【正文】 廣東美的集團股份有限公司 版權所有 23 種決策的結果也變得越來越重要。例如，推式 MRP 系統(tǒng)中的信息需要主生產計劃作為輸入，加上物料清單和實際庫存量，計算出包括零件類型，數(shù)量，和發(fā)貨日期的供應商物料需求計劃。 信息在供應鏈中的作用 信息作為主要的供應鏈驅動，由于沒有一定的物理形式而可能被忽略；事實上，信息對供應鏈中的每個環(huán)節(jié)在許多方面都有深層的影響。 設施決策因數(shù) 定位：公司的設施定位決策占供應鏈設計的一大部分工作。無論哪種類型的設施，有關定位，能力以及設施柔性的決策對供應鏈性能都有很大的影響。如果公司的競爭策略是瞄準 具有響快速應要求的顧客，且顧客也愿為這種快速響應做一些額外付出，那么公司可以利用運輸作為驅動器使供應鏈具有更快的響應。 2. 運輸 運輸是把供應鏈中的庫存從一點移到另一點。 庫存在競爭策略中的作用 庫存對支持公司競爭策略的供應鏈能力起著重要作用，如果一個公司的競爭策略要求很高的響應水平，那么公司可以通過定位大量庫存靠近用戶來取得這種響應。 庫存在供應鏈中的作用 供應鏈中存在庫存是因為供應和需求的不匹配。供應鏈策略決定了供應鏈應當以怎樣的效率和響應進行運作，供應鏈必須利用供應鏈驅動來達到供應鏈策略所規(guī)定的性能水平。要做到這一點，有三個基本步驟： 1. 了解顧客：公司必須了解每個既定顧客段的客戶需求，這些需求有助于公司制定期望成本和服務要求。就供應鏈策略而言， PC 制造商可以有所選擇。 為了執(zhí)行公司的競爭策略，公司的價值鏈，從新產品開發(fā)，經營銷，生產，分銷，到服務，以及財務，會計，信息，人事等輔助職能都要發(fā)生作用，每個職能部門必須制定各自相應的策略。圖 2 給出了 DELL 供應鏈的推 /拉流程。對于一個由供應商，制造商，分銷商，零售商和客戶組成的典型供應鏈，整個供應鏈流程可分為四個流程周期 (如圖 1 所示 )：客戶訂單周期，補貨周期，制造周期和采購周期。 3. 供應鏈運作 這一階段的決策時間是周或天，公司根據既定的供應鏈計劃做出具體實現(xiàn)客戶訂單的有關決策，其目的是以盡可能好的方式實施供應鏈計劃。因此，對這些流動的有效管理是供應鏈成功的關鍵。供應鏈是動態(tài)的，其中包含了信息，產品和資金在供應鏈各組織之間的流動，供應鏈的每個組織環(huán)節(jié)執(zhí)行不同的流程，與供應鏈的其它組織相互作用。單個企業(yè)可以看作是在供應鏈中的一個功能實體，比如，制造 Agent、裝配 Agent、銷售 Agent 等。 基于 Agent 的供應鏈環(huán)境下企業(yè)合作模式 隨著信息技術的發(fā)展，供應鏈不再是由人、組織簡單組成的實體，而是以信息處理為核心、以計算機網絡為工具的人 信息 組織集成的超智能體。 廣 東 美 的 企 業(yè) 集 團 采 購 中 心 2020 169。這樣企業(yè)可以縮減過量的經常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產率。 2） 中期的策略性合作 而介于以上兩種模式之間的是一種中期的策略性合作模式。特別是戰(zhàn)略合作伙伴關系應引起重視。在這種企業(yè)關系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭（ timebased）和價值鏈（ value chain）及和價值讓渡系統(tǒng)管理或基于價值的供應鏈管理。 隨著 JIT、 TQM 等技術的應用，傳統(tǒng)的供應關系實現(xiàn)向物流關系的轉變。隨著供應商與制造商戰(zhàn)略層合作的加強，眾多的因素推動供應商與制造商的集成，主要的因素包括：研究和開發(fā)成本的大幅度提高、使用新技術的風險提高、新產品淘汰更快、產品和工序系統(tǒng)復雜性的增加、產品創(chuàng)新性和生產柔性、效率集成的要求。 戰(zhàn)略聯(lián)盟關系時期（ 20 世紀 90年代后期）。 合伙關系時期（ 1982 年前后）。 IBM 率先完成中國臺灣地區(qū)信息業(yè)電子化的 A 計劃，共為參與 A 計劃的 20 家廠商節(jié)省了新臺幣 7 億多元（新臺幣：人民幣約為 4： 1）的費用。IBM 的服務涉及的采購物料的各個范圍，從傳統(tǒng)的直接采購物料， MRO 采購到新興的廣告采購和風險投資的選擇， IBM 都有 非常豐富的資源和智慧與中國的企業(yè)一同分享。 IBM 的 eProcurement service 提供了為企業(yè)量身訂做的電子采購解決方案，可以幫助企業(yè)充分利用電子采購的優(yōu)勢。在很多企業(yè)中，采購主管正在被下面這些問題所困擾： ? 高成本 根據統(tǒng)計，要完成一份采購單的全過程通常需要花費 75 美元到 175 美元。 創(chuàng)造利潤的最佳途徑：降低采購成本 制造業(yè)中采購成本的比重大，采購支出通常占了企業(yè)營業(yè)額的 30%50%，因此控制采購成本可以獲得最佳的效果 。典型的做法是減少供應商、工廠和配送中心的數(shù)量，有時公司也可以取消供應鏈中的一些環(huán)節(jié)。 圖三 供應鏈的物理布局 第二步就是根據企業(yè)自身供應鏈流程的特點，適當選擇 SCOR 模型第二層中定義的標準流程元素來描述其供應鏈 (如圖四所示 )。它定義了供應鏈運作參考模型的范圍和內容，并確定了企業(yè)競爭性能目標的基礎。 SCOR使企業(yè)間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標，并影響今后供應鏈管理軟件的開發(fā)。 此外還應該強調的是，契約應是合作雙方共同制定的，雙方在制定契約時處于相互平等的地位。在基于供應鏈的采購管理中，質量控制主要是由供應商進行的，企業(yè)只在必要時對質量進行抽查。企業(yè)與供應商的長期合作是實現(xiàn)基于供應鏈的采購管理的基礎。在下 一篇文章中本人將介紹一種使小企業(yè)成為供應鏈領導者的采購方式 — 聯(lián)合采購，本文就不對這個問題進行詳細討論了。當最終產品的制造商的實力比較小，不足以對供應商形成約束，供應商就會成為供應鏈的領導者。因為從效果來看 ,這種途徑可以滿足信息傳遞的需要，而價格要比 EDI 低很多。如此往復，直至采購過程完成為止。中央服務器為采購管理子系統(tǒng)提供物資需求信息和庫存信息（在實現(xiàn)零庫存后此信息將不被提供）。 采購管理中的信息交流 設計一個適合于企業(yè)的信息處理系統(tǒng)是實現(xiàn)暢通的信息交流的關鍵，一般將此系統(tǒng)分成信息交流系統(tǒng)和對外信息傳遞系統(tǒng)。生產和技術部門通過企業(yè)內部的管理信息系統(tǒng)根據訂單編制生產計劃和物資需求計劃。供應鏈管理作為一種適合新形勢企業(yè)需求的管理模式，在企業(yè)中得到廣泛運用。 哈里森將供應鏈定義為“是執(zhí)行采購原材料，將它們轉換為中間產品和產成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。供應商通過信息交流，處理來自企業(yè)的信息，預測企業(yè)需求以便備貨，當訂單到達時按時發(fā)貨，貨物質量由供應商自己控制。 A、內部信息交流系統(tǒng) 關于信息處理系統(tǒng)的解決方案有很多，但他們對采購管理的關注卻很少，有的系統(tǒng)甚至不支持采購管理信息的處理。采購管理子系統(tǒng)將對信息進行匯總、加工、分析、處理，根據物資情況數(shù)據庫和供應商情況數(shù)據庫，生成對供應商的聯(lián)系單（“聯(lián)系單”是一種供應商與企業(yè)協(xié)商制訂的信息交流標準）。當采購完成時，系統(tǒng)將把采購過程中供應商的有關信息匯總儲存于供應商情況數(shù)據庫中，同時根據交易物資情況更新物資情況數(shù)據庫。應注意的是，為防止商業(yè)秘密外泄，郵件在傳遞過程中有必要加密。當供應商所處的行業(yè)是受政府保護的行業(yè)時，往往由于政策導向的影響，供應商也會在供應量中處于領導地位。 與供應商的長期契約的制訂 傳統(tǒng)采購管理的過程控制是以企業(yè)監(jiān)督，以合同為考核標準來進行控制的。任何有損于合作的行為都是有害的，不管此行為是供應商引起的還是企業(yè)自己引起的。因此，關于質量控制的條款應明確質量職責，還應激勵供應商提高其質量控制水平。契約在實行一段時間后應考慮進行修改，因為實際環(huán)境會不斷變化，而且契約在制定初期也會有不合適的地方，一定的修改和增減是必要。流程參考模型通常包括一整套流程定義，測量指標和比較基準以幫助企業(yè)開發(fā)流程改進的策略。企業(yè)通過對第一層 SCOR 模型的分析，可根據下列供應鏈運作性能指標作出基本的戰(zhàn)略決策： 圖一 SCOR 第一層流程定義 交付性能：按時或提前完成定單 /計劃的比率 發(fā)運速度：成品庫接到定單 24 小時內 發(fā)運的比率 完成定單性能 定單完成提前期 全部定單完成率 供應鏈響應時間 生產的柔性 供應鏈管理總成本 增值生產率 保修返修成本 資金周轉時間 存貨供應天數(shù) 資金周轉次數(shù) 企業(yè)不可能在上述所有供應鏈性能指標上達到最優(yōu)，因此，合理地選擇那些對企業(yè)的成功最為重要的指標來評測其供應鏈性能極為重要。 圖四 用 SCOR 模型第二層流程元素描述的供應鏈流程 此時，企業(yè)通過使用 SCOR 模型可以了解每一 個流程元素需要哪些信息輸入，并期望哪些 信息輸出 (如圖五所示 )。一旦供應鏈重組工作完成，就可以開始進行性能指標的評測和爭取最佳業(yè)績的工作。如圖所示，在某企業(yè)的營業(yè)額中，采購支出占 50%，利潤 5%，其它支出 45%，如果要提高利潤至 %, 企業(yè)有兩種選擇，要么提高銷售 50%，要么降低采購成本 5%。 而其中 80%定單的采購花費的總量只是總采購花費的 20% ? 采購時間過長 復雜的流程包括信息查詢發(fā)布，招標投標評標，洽談簽約結算，物流配送交割等等全部手工作業(yè)，消耗了極大的時間成本和人力成本，同時對市場的反應速度不能滿足需要。 電子采購解決方案的優(yōu)勢 實施了電子采購后 實施前的傳統(tǒng)采購 支出 低 高 流程處理 手工 自動 處理費用 中 低 采購單周期 幾天 幾小時 錯誤率 中 高 定單狀況 不可知 在線可得 數(shù)據 冗余 清晰可查 電子采購包括的領域 IBM 的電子采購解 決方案將最新的信息技術和國際先進的采購管理經驗融入了企業(yè)采購管理涉及的全部流程之中，從內部的需求分析，資金籌劃，到采購中的戰(zhàn)略分析，采購單處理，和供應商管理中的篩選，簽約，管理和跟蹤等部分。 ? 電子采購策略和流程咨詢 ? 集中采購獲得快速投資回報 (ROI) ? 正確的方案需要正確的實施 ? 降低投資的好選擇 : 電子商務運維服務 成功案例 IBM 廣 東 美 的 企 業(yè) 集 團 采 購 中 心 2020 169。一年半之前率先取得 A 計劃核準的臺灣 IBM 公司， 7 月 11 日在臺北慶祝成為第一個完成 A 計劃的業(yè)者，臺灣地區(qū)同時也是 IBM在美國本土以外，第一個導入整合性電子化采購的市場，并 至少領先了其它國家及地區(qū)半年以上的時間。市場競爭激烈混亂，顧客對產品的質量要求日益提高。企業(yè)間過去是你死我活的競爭，現(xiàn)在由于市場全球化的發(fā)展，經營難度和經營風險不斷加大，企業(yè)間不得不加強更緊密的合作。 20 世紀九十年代以后，供應鏈企業(yè)間合作關系逐漸成為企業(yè)決策者關注的核心問題。為了達到生 產的均衡化和物流同步化，加強了部門間、企業(yè)間的合作與溝通，物流關系階段的主要特征是基于物料的從供應商到制造商的轉換過程的集成，除了價格，是一種作業(yè)層和技術層次的合作關系，這種關系注重的是服務的質量和可靠性（交貨的頻繁規(guī)律和時間準確率，供應的小批量和質量）。 二、供應鏈合作關系的發(fā)展改變了企業(yè)間的合作模式 在新的競爭環(huán)境下，供應鏈合作關系研究強調直接的、長期的合作，強調共有的計劃和共同的解決問題的努力，強調相互之間的信任與合作。 廣 東 美 的 企 業(yè) 集 團 采 購 中 心 2020 169。合作的規(guī)模比長期戰(zhàn)略性合作小，但是比短期臨時性合作大，是基于一定項目的合作。 合作策略模式的選擇對于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略具有