企業(yè)運(yùn)營管理模式-文庫吧資料
2024-08-17 13:39本頁面
【正文】 功能并未能真正實(shí)現(xiàn)，實(shí)際對(duì)其管控成本存在一些影響。沃爾瑪與這些企業(yè)合作，實(shí)際上是有力地支持了悲劇的產(chǎn)生，而沃爾瑪用其龐大的終端網(wǎng)絡(luò)推廣這些黑工廠的產(chǎn)品，又導(dǎo)致了正常市場(chǎng)秩序難以維持。同時(shí)，這些店面的關(guān)門會(huì)阻斷很多企業(yè)的銷售渠道，迫使許多有實(shí)力的企業(yè)不得不放棄自己開店的計(jì)劃，要么被沃爾瑪控制，要么陷入惡性循環(huán)。沃爾瑪與低成本的黑工廠合作，帶來一系列問題和不良影響。他們?yōu)橄鳒p成本出謀劃策，設(shè)計(jì)別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。對(duì)于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃爾頓基金會(huì)向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎(jiǎng)學(xué)金。除了這些，員工還享受一些基本待遇，包括帶薪休假、節(jié)假日補(bǔ)助、醫(yī)療、人身及住房保險(xiǎn)等。在沃爾瑪?shù)膯T工中建立平等的伙伴關(guān)系，這僅僅是革新的開始。與員工關(guān)系形同伙伴、同仁，贏得了企業(yè)強(qiáng)大的凝聚力。這種合作關(guān)系可以讓pamp。g傳達(dá)，雙方還共同討論了運(yùn)用計(jì)算機(jī)科技交換每日信息的方法。此后，雙方一同制定了長期遵守的合約，pamp。g對(duì)生產(chǎn)成本高度保密，沃爾瑪無法預(yù)測(cè)其最低成本價(jià)；沃爾瑪對(duì)商品銷售的信息也采取保密的態(tài)度，pamp。g的主要零售商。g的合作，堪稱是零售商與供貨商合作的典范。沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、共生共榮的關(guān)系放在重要位置，沃爾瑪公司的企業(yè)文化中重要的一條就是同供貨商保持良好的合作伙伴關(guān)系。為了保持低價(jià)位，沃爾瑪將損耗降到最低限度。降低營業(yè)成本，實(shí)行“反損耗戰(zhàn)”。故而，他們總是大做平價(jià)商品“實(shí)物廣告”，廣告費(fèi)用在同行中最低，僅相當(dāng)于同行的1/3；而銷售額卻最大，比同行高出1倍。廣告成本控制戰(zhàn)法。沃爾瑪90%的商品均從生產(chǎn)廠商直接進(jìn)貨，并擁有了35%以上的自有品牌，促使分銷成本降至總銷售額的3%以下，從而形成了無與倫比的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。這是影響零售連鎖企業(yè)經(jīng)營成本的重要因素，沃爾瑪建立了快捷的信息反饋系統(tǒng)和高效的物流管理系統(tǒng)，不僅大大降低了存貨量，而且大大加快了資金周轉(zhuǎn)速度，使得物流費(fèi)用率比同行低60%以上，游刃有余地實(shí)現(xiàn)了物流、商流、信息流的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。這是零售連鎖企業(yè)成本控制的關(guān)鍵，沃爾瑪采用中央采購制統(tǒng)一進(jìn)貨，買斷進(jìn)貨并固定時(shí)間結(jié)算，從生產(chǎn)企業(yè)直接進(jìn)貨，在大批量進(jìn)貨、大批量銷售的強(qiáng)力支持下，實(shí)現(xiàn)了營銷良性循環(huán)最大化。全部配送作業(yè)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，是當(dāng)今公認(rèn)最先進(jìn)的配送中心，實(shí)現(xiàn)了高效率、低成本的目標(biāo)，為沃爾瑪實(shí)行“天天平價(jià)”提供了可靠的后勤保證。沃爾瑪在美國建立了70個(gè)由高科技支持的物流配送中心，配送中心面積一般在大約10萬平方米左右，可以同時(shí)供應(yīng)700多家商店。其高效率的物流過程具有以下幾個(gè)環(huán)節(jié):首先由采購員向供貨商采購商品，通過資料輸入發(fā)出訂單→供應(yīng)商將商品統(tǒng)一地送到配送中心→配送中心經(jīng)過處理之后由卡車運(yùn)去各個(gè)商店，擺放在商店內(nèi)讓顧客購買→商店通過電腦系統(tǒng)要求補(bǔ)貨。沃爾瑪在全球4000多家門市店通過全球網(wǎng)絡(luò)可以在一小時(shí)內(nèi)對(duì)每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，所以在沃爾瑪?shù)拈T市店，不會(huì)發(fā)生缺貨情況。沃爾瑪在高科技和電子技術(shù)的運(yùn)用方面投入了大量資金，因此始終在這方面處于世界領(lǐng)先地位。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅(jiān)持微利原則，才能實(shí)現(xiàn)向顧客提供低價(jià)格、高質(zhì)量商品的要求，贏得最廣大的消費(fèi)群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪通過開店將“天天平價(jià)”的銷售理念介紹到歐洲、亞洲、拉丁美洲，已被廣泛地接受。為使顧客在購物過程中自始至終都感到愉快，沃爾瑪要求它的員工服務(wù)要超越顧客的期望值；永遠(yuǎn)要把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指，或是告訴他們商品在哪兒；熟悉你部門商品的優(yōu)點(diǎn)、差別和價(jià)格高低，每天開始工作前花五分鐘熟悉一下新產(chǎn)品；對(duì)常來的顧客打招呼要特別熱情，讓他有被重視的感覺。沃爾瑪“顧客至上”的原則可謂家喻戶曉，它的兩條規(guī)定更是盡人皆知。讓我們從沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營管理角度對(duì)此進(jìn)行分析。沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。卓越集團(tuán)的項(xiàng)目運(yùn)營管理系統(tǒng)成功應(yīng)用不僅借鑒了同行企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施過程中的領(lǐng)先理念，并結(jié)合卓越集團(tuán)的實(shí)際情況，逐步推動(dòng)項(xiàng)目運(yùn)營系統(tǒng)的深化應(yīng)用，最終實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目運(yùn)營的價(jià)值最大化。 面對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)微利時(shí)代的到來，地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始找尋新的出路，碧桂園集團(tuán)、龍湖地產(chǎn)等大型房地產(chǎn)公司都在探索這個(gè)問題，并找到了適合企業(yè)發(fā)展的新模式。經(jīng)過一段時(shí)間的積淀，卓越集團(tuán)在項(xiàng)目運(yùn)營管理系統(tǒng)上建立起了“項(xiàng)目管理知識(shí)庫”、“工作指引庫”和“計(jì)劃模版庫”，為新員工、新項(xiàng)目和新公司的快速成長提供了強(qiáng)大的知識(shí)積累。因此，建立企業(yè)知識(shí)庫已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)管理的一項(xiàng)重要工作。 對(duì)全國各地的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)集中監(jiān)控，集團(tuán)總部的計(jì)劃管理部門再也不用加班加點(diǎn)制作項(xiàng)目簡報(bào)，更不用向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人追問項(xiàng)目進(jìn)展情況，而是可以直接通過系統(tǒng)根據(jù)各項(xiàng)目匯報(bào)情況實(shí)時(shí)形成《項(xiàng)目簡報(bào)》、《項(xiàng)目月度報(bào)告》等多份報(bào)告，集團(tuán)隨時(shí)可通過系統(tǒng)了解各項(xiàng)目的當(dāng)前進(jìn)展情況，有效規(guī)避因項(xiàng)目延遲導(dǎo)致資金鏈?zhǔn)Э氐娘L(fēng)險(xiǎn)。通過計(jì)劃的制定、執(zhí)行實(shí)施、分析反饋、調(diào)整，全面實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度、工程進(jìn)度和形象進(jìn)度的精細(xì)化過程控制。其中，項(xiàng)目范圍包括項(xiàng)目的基本信息、特
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