整個物流系統(tǒng) )都是由外包 (第三方物流 )完成。 4. 信息 信息包含了整個供應(yīng)鏈中有關(guān)庫存，運輸，設(shè)施和顧客的所有數(shù)據(jù)和分析。 使能技術(shù)：有許多技術(shù)可用來共享和分析供應(yīng)鏈中的信息，供應(yīng)鏈經(jīng)理必須決定使用什么技術(shù)，以及如何集成這些技術(shù)到他們自己的公司及其 伙伴公司。 協(xié)作和信息共享：當(dāng)供應(yīng)鏈各組織都朝著最大化供應(yīng)鏈總營利的目標(biāo)運作時，供應(yīng)鏈協(xié)作就出現(xiàn)了；缺 少協(xié)作可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈營利的顯著損失。 廣東美的集團股份有限公司 版權(quán)所有 22 能力 (柔性 vs. 效率 )：設(shè)施的能力對供應(yīng)鏈響應(yīng)和效率也有影響，過剩的能力具有柔性但低效率。公司也可以同時利用庫存和運輸來增加供應(yīng)鏈響應(yīng)和效率，這時的最優(yōu)決策通常意味著在兩者之間找到正確的平衡。庫存決策就是要在增加庫存獲得響應(yīng)和減少庫存獲得效率之間作出選擇，供應(yīng)鏈經(jīng)理能夠利用庫存作為驅(qū)動來取得競爭策略所瞄準(zhǔn)的響應(yīng)和效率水平。 供應(yīng)鏈性能的驅(qū)動 圖 3 供應(yīng)鏈決策框架 要了解一個公司怎樣通過供應(yīng)鏈響 應(yīng)和效率來改進供應(yīng)鏈性能，人們必須研究供應(yīng)鏈性能的 廣 東 美 的 企 業(yè) 集 團 采 購 中 心 2020 169。在另一端，公司可以有一個高度柔性和快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈，專長于生產(chǎn)種類繁多的產(chǎn)品；在這種情況下，其產(chǎn)品成本會比效率供應(yīng)鏈中的成本更高。 通過對產(chǎn)品設(shè)計流程的改進，使推 /拉邊界盡可能延后，便可在充分利 用規(guī)模經(jīng)濟的同時實現(xiàn)大量顧客化 ( Mass customization). 廣 東 美 的 企 業(yè) 集 團 采 購 中 心 2020 169。由于供應(yīng)鏈運作是短期決策，通常具有更小的需求不確定性。供應(yīng)鏈的價值是指最終產(chǎn)品銷售給客戶帶來的收入與供應(yīng)鏈滿足客戶需求所 支付的總成本之差，供應(yīng)鏈營利 (supply chain profitability)是指整個供應(yīng)鏈各組織所共享的總利潤。企業(yè)之間的合作也可以看作是代理實體之間的合作。例如，據(jù)報道，肯德基新推出的“墨西哥雞肉卷”在中國近 700 家餐廳甫一上市，就大受歡迎。 廣東美的集團股份有限公司 版權(quán)所有 13 在戰(zhàn)略合作模式種，通過與合作伙伴的戰(zhàn)略合作，使得雙方把自己的資 源投入到共同的任務(wù)（諸如共同的開發(fā)研究）中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險，同時，也使企業(yè)可以獲得比單個企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。供應(yīng)商在產(chǎn)品組、柔性、準(zhǔn)時等方面的要求較高。于是產(chǎn)生了“ Win— Win”的合作競爭和企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作模式 by AMT 馬士華 一、供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系與合作方式的發(fā)展 Lamming 在《超越伙伴關(guān)系：革新的戰(zhàn)略和精細供應(yīng)》一書中，將自動化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的發(fā)展分為五個階段： 傳統(tǒng)關(guān)系階段（ 1975 以前）。 以戰(zhàn)略開始，用技術(shù)解決 IBM 提供的電子采購服務(wù)，通過清晰的步驟，完整的幫助客戶實現(xiàn)量身定制的電子采購，簡單的說就是 從戰(zhàn)略開始，用技術(shù)解決 。因此抓住采購這個核心問題，企業(yè)就能夠用最少的資源辦最大的事情。 廣 東 美 的 企 業(yè) 集 團 采 購 中 心 2020 169。 SCOR 不是第一個流程參考模型，但卻是第一個標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參 考模型。對供應(yīng)商實行免檢，是對供應(yīng)商質(zhì)量控制水平的最高評價。這種控制過程需要在每次采購之前簽訂一個購銷合同，此合同必須盡量考慮到過程中會發(fā)生的任何情況，這是很難做到的。 為供應(yīng)商提供信息技術(shù)的支持是必要的，因為信息平臺的使用是要雙方同時進行才可實現(xiàn)的，而且平臺的兼容性是不得不考慮的內(nèi)容。聯(lián)系單中包含有物資需求情況、參考價格、供貨要求等信息。這個模型的要點是以信息交流來實現(xiàn)降低庫存，以降低庫存來推動管理優(yōu)化，暢 通的信息流是實現(xiàn)這個模型的必要條件。原有的“縱向一體化”模式已不適合市場發(fā)展的需要，企業(yè)要想生存與發(fā)展，必須制定以盡可能快的速度、盡可能低的成本、盡可能多的產(chǎn)品品種為特征的戰(zhàn)略，將主要精力用于其核心競爭力，同時盡可能多的 利用外部資源。關(guān)于定單驅(qū) 動，馬士華先生的《供應(yīng)鏈管理》中有詳細的介紹，本文就不再作論述了。 廣東美的集團股份有限公司 版權(quán)所有 3 系單發(fā)給供應(yīng)商。多數(shù)情況下最終產(chǎn)品的制造商一般都會成為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，但也有例外的情況。 廣東美的集團股份有限公司 版權(quán)所有 4 A、 損害雙方合作的行為的判定標(biāo)準(zhǔn)，以及此行為要受到的懲罰。防止信息交流出現(xiàn)問題。 SCOR 模型的第一層描述了五個基本流程 (如圖一所示 )：計劃 (Plan)，采購 (Source)，生產(chǎn) (Make)，發(fā)運 (Deliver)和退貨 (Return)。大多數(shù)公司都是從 SCOR 模型的第二層開始構(gòu)建他們的供應(yīng)鏈，此時常常會暴露出現(xiàn)有流程的低效或無效，因此須要花時間對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進行重組。 ? 采購手段的多樣化，包括招標(biāo)采購、尋價采購、單一來源采購和競爭談判采購等 ? 采購的煩惱 企業(yè)中采購部門角色和定位的變化，使傳統(tǒng)的采購模式有很多不便之處。 采購策略 IBM 的專家將與企業(yè)在采購的整個流程中協(xié)同工作，提供國際先進的采購策略，包括購買策略，選擇供應(yīng)商策略，采購單合同策略，供應(yīng)商關(guān)系管理策略等來幫助企業(yè)降低采購支出。市場上產(chǎn)品供應(yīng)日趨飽和，企業(yè)間的競爭非常激烈，殺傷力極大；競爭壓力很高，具有爆炸性，令人無法忍受。 企業(yè)間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級別的企業(yè)集成模式。 尤其在高科技領(lǐng)域，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須盡可能小而有柔性，并盡可能的在合作過程中與其他企業(yè)采用長期的戰(zhàn)略性合作模式。國內(nèi)面皮供應(yīng)商與肯德基再次失之交臂。 在知識經(jīng)濟和信息經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，企業(yè)在供應(yīng)鏈的合作過程中，越來越體現(xiàn)智能體的特征，所以我們將企業(yè)作為 Agent 實體來研究企業(yè)之間的合作關(guān)系。事實上，供應(yīng)鏈中所有信息、物料和資金的流動都會產(chǎn)生成本。有兩種不同的方式來觀察發(fā)生在供應(yīng)鏈中的流程： 1. 周期的觀點 (Cycle view) 供應(yīng)鏈中的流程被分成一系列的周期，每一個流程周期都發(fā)生在供應(yīng)鏈中兩個相鄰組織的接口。因此，一個公司的競爭策略是基于客戶的優(yōu)先考慮來定義的，它瞄準(zhǔn)了一個或多個顧客段，并通過其產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這些顧客的需求。 為了取得戰(zhàn)略吻合，一個公司必須保證它的供應(yīng)鏈能力支持其滿足既定顧客段 (Customer segments)的能力。庫存是一個重要的供應(yīng)鏈驅(qū)動，因為改變庫存政策能大大地改變供應(yīng)鏈效率和響應(yīng)。 季節(jié)性庫存：考慮可預(yù)測的需求變化而保持的庫存。 3. 設(shè)施 設(shè)施是指 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中庫存存放，裝配或制造的地方，工廠和倉庫是兩種主要的設(shè)施類型。由于信息能直接影響其他的驅(qū)動，所以它是供應(yīng)鏈性能改進的最大的潛在驅(qū)動器；信息為公司取得響應(yīng)更快效率更高的供應(yīng)鏈提供了機會。隨著這些技術(shù)能力的增強，這 廣 東 美 的 企 業(yè) 集 團 采 購 中 心 2020 169。拉式的 JIT 系統(tǒng)則需要有關(guān)實際需求的信息，使其在整個供應(yīng)鏈上迅速傳遞，以便零件和產(chǎn)品的生產(chǎn)和分銷能準(zhǔn)確反映實際需求。這里的一個基本選擇是 : 是把設(shè)施集中獲得經(jīng)濟規(guī)模還是分散接近顧客獲得更快的響應(yīng) ? 廣 東 美 的 企 業(yè) 集 團 采 購 中 心 2020 169。反之，如果公司的競爭策略定位于以價格考慮為主的顧客，那么公司可以利用運輸來降低產(chǎn)品成本 (以犧牲響應(yīng)為代價 )。相反，公司也可以利用庫存使自己變得更有效率，例如通過集中存貨來減少庫存；這種策略支持低成本制造商的競爭戰(zhàn)略。當(dāng)然，這種從上至下的方式也不是絕對的，在許多情況下，對四種驅(qū)動的研究或許會指出有必要改變供應(yīng)鏈策略甚至公司的競爭戰(zhàn)略。例如，在效率 /響應(yīng)譜的一端，公司可以有一個有效的供應(yīng)鏈，通過限制種類和利用經(jīng)濟規(guī)模，把能力集中在生產(chǎn)低成本的 P