【正文】 80%的雇員位于海外。高露潔希望充分利用對其核心 SAPR/3解決方案的投資，進一步完善全球供應鏈管理，改善對零售商和客戶的服務，減少庫存，增加盈利。 高露潔公司（ ColgatePalmolive）作為一家知名的跨國公司，向來以采用正確的發(fā)展策略為業(yè)內(nèi)稱道。 高露潔的供應鏈管理 摘要： 高露潔公司（ ColgatePalmolive）作為一家知名的跨國公司，向來以采用正確的發(fā)展策略為業(yè)內(nèi)稱道。無論未來京東是中國的亞馬遜還是線上沃爾瑪 ,可以確定的是 ,它將成為越來越具有社會價值 ,一個提供更多就業(yè)機會和社會影響力的中國企業(yè)。 ” 劉強東告訴記者 ,再過兩年 ,公司財報就可以公開給媒體。而未來的京東 ,對手是它自己 ,這種形勢似乎有點獨孤求敗的意味 :“四十歲前恃之橫行天下 。這位睿智 70后行事風格不像 IT 大佬 ,更像精明的江浙商人。穿上一雙好鞋 ,會在路上走得更遠。 “每個京東人都是仙人掌帶著刺 ,這樣才能活下來。 ” 而在技術(shù)方面 ,劉強東透露 ,京東的 EDM 接口已經(jīng)全部做完 ,目前正在跟各個廠商進行談判 ,計劃在今年年底之前完成數(shù)據(jù)對接工作。 而對于京東來講 ,與上游廠商的數(shù)據(jù)對接有著同樣重要的意義。而且即使對供應商接成功 ,廠商和供應商的數(shù)據(jù)如果還未打通 ,京東還是得 不到全程的庫存信息。他也愈發(fā)意識到完成上下游數(shù)據(jù)對接的重要性。 在京東 ,iPhone4手機 16G 版 ,由于貨源緊張 ,每天只能開放兩分鐘供顧客購買 ,每 次開放都引得大批用戶瘋搶 ,但眼看如此受追捧 ,卻只能望而嘆之。上游廠商生產(chǎn)的產(chǎn)品 ,是人們基于各種數(shù)據(jù)模型或者根據(jù)所謂的市場調(diào)研數(shù)據(jù)分析出來的 ,并不是市場真實的需求。 上游廠商的不配合 ,使得京東商城 供應鏈 整合進度一再拖延 ,京東也因此面臨重重挑戰(zhàn)。 或許京東無法打動供應商的根本原因還是在于他目前的塊頭太小。 強勢如家電傳統(tǒng)零售業(yè)老大國美電器 ,有挾天子以令諸侯的能力 ,在 2020年初就開始同海爾、索尼等大型供應商探討實現(xiàn) ERP系統(tǒng)的對接 ,但 也是無果而歸。一方面國情和本土人情如此 ,造成國內(nèi)廠商主觀意愿上的抗拒 。 但即便已經(jīng)成為合作伙伴 ,在數(shù)據(jù)的對接上 ,上游廠商卻依舊不買賬。這才艱難邁出了打通 供應鏈 的第一步。 ” 供應鏈 整合這個老生常談的話題 ,劉強東談了三四年。 劉強東初衷不改 :“我希望大的 供應鏈 、廠商承擔著前半段 ,而京東承擔著后半段。三年后再次談到這個問題 ,劉強東的抱怨情緒已經(jīng)淡了許多 ,但仍難掩話語間的無奈和失落。 供應鏈 整合桎梏 物流 瓶頸是劉強東心中深深的痛 ,供應鏈 問題也一直是他的心結(jié)。對快遞員工作過程的監(jiān)管 ,可以極大地提升京東的 物流管理 水平 。 另外 ,京東近期還上線了 GIS 包裹跟蹤系 統(tǒng)。比如在京東 物流中心 ,有京東自主研發(fā)的 物流中心 的命脈 ——“信息實時處理系統(tǒng) ”。 學技術(shù)出身的劉強東也深刻明白技術(shù)的重要性 :“京東除了 物流 之外 ,第二大塊投入就是研發(fā) ,今年 (2020年 )光研發(fā)這一塊就投入三個多億 ,超過我們的廣告費 ,除了 物流 之外 ,超過我們?nèi)魏我环矫娴耐度搿? 為改善這種狀況 ,京東一直在投入大量資金自建 物流 體系。 “這樣一來就有很可怕的現(xiàn)象 ”:一方面對拆單發(fā)貨比較排斥的客戶 ,就會產(chǎn)生不好體驗 ,投訴比例 增加 ,導致部分客戶流失 。 ”劉強東自我調(diào)侃道。從前有多少訂單增加人手、 增加 (倉庫 )面積就可以 ,現(xiàn)在都不行了。 “過 200億的時候 ,我們發(fā)現(xiàn)在一個城市的一個 物流中心 是根本支撐不了訂單量的。 京東人數(shù)的暴漲 ,給管理上帶來了巨大挑戰(zhàn) ,卻也在一段時間內(nèi)解了京東 物流問題 上的燃眉之急 :依靠大量人工處理日益增加的訂單數(shù) ,保證了用戶良好的購物體驗。 京東：自 建物流磨合期 供應鏈整合桎梏 摘要： 京東人數(shù)的暴漲 ,給管理上帶來了巨大挑戰(zhàn) ,卻也在一段時間內(nèi)解了京東物流問題上的燃眉之急 :依靠大量人工處理日益增加的訂單數(shù) ,保證了用戶良好的購物體驗。 三、訂單 /進料運作 訂單簽定后，公司整合銷售訂單，銷售訂單轉(zhuǎn)化為物料訂單，并分解到不同的供應商，供應商根據(jù)物料訂單供貨。 進一步確認需求 確認顧客決策流程和決策影響者 → 確定商務資金 → 確認問題 /需求 → 傳遞需求，確認技術(shù)方案可行性 → 確定 DELL 團隊，準備、提交建議書 → 客戶承諾 發(fā)展銷售 客戶復審建議書 /解決方案 /設計方案 → 銷售代表根據(jù)建議書應答問題 →DELL 報價 /建議書 /解決方案被顧客接受，或者被列入采購名單 客戶承諾 顧客認為 DELL 最能滿足需求 → 商務和技術(shù)合同條款被雙方接受 → 顧客最終簽訂合同→ 轉(zhuǎn)化為訂單 二、預測 /備料流程 將以上銷售部門的銷售預測結(jié)合市場部的分析預測，包括市場預測 分析、公司的銷售目標、產(chǎn)品的發(fā)展策略、第三方的數(shù)據(jù)，最終形成公司銷售預測，并由產(chǎn)品市場部進一步轉(zhuǎn)化為物料需求預測，工廠計劃部通知供應商根據(jù)物料需求預測準備物料。 拜訪潛在顧客 在第一步的基礎上，銷售代表開始拜訪顧客并有一個深入的交流，明確顧客需求，并對需求有一個大致估價。該方法由如下五 個形如漏斗的步驟組成，通過銷售人員工作的逐步推進，目標客戶越來越集中，數(shù)據(jù)逐步收斂，趨于精確。其中準確的市場預測、供應商的備料流程、訂單簽定后的進料運作是其供應鏈管理的一些關(guān)鍵流程。 憑借 “黃金三原則 ”（堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結(jié)盟） 等做法，戴爾公司迅速崛起。 憑借 “黃金三原則 ”（堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結(jié)盟）等做法，戴爾公司迅速崛起。本期?？芍軇P歌博士與萬聯(lián)網(wǎng)合作出品，匯集了周博士多年對于 PMC 親身體會揣摩感覺和理論匯煉之精華。制造企業(yè)面臨的問題是相同的，明基希望借助自己在渠道、生產(chǎn)、制造方面的成功經(jīng)驗，為國內(nèi)的企業(yè)提供一種全新的企業(yè)供應鏈解決模板，為所有的企業(yè)提供知識分享的平臺，實現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)的共同成長，為國內(nèi)企業(yè)競爭力的提升作出貢獻。強大的供應鏈管理解決方式，是明基集團在中國快速成長的最重要的因素。 BenQ 從組織文化一直延伸到研發(fā)設計、制造生產(chǎn)、全球運籌與服務系統(tǒng)。 隨著集團的成長，明基讓這些物料的庫存近一步細化，明基供應商在位置上的就近支持是非常重要的，為上下游廠商間供應鏈關(guān)系的穩(wěn)定提供了有效的保證，明基完全實現(xiàn)供應商出貨的方式都是通過 BBS（電子公告板系統(tǒng)）方式的。當然這個指令還是由明基來下達的，可是這取得了一定的效果，使明基集團的儲備存 貨有了明顯的降低。隨著明基在中國業(yè)務的蓬勃發(fā)展，接下來明基考慮的就是如何縮短采購周期。對制造型企業(yè)來說，時效性是至關(guān)重要的，所以明基的物料需求對供應商 提出的要求是，供應商要保證在第一時間送到，明基 ERP 很大的一個部分是以這種方式運轉(zhuǎn)；另外一種方式就是走電子采購的方式，明基現(xiàn)在已經(jīng)做到的方式就是這種。制造業(yè)是一個產(chǎn)業(yè)群，要求供應鏈的上下游企業(yè)都在周圍。 二、明基的總結(jié) 明基使用的除了一套是電子采購系統(tǒng)外，另外一個就是 ERP 系統(tǒng)。當然，要想實現(xiàn)這個過程講求的是信息的透明度，如果說信息不透明的，供應商是沒辦 法備貨的。所以說供應商還會備貨，也就是在你這邊備貨，明基自己的生產(chǎn)制造部門的貨物就會相對的減少。所以物料的供應對生產(chǎn)商來講，生產(chǎn)商的存貨就是供應商的。制造廠家就會發(fā)現(xiàn)，其實明基的這個存貨完全是供應商的，即完全由供應商來幫明基做存貨管理。這樣整個供應鏈上每個企業(yè)都在備庫存，目的是一致的，就是為了防止一些不安全的因素的發(fā)生。例如，突然訂單產(chǎn)生影響到他的物料儲備上。在這種狀況下生產(chǎn)商要考慮備庫存適應客戶的變化。 生產(chǎn)方備貨主要有兩個原因，一個是生產(chǎn)方本身的了解不夠，怕供應商交貨不及時；另一個是防止客 戶訂單的變化，以免造成市場反映的不及時。最早明基是由自己下單子給供應商，告訴供應商明基需要多少貨，而現(xiàn)在是明基告訴供應商，現(xiàn)在已用掉了多少物料，讓供應商知道倉庫中還剩下多少物料，他就知道自己應該準備多少貨。明基是這樣完成的，首 先明基把一些企業(yè)的物料消耗狀況發(fā)布到網(wǎng)站上，讓供應商來管理明基的庫存，完成明基系統(tǒng)的 RUN的動作。所以明基以自己的經(jīng)驗來說，只有各企業(yè)習慣了網(wǎng)絡方式的業(yè)務交易，企業(yè)才會想在管理上做一個更深層次的運作，實現(xiàn) VMI 管理。 （二）明基的 VMI 管理 作為制造型企業(yè)，先做電子采購，是企業(yè)成長過程中必須要走的步驟。另一方面從供應商的角度考慮，供應商在送物料之前，他已經(jīng)做了一些相應的準備工作，比如說倉庫的準備、一些報關(guān)關(guān)務的準備，他都可以提前的考慮到。這個階段在 2020 年明基建立完成。于是明基開始思考如何去降低這個交易成本，經(jīng)過一段時間的研究，明基發(fā)現(xiàn)采用電子采購系統(tǒng)一切的問題都可以迎韌而解。明基是如何完成的呢？首先從明基的定貨方式說起。而現(xiàn)在的明基基本上做到了把整個采購的環(huán)節(jié)進行改善，分布出去。面對 這種情況，BenQ 是如何一舉突破企業(yè)成長的屏蔽，完成企業(yè) E 化的呢？ （一）電子采購系統(tǒng)降低明基交易成本 明基集團是一個快速成長的制造型企業(yè)，短短的幾年時間就成長為同行企業(yè)中的佼佼者，這與明基集團良好的組織結(jié)構(gòu)和優(yōu)秀的供應鏈管理方式是分不開的。面對要求快速響應的用戶需求， BenQ 在整個的供應鏈管理上、產(chǎn)品分銷環(huán)節(jié)上是如何完成的呢？在供應鏈的管理環(huán)境下，供應鏈各個環(huán)節(jié)的活動都應該是同步進行的。在零件的配置上，BenQ長期投資于上游零組件廠商，對主要零組件的掌控有極大的彈性，確保相關(guān)零件短缺時仍有競爭優(yōu)勢。 BenQ從組織文化方面培養(yǎng)這兩項特質(zhì)，也將之落實到銷售、生產(chǎn)和研發(fā)活動當中。 ”Jeanny說。比如有十幾單產(chǎn)品都是送達湖北武漢及周邊地區(qū)的，貨品如果沒有需要特種運輸?shù)模鶗x擇同一家物流公司，合并發(fā)貨，而不會每單都選擇不同的物流公司。 ”鄭梁說，某些小城市，有可能外資物流公司不能次日達，但是民營公司甚至是郵政速遞則可以。 測算結(jié)果顯示，用戶在 RS 上生成的訂單平均為 150 美元 /單，保證次日送達， RS 對幾大物流公司的運營能力、網(wǎng)點分布、派送范圍了如指掌，會根據(jù)訂單目的地，選擇最優(yōu)的物流公司。 “RS承諾客戶，哪怕你只買一件很便宜的小產(chǎn)品，也是可以的，保證在 200 多個城市能夠次日到達。 ”Jeanny說?？蛻舻挠唵沃?， 70%以上是需要發(fā)票隨包裹一起發(fā)送的，財務人員也會即時查詢到賬情況開具發(fā)票，送到打包區(qū)。 撿貨員撿貨的那段時間，打包員已經(jīng)根據(jù)系統(tǒng)的提示，將最適合的包裝箱準備好，做好必要的填充工作，撿貨員撿貨回來，直接把貨品放入相應的包裝箱內(nèi)。 “這應該是一條最優(yōu)的線路，很人性化。 當用戶的購買訂單生成，位于倉庫最外面的打印機就轉(zhuǎn)起來自動生成并打印出一式四份的訂單，圍繞著這張訂單，位于外高橋倉庫的幾十名員工便開始忙碌起來了。 “系統(tǒng)雖然很強大，但是工作中流程會不斷地改進，系統(tǒng)也要根據(jù)這些進行調(diào)整。首先是區(qū)分貨品是 否需要在恒溫恒濕的倉庫中保存，需要的話流轉(zhuǎn)到恒溫恒濕庫，如果不需要，工作人員則會根據(jù)其產(chǎn)品的品類、自重、大小以及以往產(chǎn)品的出貨速度等安排到倉庫的不同貨架上。 ”Wendy告訴記者，為了方便撿貨員們撿貨，所有產(chǎn)品在入庫前都要把之前的包裝改成 RS 統(tǒng)一的牛皮紙箱，貼上統(tǒng)一的條型碼、標簽。 “這是入庫清點的第一步，為了便于我們的查找、分裝，我們需要重新對這些貨物進行清點。 作為分銷企業(yè)， RS 倉庫每天異常繁忙，既有從全球各地運達倉庫的各種產(chǎn)品，也有客戶購買后需要撿貨打包送達客戶的產(chǎn)品，種類繁多，有些產(chǎn)品又不像 B2C 的產(chǎn)品那樣很容易從視覺上認出，必須靠 JDE 的 “火眼金睛 ”去識別。 “系統(tǒng)雖然很強大，但是工作中流程會不斷地改進，系統(tǒng)也要根據(jù)這些進行調(diào)整。這是因為倉庫里產(chǎn)品種類過多，而且用戶的訂單沒規(guī)律，理貨員有多條路徑找到貨品，便于系統(tǒng)給理貨員設計一條最短又不和別的理貨員沖突的最佳路徑。在 RS的倉庫，你會發(fā)現(xiàn)貨架的間距會略寬于諸如宜家、國美這些大型家具、家電的倉庫， RS 的工作人員表示，電子元器件一般都很嬌貴，雖然 貨架很結(jié)實，但是在取底層貨品時，理貨員們會蹲下身子，身體前傾，搬出貨品時會向后倒退一步，留出貨品的距離，而底層往往又是 “大家伙 ”，身體會碰到后面的貨架，寬一點就是為了減少碰撞。 ”Bill說。每一個貨架都有巨大的紅 色標識，撿貨員 10 米之外就能一下準確地找到貨架的位置。 走進 RS 倉庫，如同穿梭在宜家、國美這些大件商品的提貨區(qū)感覺，空間并不狹窄。 “倉庫里的產(chǎn)品種類非常繁多，有些是屬于保稅產(chǎn)品，有些是非保稅產(chǎn)品，而客戶的訂單里可能既有保稅品也有非保稅品，需要一一核對，報關(guān)、包裝，并且交給物流公司。 “離這些物流公司近點，為的是方便與他們更好地銜接。不久前， RS 大力擴建了位于上海的分撥中心，其庫存容量是原來倉庫的兩倍，以滿足中國業(yè)務的發(fā)展。在 RS 內(nèi)部， CarryOver 率 (指當日