建筑施工企業(yè)項目運營模式分析范文-文庫吧資料
2025-06-04 22:39本頁面
【正文】 較弱，經(jīng)營效益差。部分企業(yè)一度提倡將項目部的組建、人材機(jī)的調(diào)配管理、資金收支與經(jīng)濟(jì)獎罰、工程分包等重大決策權(quán)全部下放給項目經(jīng)理，致使項目經(jīng)理權(quán)力失控，私占建筑材料、瞞報成本構(gòu)成、挪用工程款、越權(quán)代理等投機(jī)行為和權(quán)力尋租盛行，企業(yè)利益受侵害；建筑市場的惡性競爭和企業(yè)管理制度的不健全等復(fù)雜性和不確定性加重了信息不對稱，使企業(yè)無法完全掌握項目經(jīng)理的信息或監(jiān)督成本過高，給其提供了討價還價的空間。，便于管理；，風(fēng)險較小；；、鍛煉隊伍、積累經(jīng)驗；，創(chuàng)造品牌；，企業(yè)收益較高。決策管理層：對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的決策分析、圖表分析、綜合統(tǒng)計輔助決策。對工作業(yè)務(wù)的審批和對執(zhí)行業(yè)務(wù)層的人員進(jìn)行管理工作。 本體系采取三層控制的原則：執(zhí)行業(yè)務(wù)層：對施工現(xiàn)場的管理控制，執(zhí)行業(yè)務(wù)的具體工作。四控：施工質(zhì)量控制、施工進(jìn)度控制、施工成本控制、施工安全控制。 項目級：管理工程項目的現(xiàn)場施工。 公司級：對工程項目和項目經(jīng)理部的管理。一級是公司級管理，二級是項目部管理。 項目竣工后由公司合同預(yù)算部根據(jù)工程中各項合同和工程報表、工程簽證、工程結(jié)算書等核算項目成本； 項目部與公司財務(wù)部簽訂項目資金使用協(xié)議； 項目部根據(jù)項目具體情況編制工程施工組織設(shè)計，進(jìn)行勞務(wù)招標(biāo)，簽訂勞務(wù)承包合同； 由項目經(jīng)理提出項目部管理層方案和人員組成，報公司人力資源部，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子討論通過后確定； 公司通過各種渠道簽訂工程施工承包合同后，在公司范圍內(nèi)通過競選或領(lǐng)導(dǎo)集體協(xié)商的方式確定項目經(jīng)理；凡由項目經(jīng)理部組織采購的，也要經(jīng)公司審批； 2）、公司是投資主體，對外投標(biāo)都由公司統(tǒng)一決策、統(tǒng)一實施。 1）、項目工程款所有權(quán)毫無疑問應(yīng)屬于公司，公司應(yīng)為每一個項目建立一個帳號，由公司財務(wù)部統(tǒng)一管理，項目所發(fā)生的工程款都記入本帳號； 只要以上幾項權(quán)力分配好并使用好了，企業(yè)法人就能管理控制好項目。 5）、機(jī)械設(shè)備的租賃權(quán)。 3）、分包模式、分包權(quán)。 2）、投資決策權(quán)。 其運營模式圖1 所示：公司直管項目實際上就是要加強(qiáng)公司對項目經(jīng)理部的控制力度和決策力度，尤其是項目資金，要求做到能管得住、管得好、管得活。項目經(jīng)理只負(fù)責(zé)施工管理，經(jīng)濟(jì)上不自負(fù)盈虧，實行年薪制，對生產(chǎn)要素的支配權(quán)相對有限。公司直管項目：直管模式、特點及方式：企業(yè)是市場行為的主體，項目由企業(yè)承接、經(jīng)營，并承擔(dān)盈虧，項目部則是企業(yè)組建的一次性的施工生產(chǎn)臨時性授權(quán)機(jī)構(gòu)。，風(fēng)險容易集中。同樣，施工期間給第三人造成的侵權(quán)損害時，施工企業(yè)在對外承擔(dān)責(zé)任后，其損失也可能因內(nèi)部承包人的賠償能力有限往往難以挽回。以對外債務(wù)為例：承包過程中，承包人需要大量采購材料等，必然形成債務(wù)，一旦發(fā)生糾紛，第三人將直接起訴要求施工企業(yè)承擔(dān)責(zé)任。承包人能力的不足，常常導(dǎo)致其承包工程“中途難產(chǎn)”，不能做到按時、按量，不能保證工程質(zhì)量，留下一個不可收拾的“爛攤子”，那么，發(fā)包企業(yè)將毫無疑問地對外承擔(dān)起全部責(zé)任。，容易產(chǎn)生權(quán)利博弈。上世紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)承包在開拓市場、擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模方面獲得了比較好的效果。 上世紀(jì)90年代這種體制在開拓市場、擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模方面獲得了比較好的效果。這種方式民企運營較多。目前國企采用較多。目前采用經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包的較多。項目經(jīng)理繳納工程總造價35%的風(fēng)險抵押金，項目分配按合同規(guī)定完成上繳后由項目經(jīng)理支配，上繳管理費一般在合同價23%。項目經(jīng)理對生產(chǎn)要素的選擇權(quán)、支配權(quán)比較大。項目經(jīng)理除了承擔(dān)現(xiàn)場的管理責(zé)任，開始直接面對市場，擁有部分經(jīng)營權(quán)，但仍受企業(yè)監(jiān)督和約束。其是項目經(jīng)理責(zé)任制進(jìn)一步市場化的產(chǎn)物。由于與直營模式差不多，本節(jié)只描述經(jīng)濟(jì)承包，責(zé)任承包在自營模式中描述。企業(yè)與項目部是管理與執(zhí)行的關(guān)系，企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)要素的配置，各職能部門對項目實行直線領(lǐng)導(dǎo)，通過項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制進(jìn)行管理。責(zé)任承包。企業(yè)內(nèi)部承包是我國企業(yè)在進(jìn)行轉(zhuǎn)換經(jīng)營方式的過程中的一種嘗試，由于內(nèi)部承包從一定程度上能夠解決企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的問題，達(dá)到提高企業(yè)職工積極性、主動性，提高整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益的目標(biāo)，因而受到許多企業(yè)的親睞，在建筑行業(yè)尤其盛行。內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包、特點及方式：內(nèi)部承包是指企業(yè)作為發(fā)包方與其內(nèi)部的生產(chǎn)職能部門、分支機(jī)構(gòu)、職工之間為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)目的，而就特定的生產(chǎn)資料及相關(guān)的經(jīng)營管理權(quán)所達(dá)成的雙方權(quán)利義務(wù)的約定。有實力的，有熱情參與“掛靠”的項目經(jīng)理階層的存在，是解決這個難題的一種途徑。項目管理過程的復(fù)雜性，決定了管理控制的難度，要平衡風(fēng)險、權(quán)力以及利益是很難的。在這一過程中被掛靠人可以得到工程業(yè)績（規(guī)模、影響力等）還能取得不菲收益。接受掛靠能使被掛靠人在有項目工程時及時組織到相應(yīng)的人財物，再沒有工程可建又能及時消減規(guī)模，從而有利于自身控制經(jīng)營成本，提高經(jīng)營效益。建筑公司在承包到項目工程時，往往需要組織大量的人財物組織施工，但工程完工后并不需要如此多的人財物維持日常運營。故而建筑企業(yè)想要承攬業(yè)務(wù)，發(fā)展規(guī)模，這是一種較為便利的方式。比較來說，建企的項目經(jīng)理投資占了絕大部分，否則靠自有和融資是無法開展業(yè)務(wù)的。建筑企業(yè)的資金需要是巨大的，企業(yè)必須有足夠的資金準(zhǔn)備才能承接項目，才能維持企業(yè)運營—經(jīng)營資質(zhì)維護(hù)、攤派費用、人員高流動成本、稅費、高額的投標(biāo)保證金、履約保證金、民工工資保證金、長時延壓的質(zhì)保金、巨額墊資、延期支付、無故拖欠，甚至賴賬等等。項目承包人的封閉化、親信化傾向，弱化了企業(yè)對項目的管控，難以落實人才培養(yǎng)目標(biāo)和凝聚高素質(zhì)人才的參與，不利
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