【正文】 事，能出工作成績的員工始終得不到重用，這樣是導(dǎo)致員工辭職的最根本原因。他在中—荷合資EPS項目中，承擔了主要設(shè)計工作，加班加點，如期保質(zhì)保量完成任務(wù)，未等到工程竣工即病倒了。在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術(shù)。 1999年，是93年參加工作的大學生評工程師的年度。 3)不到一年，P主任晉升為副院長兼總工程師，同時進行了大手筆的人事改組、調(diào)換。 這里說明：權(quán)大于法，總公司在設(shè)計院用人制度上是“任人唯親”的。 最近，經(jīng)營部和工藝室已各有一名助工準備提出辭呈。 J設(shè)計院近期所發(fā)生的頻繁離職現(xiàn)象，引起了總公司主管的關(guān)注，要求Z院長查明原因并采取措施。 在一年半的時間里，辭職人數(shù)達到14人，這于J院歷史上是沒有的。2000年10月，總圖規(guī)劃室一名助工辭職。2000年8月，經(jīng)營部多年的主任辭職。2000年5月，工藝室多年的副主任辭職。2000年3月，建筑室多年的老主任辭職。院領(lǐng)導(dǎo)得到的甲方對交付的設(shè)計文件的信息反饋，表明設(shè)計質(zhì)量下降，施工現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量下降，由于幾個關(guān)鍵技術(shù)人員和管理者的辭職，使得某些部門的工作一度停滯。平時，管理者只有在工作必需和催繳設(shè)計資料時與員工見面。 除了幾次零星的講座外，員工沒有一次正規(guī)培訓(xùn)，因經(jīng)費緊張，取消員工出差參加學術(shù)會議，與外界的技術(shù)交流基本中斷，新員工進院為期半年的學習己停止，幾年前建立起來的新老員工的師徒關(guān)系也是名存實亡，且無人過問。幾年中，2000年經(jīng)營出現(xiàn)了建院以來的首次虧損，也看不出今后有好轉(zhuǎn)的跡象。 此前，P副院長曾與多名下屬員工和管理者發(fā)生過爭吵。 2000年10月，一天下午，P副院長找到D先生，語氣嚴厲地責備其近期工作拖拉，未能按合同期限交付圖紙，致設(shè)計院受到甲方抱怨并扣設(shè)計費。 結(jié)果是，副院長4人，經(jīng)營部副主任5人，辦公室副主任5人，62名員工的工藝室有4名副主任……2000年9月，J院本部94年工作的員工職稱評定中，13人又只有1人當評(按比例是5人以上)，增評了93年3人。特別是各單位原領(lǐng)導(dǎo)的安置問題。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政， 1999年中，J設(shè)計院進行大規(guī)模的重組、兼并。此事在員工中產(chǎn)生很大的反響，人們議論紛紛。他在中—荷合資EPS項目中，承擔了主要設(shè)計工作，加班加點，如期保質(zhì)保量完成任務(wù)，未等到工程竣工即病倒了。在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術(shù)。 1999年，是93年參加工作的大學生評工程師的年度。Z院長啟用與其年齡相仿同期進院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關(guān)系密切。 考慮到設(shè)計院今后的發(fā)展，從1993年起，陸陸續(xù)續(xù)分配來一批大學生：93年12 人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。案例五、J設(shè)計院的辭職風波J 設(shè)計院是座落在本市的一個特大型國有企業(yè)的下屬單位，成立于1982年，有在職員工140多人。崗前培訓(xùn)自然是必不可少的，但是在崗前培訓(xùn)里必須重點講解在本公司今后的發(fā)展方向以及為員工制定的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，和公司的發(fā)展目標，讓員工清楚的了解自己今后的發(fā)展方向和公司的發(fā)展方向。 年輕人之間經(jīng)常溝通這里說明:起初年輕的溝通是探討工作上的問題，是如果掌握工作技能，但是只要他掌握了工作技能后，他們探討的就是，公司怎么不給我明確的定位，我在公司到底發(fā)展前途是什么？之后慢慢探討什么地方有好多發(fā)展，漸漸的就會有了跳槽的意向。對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃認識模糊這里說明:企業(yè)在招收職員時，尤其是崗前培訓(xùn)，沒有為每一位員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，公司招收你們過來到底需要你做什么，你在公司工作今后的發(fā)展方向是什么? 在培訓(xùn)的時候沒有做好此規(guī)劃，導(dǎo)致員工對自己職業(yè)生涯規(guī)劃模糊不清，最終導(dǎo)致職員不清楚，我在公司工作到底出路是什么？今后怎么發(fā)展，不清楚導(dǎo)致員工最終流失，其實這是個激勵過程。 剛從學校畢業(yè)即進入公司工作這里說明:每一個進入S公司前的職員都是沒有社會實踐工作經(jīng)驗的。 我個人認為應(yīng)該采取的措施：對這些年輕的骨干們的共同特點的分析：引用原文： 人才在公司培養(yǎng)以后，還沒等到做出大的貢獻，人才就“畢業(yè)”離開S公司這所“學校”了。 現(xiàn)在S公司面臨的是這樣的一個難題：S公司的“吸引力”對于這些逐漸成熟的業(yè)國骨干似乎顯得越來越弱，相當部分的骨干們不滿足于現(xiàn)狀，并越來越趨向“跳槽”的傾向。這些年輕的骨干們的共同特點是：剛從學校畢業(yè)即進入公司工作正式工作前，S公司給予了為期30天的培訓(xùn)對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃認識模糊對S公司的公司目標沒有概念對工作十分認真投入年輕人之間經(jīng)常溝通了解目標市場?！靶率帧眰儽慌汕驳絿鴥?nèi)各個相關(guān)的專業(yè)展覽會，展銷會，“新手”們在其中對具體的商品得到了感性的認識，對相關(guān)行業(yè)也有了較為全面的初步認識；然后“新手”們被派遣到各個相關(guān)的供應(yīng)商進行長時間的學習，他們還有機會拜訪國外的客戶，了解客戶的需求，經(jīng)歷了若干次“辛苦”的開拓，“新手”們在其中獲得了最初的經(jīng)驗。這些開拓，無一例外，都是由S公司現(xiàn)存的業(yè)務(wù)骨干人員帶領(lǐng)“新手”們，耗費相當大的時間和精力，“辛辛苦苦”爭取來的。S公司在其主業(yè)(進出口業(yè)務(wù))上的狀況是：一直原地踏步，總體業(yè)務(wù)規(guī)模沒有增長，存在“業(yè)務(wù)流失”與“業(yè)務(wù)增長”大體相當?shù)那闆r。 事實上，也形成了可觀的規(guī)模與影響。在原先沒有涉足的領(lǐng)域，如成套工程項目，國內(nèi)貿(mào)易等， 逐漸彌補了由于老客戶流失而造成的損失。 一批又一批的新手充實到各個業(yè)務(wù)崗位，新手們隨即滿懷熱情，沖勁十足地投入工作，并且在工作中逐漸成長起來， S公司的“門檻高”在行內(nèi)是出了名的。從專業(yè)翻譯，到資深業(yè)務(wù)人員；從文秘人員， 到獨資工廠管理人員；從工程技術(shù)人員，到證券從業(yè)人員…… 同時，五年來，S公司在省內(nèi)各大報紙上陸續(xù)刊登了幾十篇的招聘廣告，廣泛招聘各類人才，而且，一批又一批隨同S公司共同成長的骨干員工不約而同的紛紛離開S公司。但是，現(xiàn)在越來越多的業(yè)內(nèi)人都將S公司戲稱為“人才培訓(xùn)學?！?。3對于人員招聘中遇到的人情條子，有總裁親自出馬解決，解決的方式：可以用但是不能用在重要個的崗位上，給他個虛職，他的到來主要是來領(lǐng)工資的，把它留下的目的只有一個，就是不要和政府部門的關(guān)系搞僵了，否則不利于公司的發(fā)展。劉晨光可能會提出什么樣的人力資源組織改革方案?1再次深入了解企業(yè)的現(xiàn)狀，根據(jù)現(xiàn)狀初步制定改善措施，并以形成書面形式報總裁批準。第二：同樣作為總裁器重且希望其在公司本次改革中發(fā)揮最大作用的人才，你既然其中他，希望他在本次企業(yè)改革中發(fā)揮最大效率，為什么不在公司各級管理層溝通協(xié)調(diào)，為他的開展工作，做好前期的鋪墊，為他在本次改革中順利完成公司交給的任務(wù)提供一切可能的資源、財力、人力技術(shù)等支持。A公司的問題在哪里? 同樣是劉晨光所犯錯誤的兩個問題：第一。2問題在與各級領(lǐng)導(dǎo)的溝通上：第一在開展各項工作前，沒有和總裁以及各主管副總溝通好，公司現(xiàn)狀到底是什么樣的，作為作為剛上任的人力資源負責人必須了解清楚，這是開展工作的基礎(chǔ)，第二在清楚知道公司目前現(xiàn)狀后，有哪些突出問題需要要特別解決的，尤其是需要總裁從中協(xié)調(diào)溝通才能解決的，就必須要請總裁從中協(xié)調(diào)溝通，雖然外來的和尚的會念經(jīng)，但是你會念經(jīng)有這么樣啊，我不配合，我不支持是我的自由。現(xiàn)狀：引用原文：A公司已有人才流失的傾向，到底是什么原因?qū)е氯瞬帕魇?，不清楚? 不了解現(xiàn)狀導(dǎo)致的結(jié)果：引用原文：公司的第一期技術(shù)培訓(xùn)班按時開辦，但第一天上課就有二分之一的人沒有到。 不了解現(xiàn)狀導(dǎo)致的結(jié)果：引用原文：最近輕工業(yè)局突然對公司的產(chǎn)品提出額外的檢測要求，按照以前地方政府的協(xié)定，地方政府對公司產(chǎn)品實行免檢待遇，據(jù)說這可能與上次該局長向公司推薦人員未被錄用有關(guān)。 他同時請劉晨光提出一個公司人力資源組織機構(gòu)改革的設(shè)計方案。 會后，劉晨光和張總進行溝通，劉晨光對于公司目前的問題提出了自己的看法，首先，A公司的人力資源思想還停留在計劃經(jīng)濟時代，對于人還是作為成本沒有作為資本：第二，公司目前沿用的國營單位的人事管理體制，已不能滿足實際需求，目前人力資源部只是作為一個職能部門，難以對其他部門進行指導(dǎo)和制約：第三，公司人力受外界影響太大。一時間，劉晨光覺得自己四面受敵，雖然公司總裁張先生對于他的人力資源部的工作提出了肯定意見，但是人力資源部薪酬改革計劃在會上沒有獲得通過。在公司每周工作例會上，某位副總裁對于最近的人力資源工作提出了很懷敵意的批評，說人力資源工作沒有頭緒，招聘人員過于自主，忽視了向公司領(lǐng)導(dǎo)請示。但是對于幾位寫條子推薦過來的人，劉晨光詳細了解了情況，覺得素質(zhì)不能滿足要求，表示不能錄用。 劉晨光感到有些沮喪。就是人情條子，其中有公司某副總裁的、市輕工業(yè)局局長的關(guān)照，一致推薦某人到A公司來從事研發(fā)工作。公司要招聘研發(fā)人員的的計劃剛剛確定，他的秘書就交給他幾封信，那其實也算不上是信，招聘科的廣告已經(jīng)發(fā)布，去外地招聘的人員也已出發(fā)，內(nèi)部的培訓(xùn)計劃也已下發(fā)到各部門。他的一些新的觀點使大家很受啟發(fā)和鼓舞。 這三件事分別由人事招聘科、培訓(xùn)科、薪酬科制定具體方案并組織實施。這次劉晨光將人力資源部劃分為招聘科、培訓(xùn)科、薪酬科、人力資源申訴中心共4個職能部門。 A公司的總裁張先生對于劉晨光寄予了很高的期望，希望他能為A公司的轉(zhuǎn)型起到應(yīng)有的作用。劉晨光是哈佛的MBA，本科畢業(yè)于國內(nèi)一所著名大學，劉晨光的學習方向就是人力資源管理，在哈佛獲得MBA學位以后就被這家美國公司看中，任命為中國公司的人力資源總監(jiān)，在短短的兩年里，為中國公司建立了高效的人力資源管理體系，并為公司招攬了大批優(yōu)秀的人才，為中國公司良好的經(jīng)營業(yè)績打下了堅實的基礎(chǔ)。 最終確定如下目標：今后公司將加大新產(chǎn)品的研發(fā)工作，同時改進生產(chǎn)技術(shù)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，以適應(yīng)國內(nèi)、國際市場的需求，由于特種潤滑油是一種技術(shù)含量較高的產(chǎn)品，新產(chǎn)品研發(fā)的重要基礎(chǔ)是要有一流的研發(fā)人才，今后將進行人力資源制度的改革，實現(xiàn)公司向技術(shù)創(chuàng)新