供應(yīng)鏈案例的文章-文庫吧資料
2025-04-22 22:54本頁面
【正文】 的組合，更使廠商難於預估某種產(chǎn)品模型之需求量。特別是，許多電腦及列表機之模型幾乎只有數(shù)個月的壽命週期，因此其製造廠商極可能只有一次訂單或生產(chǎn)之機會。，很難清楚瞭解到底是哪些問題涉及其內(nèi)。這些隨時間變動之需求和成本參數(shù)加重困難度，很難來決定最有效益的供應(yīng)鏈管理策略 。顯然地，這些困境來自於一個事實，即在真正需求產(chǎn)生之前數(shù)個月，製造廠商必須承諾投入某種程度之生產(chǎn)水準。這種獲利和銷售量不足的因素歸因於在醫(yī)院藥架上的存貨大於所預期的量。：? 波音公司在1997年10月宣布有26億美元的業(yè)績下滑，其原因是原物料短缺、內(nèi)部和供應(yīng)商零件短缺及生產(chǎn)力沒有效率。這些相當緊湊的前置時間需要該公司使用12架貨機在20,000條路線下完成。由於半導體工業(yè)是相當競爭的，具備短的前置時間和具備在交期內(nèi)出貨的能力是相當重要的。目前，這家公司擁有4座晶圓廠，其中3座在美國和1座在英國，另有測試及封裝廠在馬來西亞及新加坡。下面的例子陳述出今日全球性公司之相當?shù)湫途W(wǎng)路。假如這些公司因?qū)Ｗ㈧恫呗曰锇?，採用集中式倉儲系統(tǒng)，或引進轉(zhuǎn)運倉儲策略時而能改善其供應(yīng)鏈績效，則是哪些因素阻止其他公司採行同樣的技術(shù)來改善其供應(yīng)鏈績效？答案似乎是涉及下列幾個課題：1 .供應(yīng)鏈是一種含有各種設(shè)施及組織的複雜網(wǎng)路，而有各種不同且衝突目標。吾人不但要展現(xiàn)為何某種策略被採用及不同策略間之取捨折衷方式，同時也要解釋在實務(wù)上某種策略如何被採用。? 直接出貨策略，貨品由供應(yīng)商直接配送到零售店。如果這種轉(zhuǎn)運貨倉之策略在WalMart成功的話，是否所又公司也可以採用此項策略？顯然，不同零售鏈是採用其他不同的配送策略。在這項策略之下，貨品不斷的由供應(yīng)商配送至WalMart倉儲，再立即轉(zhuǎn)運至零售店而不停留成為存貨。達成這項目標的關(guān)鍵在於公司補貨方式的策略。WalMart是如何做到？最根本之出發(fā)點是不斷的專注於滿足顧客需求。在1992年，在任何一家折扣零售業(yè)中，擁有最大的單位坪數(shù)銷售金額，最大之存貨周轉(zhuǎn)率及銷售利潤。當時，WalMart只是南方的小公司，才有229家百貨店，平均每家年營業(yè)額約Kmart的一半。因為由整個倉儲之分散式配送系統(tǒng)變成到一個物流中心之集中式配送系統(tǒng)，將可節(jié)省大量存貨成本。那些經(jīng)營模式和伙伴關(guān)係型態(tài)最能減低成本及改善服務(wù)水準？哪一種類型最適合某特定的組織？哪些激勵措施和績效衡量可以促使伙伴關(guān)係成功？最後，如何由策略伙伴關(guān)係產(chǎn)生效益出來？這些所省下來的成本應(yīng)如何轉(zhuǎn)到顧客手中，或分攤到不同的伙伴中，或由最強的對手擁有？例 ％，減少配送時間達47％，及增加銷售金額達34％，其主要方式是關(guān)閉全球6座倉儲，同時在新加坡成立一個集中式物流中心，以空運方式將微晶片配送到顧客手中。根據(jù)寶鹼公司的說法，該項措施之重點在於製造廠商及供應(yīng)商能夠共同努力推動，產(chǎn)生企業(yè)經(jīng)營模式來消除整個供應(yīng)鏈中浪費活動的來源。無庸置疑，已有許多公司能夠?qū)嵸|(zhì)的透過有效供應(yīng)鏈管理來增加收益與減低成本。這種前置時間，如果比較實際行駛時間，應(yīng)該不會超過4到5天。 為展現(xiàn)這議題，考慮下列兩個例子：1. 將麥片產(chǎn)品從工廠送到超級市場，需要至少3個月時間。不幸的是，這種鉅額投資一般都含有不必要的成本項目，其原因是來自於多餘的存貨，沒有效率的運輸策略，及其他供應(yīng)鏈之無謂的措施及作法。 事實上，根據(jù)1997年之統(tǒng)計資料，美國公司計花費8620億美元，約美國生產(chǎn)總額（GNP）之10％，用於供應(yīng)相關(guān)之活動。如及時製造、豐田式生產(chǎn)管理、精緻製造生產(chǎn)、全面品質(zhì)管理及其他生產(chǎn)策略等，已經(jīng)成為相當普遍，而且有大量資源投入來實施這些生產(chǎn)策略。很驚訝的是，最近在資訊和通訊科技之發(fā)展，再加上供應(yīng)鏈策略之深入瞭解，已經(jīng)導致創(chuàng)新的探討方法，允許公司可以同時改善這兩種目標。就在幾年前，大多
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