【正文】 ：AAA級可以給一分。經(jīng)濟增長率()：反映國家經(jīng)濟增展趨勢。根據(jù)專家評分法對其指標進行權重分析，其具體指標其指標體系建立如下,⑴、經(jīng)濟環(huán)境(A1)社會總體收入水平()：反映社會收入趨勢。作者在參考現(xiàn)有資料與在實際各企業(yè)的調(diào)研的基礎上，分析企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一般形態(tài)與指標，建立如下戰(zhàn)略績效評價指標體系。企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略中的不定因素，作為企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)，在很大程度上影響著戰(zhàn)略的整體發(fā)展與價值實現(xiàn)；戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程控制環(huán)節(jié)，只有過程控制在可接受范圍內(nèi)，或根據(jù)評價即時糾偏，其輸出才可能達到理想的結果；戰(zhàn)略業(yè)績是戰(zhàn)略的輸出環(huán)節(jié)，在一定程度上最終決定了戰(zhàn)略實施結果。由于戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)是一個較為龐大的綜合系統(tǒng)，必須采取多種評價手段對其中各指標進行定量的全面的評價，充分發(fā)揮各種方法和手段的綜合優(yōu)勢，為戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)的綜合評價提供全面分析的思路。此外，評價指標還應與國家的方針、政策及法律的要求相一致。評價指標應能全面反映企業(yè)戰(zhàn)略各個方面的運行狀況，同時盡量減少冗余指標的設置，注意指標之間的獨立性。與戰(zhàn)略相關系數(shù)很小或小于企業(yè)預先指定的臨界值，均可將該指標舍棄，否則對戰(zhàn)略績效的動態(tài)評價就帶有不準確性，不能完全反映企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況。第二，評價指標與戰(zhàn)略的相關性原則。評價人員在評價過程中也應盡量避免帶有傾向性，防止暈輪效應等主觀臆斷，可以通過對評價人員進行一定培訓來減少主觀評價發(fā)生的可能。評價結果的客觀性直接影響著執(zhí)行方案的可信性。通過計算機技術與數(shù)學方法的應用，所得戰(zhàn)略績效實施情況的動態(tài)數(shù)據(jù)可形成餅狀圖或曲線圖，使人一目了然，并可從中得到對戰(zhàn)略預測的啟示，在與戰(zhàn)略目標擬合的基礎上迅速的做出企業(yè)發(fā)展現(xiàn)在與未來方向的判斷。戰(zhàn)略績效動態(tài)評價充分考慮到與環(huán)境的耦合性，使對環(huán)境的評價與戰(zhàn)略實施得到較好的協(xié)同。第三，可控性。這樣既減少了企業(yè)成本開支，還使得評價結果避免了人工評價操作的主觀不確定性，提高了評價的客觀性與評價效率。第二，處理自動化。 企業(yè)戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)評價的基本特征戰(zhàn)略績效的動態(tài)系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)測器與指南針，除了具有傳統(tǒng)戰(zhàn)略績效評價系統(tǒng)的整體性、動態(tài)性、有序性等特點，它具有以下特征：第一，動態(tài)性。企業(yè)戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)評價為了順應管理發(fā)展的需要，汲取了國內(nèi)外各評價方法所長，避其所短，并進行改善而形成的能夠與企業(yè)發(fā)展同步評價并能夠通過同步評價對其戰(zhàn)略實施所出現(xiàn)問題進行修正的一套完整的企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系。 從財務分析評價到以財務為主結合非財務指標評價，再到以戰(zhàn)略為導向的關鍵績效指標評價，這些研究獲得了極大的發(fā)展，體現(xiàn)了企業(yè)對戰(zhàn)略績效的追求，在一定時期的確起到了量化企業(yè)戰(zhàn)略實施成績與效果，激勵員工對企業(yè)愿景的追求。同時，眾多學者逐漸引入運籌或數(shù)理統(tǒng)計方法對企業(yè)戰(zhàn)略績效評價進行深入研究，力圖使評價更具科學性。企業(yè)戰(zhàn)略績效評價方法的演進，是伴隨著不斷擴展和深化的評價目標而實現(xiàn)多元化的。目前的研究成果很少有對建立的績效評價體系進行實證檢驗，因此指標體系和績效評價結果的科學性缺乏說服力。 綜上所述，從國內(nèi)外企業(yè)績效綜合評價文獻的研究可以得到以下啟示：國內(nèi)關于戰(zhàn)略績效評價問題的研究和國外相比還存在較大的差距：一方面，國內(nèi)相關文獻多半是介紹和評述國外的一些主要研究成果，缺少自身對企業(yè)戰(zhàn)略績效評價問題的研究和創(chuàng)新；另一方面，國內(nèi)研究的文獻中對企業(yè)評價指標的選擇和評價方法問題的探討居多，但缺少一些實證研究和個案剖析。但神經(jīng)網(wǎng)絡的層數(shù)和隱含神經(jīng)元數(shù)的選取由于存在主觀因素干擾，因此能影響評價結果的準確性。趙全超，趙國杰，王舉穎（2004）以BSC方法為基礎，建立了企業(yè)績效綜合評價體系，討論了使用BP神經(jīng)網(wǎng)絡模型評價方法的思路。EVA與BSC融合的優(yōu)點在于既克服了BSC目標分散和EVA目標過于簡單的缺點，使得企業(yè)價值提高的目標更為明確，又可以找出影響企業(yè)績效的關鍵驅(qū)動因素，以更好的實現(xiàn)企業(yè)目標。以BSC為載體，以EVA為導向，將BSC在企業(yè)長期戰(zhàn)略中的作用和EVA評價系統(tǒng)的導向作用相結合，構建新的BSC體系。為了克服西方績效評價模型的不足，國內(nèi)有學者對西方的績效評價模型進行了整合?！都殑t》在2002年和2006年分別做出了進一步修正，在注重財務指標評價的同時，不斷加大對非財務指標評價的比重和力度。《細則》中提出，財務指標主要由財務效益狀況、資產(chǎn)運營狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四類8項計量指標構成。 隨著我國經(jīng)濟體制改革不斷深入，企業(yè)對績效評價的關注程度不斷提高，政府從宏觀角度對此問題也越來越重視。在此基礎上將業(yè)績評價分為三種模式，即財務模式、價值模式和平衡模式。牛麗文、張進（2005）在分析企業(yè)績效評價指標體系建立意義的基礎上，從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習成長、其他利益相關者和可持續(xù)發(fā)展六個維度，以制造業(yè)為例構建了企業(yè)績效評價的指標體系。在企業(yè)績效評價指標體系的研究上一些學者作了積極探索。另有一些分學者主要從企業(yè)要素對企業(yè)經(jīng)營績效的影響做了大量的實證研究，如李維安（2002003），楊瑞龍、周業(yè)安（1998）從公司治理和企業(yè)績效關系作了理論闡述。目前國內(nèi)的研究主要有兩個分支：一是將國外成熟的理論本土化，推廣杜邦財務評價法、EVA評價法、BSC評價法等。但是，由于我國學者對此問題的研究起步晚，在相當長一段時間里都是在引進和吸收國外的績效評價理論，用以服務于政府、服務于企業(yè)，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率。 第二，國內(nèi)學者對績效評價理論的研究和發(fā)展。企業(yè)績效評價的演進方式為從單一性的財務評價逐漸轉化為多角度評價與綜合評價相結合。袁智慧，陳險峰（2005）將企業(yè)績效評價方面的研究分為四個階段：第一階段：19世紀以前的觀察性績效評價；第二階段：工業(yè)革命以后到20世紀初的統(tǒng)計性績效評價，這是基于所有權和經(jīng)營權的分離而產(chǎn)生的，績效評價主要為產(chǎn)值、產(chǎn)量等統(tǒng)計指標；第三階段：20世紀初至90年代的財務型績效評價；第四階段：20世紀90年代以后的戰(zhàn)略性綜合績效評價。孫永風，李垣（2004）將企業(yè)績效評價方面的研究劃分為兩個階段：第一階段為19世紀80年代后期到20世紀80年代，以財務評價為主，重點考慮利潤、投資回報率和生產(chǎn)率等財務指標以及基于財務指標的評價方法開發(fā)等；第二階段為20世紀80年代中后期至今，將客戶滿意度、戰(zhàn)略、學習創(chuàng)新等非財務指標的引入，不僅反應過去的結果，同時反應企業(yè)綜合狀況及發(fā)展趨勢。 第一，國內(nèi)學者對西方績效評價劃分階段的研究。從研究內(nèi)容看主要分為兩部分：一部分主要是對西方績效評價發(fā)展的階段進行劃分和區(qū)別；一部分對西方進行評價理論進行研究，甚至將西方的進行評價模型在中國做實證檢驗分析。它只能反映結果，不利于指導具體的管理行為；由于只側重于財務戰(zhàn)略，忽視了對戰(zhàn)略過程進行評價，也不能指出具體的非財務業(yè)績動因以及解決問題的方向；此外，它還不適用于金融機構、周期性企業(yè)、風險投資公司、新成立公司等企業(yè)，并會受到通貨膨脹和公司折舊計劃的影響。從計算的角度，EVA等于稅后凈利潤減去資本成本，它采用單一財務指標的形式，從企業(yè)經(jīng)營給股東帶來財富增值的角度，對公司的績效水平進行考核，簡單且易操作。第八，經(jīng)濟增加值法。但杜邦分析體系主要是財務分析評價，對企業(yè)績效評價和考核沒有深入到經(jīng)營管理的過程中去，不能全面、動態(tài)地反映過程中的問題，也不能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略管理手段實現(xiàn)有機融合。杜邦財務分析評價體系是由美國杜邦公司創(chuàng)造的財務分析方法（The Du Pont System），是對企業(yè)財務狀況進行的自上而下的綜合分析。一方面，該模型特點是簡單、易操作，因此應用比較廣泛；另一方面，該方法將企業(yè)戰(zhàn)略而非控制作為核心，有助于決策者快速而全面地考察企業(yè)，同時也有利于企業(yè)決策者制定戰(zhàn)略經(jīng)營目標。平衡記分卡法十分注重同一層級指標內(nèi)部之間以及不同指標層級之間的因果關系。平衡記分卡法認為：以企業(yè)的戰(zhàn)略和遠景目標為核心，把企業(yè)的長遠目標具體化為企業(yè)的行動策略，即尋找企業(yè)成功的關鍵因素，并進一步轉化為可以度量的財務、顧客、內(nèi)部運作過程、學習與成長四個維度的業(yè)績衡量指標體系。 Norton）創(chuàng)立。 第六，Balanced Scorecard績效評價法。Tuttle模型相比，其建立的評價體系相對比較全面，不僅彌補了杜邦和EVA方法片面強調(diào)財務評價的缺點，同時也克服了Sindamp。1994年托哈提出的FOM評價體系由五組評價指標組成，分別是企業(yè)的盈利能力、生產(chǎn)率、外部質(zhì)量（顧客）、內(nèi)部質(zhì)量（效率、損耗）和其他質(zhì)量（創(chuàng)新、安全、組織文化），托哈強調(diào)組織層次的評價指標的集成，企業(yè)中每個職能部門的指標均分為兩類：該部門自身特有的評價指標，集成為下一層次上的一個相關指標。 第五，F(xiàn)amily of measures績效方法。這里所說的能力不是指普通心理學中所說的能力，而是指完成信息編碼、檢索和分析任務的能力。由此建立了知識與績效及其它影響因素的審計評價模型。由于知識被其他三個因素及經(jīng)驗決定，因而績效與四個影響要素之間的關系是復雜的。馬伽特（Marchant，1990)指出間接經(jīng)驗形成一般知識，直接經(jīng)驗形成具體知識。Hogarth，1981；Libby，1983)一起探討了審計績效評價的因素，并確認審計判斷績效受審計人員的能力、知識、激勵和環(huán)境因素的影響。黎波壩（Libby)是審計績效評價的杰出代表。因此，經(jīng)驗和培訓對提高員工作業(yè)績效有直接幫助。員工作業(yè)績效的主要變異來源是個體執(zhí)行作業(yè)活動的成效?？冃菍υ谔囟〞r間內(nèi)，由特定的工作職能或活動所創(chuàng)造的產(chǎn)出的記錄，該流派強調(diào)產(chǎn)出結果的重要性。伯納丁等人吸收了早期卡納（Kane，1986）的成果，1995年提出了績效產(chǎn)出評價法。 第三，Bernardin的績效產(chǎn)出評價法。結果發(fā)現(xiàn)關系績效中的職務奉獻獨立地對管理職務的整體績效起作用，而關系績效中的人際促進與管理職務的作業(yè)績效有重合。經(jīng)驗與作業(yè)績效的相關比與關系績效的相關高，人格與關系績效的相關比與作業(yè)績效的相關高，這說明經(jīng)驗能更好地預測作業(yè)績效，人格能更好地預測關系績效。1996年斯考特（Van Scotter）和摩托瓦德羅將關系績效進一步分為人際促進和職務奉獻。關系績效是指“關系績效和任務績效融為一體的二維模式”，關系績效強調(diào)人際技能和與他人制造良好的工作關系以及幫助他人有效地完成作業(yè)的動機，是指自發(fā)的行為、組織公民性、親社會行為、獻身組織精神或與特定作業(yè)無關的績效行為。伯曼和摩托瓦德羅（Borman amp。 第二，Borman amp。他用這些因素來描述所有職務的績效結構。他所指的作業(yè)績效，與為履行職責所從事的作業(yè)活動相關聯(lián)。他對因特定作業(yè)而產(chǎn)生的組織成效的績效行為與因其它方式而產(chǎn)生的組織成效的績效行為進行了重要的區(qū)分?？藏悹枺–ampbell）是行為績效論說的主要代表人物，他們認為績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征。從國外績效研究狀況來看，主要有以下幾種流派?？冃гu價是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對中央部門為實現(xiàn)其職能所確定的績效目標的實現(xiàn)程度，及為實現(xiàn)這一目標所安排預算的執(zhí)行結果所進行的綜合性評價。從組織層次上來看，企業(yè)績效可以劃分為員工個人績效、團隊績效和總體績效三個層次。一般意義上來講，績效一詞的使用相當寬泛，既包括產(chǎn)出，也包括行為，是產(chǎn)出與行為的統(tǒng)一體。在一般的意義上，可以理解為一定時期企業(yè)員工個人工作成績表現(xiàn)、團隊運作效率或總體業(yè)績效益的總稱。本文僅從管理學的角度來講績效。從社會學的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。當員工完成了他對組織的承諾時，組織就實現(xiàn)其對員工的承諾。從經(jīng)濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。我們從不同的學科領域出發(fā)來認識績效，所得到的結果也會有所差異：從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。績效到底是什么呢？績效有標準么？績效可以衡量么？是否有什么東西可以來預測績效？對績效進行考核是有價值的么？為什么績效考核總要面對那么多的矛盾和沖突？有了績效考核就能保證實現(xiàn)組織的目標么？為什么我們的績效考核總像是在做無用功？……績效，一個永遠的話題。這反映出中國企業(yè)管理的落后現(xiàn)狀，令我們必須將建立戰(zhàn)略績效動態(tài)考核系統(tǒng)進行到底。第四，我認為也是最重要的一點，即兩公司也都對戰(zhàn)略績效指標避而不談。他們單純的將考核與獎金掛鉤，不僅沒有為報酬管理提供必要的供應，使企業(yè)薪酬管理更具合理性和公平性；也沒有在管理過程中改善績效，難以將雇員的活動與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起、為組織對雇員所做出的管理決策提供有效且有用的信息、向雇員提供有用的反饋。此外，考核維度單一化，只關注個別幾項指標也構成其考核的缺陷。又由于其人事處與企業(yè)高層脫節(jié)現(xiàn)象嚴重，使得沒有從戰(zhàn)略管理、改善企業(yè)績效的高度來看待績效管理、設計考核指標體系，在考核指標收集上存在一些偏差。第二，缺乏科學的績效指標體系。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，要么人人都漲，要么主觀調(diào)薪，一些和老總日常接觸較多或老總感覺重要的職位的員工會得到更多的調(diào)薪機會，而那些平時績效水平較好、沒有機會與老總接觸的員工則得不到應有的回報?？己巳撕灻霞壌_認考核日期在對兩個邯鄲較大型國有企業(yè)進行績效考核表分析之后，我們發(fā)現(xiàn)，大體存在以