【正文】 好處。從歷史來看，企業(yè)間關(guān)系大致經(jīng)歷了三個發(fā)展階段3 ：以技術(shù)與管理革新為特點的傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系階段、以制造創(chuàng)新與技術(shù)開發(fā)為核心的物流關(guān)系階段和以戰(zhàn)略協(xié)作為宗旨的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系階段。在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供應(yīng)商不再是只考慮價格，而是更注重選擇在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計等方面提供合作的供應(yīng)商。形成的原因通常是：降低供應(yīng)鏈總成本；降低庫存水平；增強信息共享水平；改善相互之間的交流；保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性；產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。2 構(gòu)建供應(yīng)鏈管理的核心要素供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系1 2 (Supply Chain Strategic Partnership,簡稱SCSP)，也就是發(fā)生在供應(yīng)商與制造商(Supplier Manufacturer)關(guān)系或制造商與經(jīng)銷商(Manufacturer Seller)關(guān)系之間，在一定的時期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的高度協(xié)調(diào)關(guān)系。18 [J].中國流通經(jīng)濟，2001,3:2123.19 馬士華，林勇，[M].北京:機械工業(yè)出版社，20 提前期:又稱送貨時間，指貨物自定貨到交貨之間所需要的時間。他指出：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟水平下，充分滿足顧客的要求下，進行生產(chǎn)和提供服務(wù)、并把企業(yè)各部門維持和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效體系。它打破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)流水線和金字塔式的分層管理模式，把參與一種產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及售后服務(wù)的所有步驟的員工融合在一些合作小組中，負(fù)責(zé)某種產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，從而消除機構(gòu)臃腫、對市場反應(yīng)遲鈍以及嚴(yán)重束縛人的創(chuàng)造力等弊端。3 精益生產(chǎn)：精——即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需產(chǎn)品)；益——即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。供應(yīng)鏈管理不僅僅具有自己的合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制，還有自己的理論模型、設(shè)計原則以及績效指標(biāo)體系，因此，它是比現(xiàn)代物流涉及的范圍更廣、層次更高、更加完善的管理模式。主要側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)管理和微觀層次的管理。因此，它最關(guān)鍵的是采用系統(tǒng)的思想和方法，主要側(cè)重于戰(zhàn)略管理和宏觀層次的管理，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。第二，管理思想方面。而現(xiàn)代物流管理是通過各種協(xié)調(diào)手段，尋求把產(chǎn)品迅速、可靠的送到用戶手中所需要的費用與生產(chǎn)、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最優(yōu)的庫存投資額。第二，目標(biāo)方面。供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容如下:①戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴的關(guān)系管理；②供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃；③供應(yīng)鏈的設(shè)計(全球節(jié)點企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價、選擇和定位)；④企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理；⑤基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制；⑥企業(yè)間資金流管理(匯率、成本)；⑦基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)與物流(運輸、庫存、包裝等)管理；⑧基于 Internet/ Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理等。1998年美國物流管理協(xié)會(Council of Logistics Manage－ment,CLM)對物流(Logistics)的最新定義認(rèn)為，物流是供應(yīng)鏈管理的一個子集，兩者并非同義詞。正因為物流管理與供應(yīng)鏈管理聯(lián)系緊密，并且有很多的相同之處，不少人對二者認(rèn)識不清，認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是90年代以來物流管理的代名詞，因此我們有必要對二者加以區(qū)分。因此，它們之間有著許多共同之處，如它們都是由供應(yīng)商、制造商、分銷商以及零售商組成的；都是以先進的電子信息技術(shù)作為自我實現(xiàn)的前提、基礎(chǔ)和保證；都是跨越企業(yè)、部門甚至是國別的。實質(zhì)上就是指為了實現(xiàn)顧客滿意，連接供給主體與需求主體，克服空間和時間的阻礙，有效、快速的商品服務(wù)流動的經(jīng)濟活動過程?！彼鼜娬{(diào)了顧客滿意度、物流活動的效率性，以及將物流從原來的銷售物流擴展到了調(diào)達(dá)、企業(yè)內(nèi)和銷售物流，甚至包括商品消費之后包裝物和包裝材料等廢棄物品的回收以及退貨所產(chǎn)生的物流活動。針對這種情況，1984年美國物流管理協(xié)會正式將物流這個概念從狹義的Physical Distribute改為廣義的Logistics。 現(xiàn)代物流管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系進入20世紀(jì)80年代以后，隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，物流所面臨的經(jīng)濟環(huán)境有了很大的變化。由于實施了物流管理和供應(yīng)鏈管理，到1997年，%。 Mcgrath)公司進行了一項關(guān)于集成化供應(yīng)鏈管理(Integrated Supply Chain Management: ISCM)(指購買者、供應(yīng)商和顧客的聯(lián)盟以及他們共同努力達(dá)到一個具有競爭力的先進組織的過程)的調(diào)查19，涉及6個行業(yè)的165個企業(yè)，其中化工25%、計算機電子設(shè)備25%、通信16%、服務(wù)15%、工業(yè)13%、半導(dǎo)體6%。第三，供應(yīng)鏈管理是企業(yè)新的利潤源泉供應(yīng)鏈管理思想與方法日前已在許多企業(yè)中得到了應(yīng)用，并且取得了很大的成就。因而不僅滿足了客戶的需求，而且還挖掘客戶潛在的需求。從前的生產(chǎn)是大批量生產(chǎn)，但隨著客戶越來越個性化需求的出現(xiàn)，現(xiàn)在的生產(chǎn)要求滿足客戶的不同需求。第二，供應(yīng)鏈管理可提高客戶滿意度供應(yīng)鏈從客戶開始，到客戶結(jié)束。供應(yīng)鏈管理消除了信息水平的波動，加強了企業(yè)的合作，提高了企業(yè)的管理效率。供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)是跨越分隔顧客、廠家、供應(yīng)商的有形或無形的屏障，把它們整合為一個緊密的整體。眾多的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商構(gòu)成了供應(yīng)鏈的兀長的、復(fù)雜的流通渠道。在這些合作生產(chǎn)的過程中，大量的物資和信息在很廣的地域間轉(zhuǎn)移、儲存和交換，這些活動的費用構(gòu)成了產(chǎn)品成本的重要組成部分。中國一些運營良好的家電企業(yè)，如春蘭空調(diào)公司，在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中也是把很多零部件生產(chǎn)任務(wù)外包給其它廠家。譬如，波音747飛機的制造需要400萬余個零部件，可這些零部件的絕大部分并不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由65個國家中的1500個人企業(yè)和15000個中小企業(yè)提供的。當(dāng)然，供應(yīng)鏈管理追求的是一種多贏的局面，不僅供應(yīng)鏈核心企業(yè)受益，鏈內(nèi)成員企業(yè)同樣可以獲利。供應(yīng)鏈管理模式是順應(yīng)市場形勢的必然結(jié)果，供應(yīng)鏈管理能充分利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，同時又能避免自己投資帶來的建設(shè)周期長、風(fēng)險高等問題，贏得產(chǎn)品在成本、質(zhì)量、市場響應(yīng)、經(jīng)營效率等各方面的優(yōu)勢。以此來實現(xiàn)各節(jié)點企業(yè)對利潤的追逐。進入90年代，企業(yè)逐漸發(fā)現(xiàn)通過合作能提高整個供應(yīng)鏈的總利潤。l “共贏”思想在80年代，供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)通常都只注重企業(yè)內(nèi)部的資源管理，它們的經(jīng)營策略是一種零和博弈競爭的策略，即總利潤一定，一方利潤的增加則以另一方利潤的減少為前提。而加強供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的聯(lián)系和合作，在他們之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，只有這樣，才能使服務(wù)與顧客需求之間的縫隙越來越小，最終形成無縫隙供應(yīng)鏈(Seamless Supply Chain)。這種全方位、深層次的合作要求供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)有強烈的“合作”意識和“整體”意識，把供應(yīng)鏈的整體利益當(dāng)作自身利益，以實現(xiàn)整體利益的最大化為目標(biāo)。也就是說合作伙伴關(guān)系不僅是“風(fēng)險分擔(dān)、利益共享”，還包括“信用互守、信息共享、團結(jié)互助”等含義。供應(yīng)鏈管理中合作的含義較以往有了較大的擴展和延伸。也就是說，只有當(dāng)我們用系統(tǒng)的觀念來思考供應(yīng)鏈中的問題時，比如贏利問題、產(chǎn)品研發(fā)問題、庫存問題等才能真正做到“合作”和“共贏”。系統(tǒng)觀念的核心思想是不再孤立地看待各個企業(yè)及各個部門，而是考慮所有相關(guān)的內(nèi)外聯(lián)系體——供應(yīng)商、制造商、銷售商等，并把整個供應(yīng)鏈看成是一個有機聯(lián)系的整體。l “系統(tǒng)”思想供應(yīng)鏈本身就是一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是由核心企業(yè)、供應(yīng)商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商、用戶以及用戶的用戶所組成的，整個系統(tǒng)在信息共享的基礎(chǔ)上實現(xiàn)物流和資金流的順利流動，實現(xiàn)系統(tǒng)的增值。由此我們可以看到供應(yīng)鏈管理著重強調(diào)了三種思想:“系統(tǒng)”思想、“合作”思想和“共贏”思想14 15 16。因為其核心思想才是供應(yīng)鏈管理的真正力量源泉。其核心思想才是其靈魂，是其精髓所在。美國物流管理協(xié)會最近對供應(yīng)鏈管理做出了最新定義13:供應(yīng)鏈管理是以提高企業(yè)個體和供應(yīng)鏈整體的長期績效為目標(biāo)，對傳統(tǒng)的商務(wù)活動進行總體的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界的運作和在供應(yīng)鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰(zhàn)術(shù)控制的過程。例如，伊文斯(Evens)認(rèn)為11:“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下和信息共享的基礎(chǔ)上，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作(生產(chǎn)、分銷、零售等)，以資金流、物流或/和服務(wù)流為媒介實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的不斷增值。物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)汝P(guān)系而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。各種物料在供應(yīng)鏈上移動，是一個不斷采用高新技術(shù)增加其技術(shù)含量或附加值的增值過程。它是一個范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。供應(yīng)鏈管理包括貫穿于整個渠道來管理供應(yīng)與需求、材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷，以及向顧客交貨。而供應(yīng)鏈管理定義為:利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。供應(yīng)鏈管理就是對這兩個核心業(yè)務(wù)流程實施一體化運作，包括統(tǒng)籌的安排，協(xié)同的運作和統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。全球供應(yīng)鏈論壇(The Supply Chain Forum)的成員于1994年提出并于1998年修訂的定義是“供應(yīng)鏈?zhǔn)菑淖罱K用戶到最初供應(yīng)商的所有為客戶及其他投資人提供價值增值的產(chǎn)品、服務(wù)和信息的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的一體化”。按此定義，這條供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)都是相互依存的，但實際上它們卻彼此并沒有太多的協(xié)作?？死锼苟喾?Martin. Christopher)教授在《物流與供應(yīng)鏈管理》一書中對供應(yīng)鏈進行了如下定義9:供應(yīng)鏈?zhǔn)侵干婕皩a(chǎn)品或服務(wù)提供給最終消費者的過程和活動的上游及下游企業(yè)組織所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。此時的供應(yīng)鏈的概念形成為一個網(wǎng)鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑和賣當(dāng)勞等公司的供應(yīng)鏈管理都是從網(wǎng)鏈的角度來實施的?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系。美國的史迪文斯(Stevens)認(rèn)為:“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點，結(jié)束于消費的終點。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作，注重企業(yè)的自身利益目標(biāo)。 供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論(Supply Chain)的概念第一，供應(yīng)鏈概念認(rèn)識的發(fā)展過程供應(yīng)鏈的概念經(jīng)歷了一個發(fā)展過程。以信息技術(shù)為支撐體系，以合作競爭為指導(dǎo)思想的供應(yīng)鏈管理能夠以較低的成本對客戶需求做出快速反應(yīng)。從1975年到1990年企業(yè)為了提升在日益激烈的競爭環(huán)境中的競爭力，開始集成自身內(nèi)部的資源，企業(yè)的運營規(guī)則也從“推式”轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩恿Φ摹袄健?。其次，企業(yè)運營規(guī)則改變。另一方面，越來越多的企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)外包，本企業(yè)只保留一個業(yè)務(wù)接口，出現(xiàn)了“虛擬企業(yè)”、“虛擬團隊”。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，一方面消除了原來的組織機構(gòu)重疊、中層臃腫、信息傳遞速度慢及決策效率低的傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，建立起了以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支撐的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。第三，供應(yīng)鏈管理發(fā)展的微觀環(huán)境首先，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化。用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期越來越短。其結(jié)果是每個企業(yè)都感到用戶對時間方面的要求越來越高。與傳統(tǒng)工業(yè)社會產(chǎn)品升級換代相比，今天汽車制造商僅用過去一半的時間就可推出一種新款汽車，未來這一周期還有可能縮短。產(chǎn)品多樣化滿足了消費者個性化的消費需求，同時也加劇了市場競爭的激烈性。21世紀(jì)與工業(yè)時代相比一個最大區(qū)別就是高科技的發(fā)展極大地影響著人類的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)領(lǐng)域，數(shù)字化的經(jīng)濟模式使得產(chǎn)品生產(chǎn)不僅越來越多樣化，而且越來越容易。與傳統(tǒng)的競爭環(huán)境相比，2l世紀(jì)企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境具有了新的特點。這也正是供應(yīng)鏈管理要解決的問題。這要求企業(yè)能夠及時捕捉到消費者需求信息、需求傾向的變化，對消費者變化了的需求做出快速反應(yīng)。在這種新的消費需求形勢下，所有的企業(yè)都將面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)——它們必須在提高服務(wù)水平的同時降低成本，必須在提高市場反應(yīng)速度的同時給消費者以更多的選擇。其次，消費需求的變化。在磋商成本、質(zhì)量、工藝過程的授權(quán)、獲取、分享新技術(shù)和產(chǎn)品能力等方面，買方能發(fā)揮主導(dǎo)作用。這種制約方法圍繞著買方(用戶)開展經(jīng)營活動，經(jīng)營管理重心必須下移，采用“貨到付款”的結(jié)算體制，采用“送貨”的交貨體制。買方市場的市場環(huán)境就是:買方(用戶)有主動性和主導(dǎo)權(quán)，市場以買方(用戶)為核心。當(dāng)人類社會跨入21世紀(jì)之際，隨著社會產(chǎn)品的極大豐富和買賣雙方的信息趨于對稱，市場類型發(fā)生了改變。另外，經(jīng)濟一體化趨勢的加強也為企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)尋找最優(yōu)秀的合作伙伴提供了保障。通過非核心業(yè)務(wù)的外包建立一個良好的供應(yīng)鏈體系，使每一個節(jié)點上的企業(yè)都能輕裝上陣，提供其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)質(zhì)量和價格方面都最有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)。在這種經(jīng)濟一體化潮流的影響下，企業(yè)之間的合作正日益加強，每個企業(yè)都只是突出自己的核心業(yè)務(wù)來提高企業(yè)的核心競爭力，至于非核心業(yè)務(wù)，則外包給業(yè)務(wù)伙伴。取而代之的是跨行業(yè)、跨地區(qū)的“橫向一體化”協(xié)作生產(chǎn)模式。經(jīng)濟一體化趨勢的加強也要求企業(yè)在更大的范圍和更高的層次上進行競爭。經(jīng)濟一體化是當(dāng)前世界經(jīng)濟發(fā)展的基本趨勢，它的本質(zhì)是以投資、貿(mào)易、金融、技術(shù)、人才自由流動與合理配置，推動生產(chǎn)力快速發(fā)展。越來越多的企業(yè)將Internet引入供應(yīng)鏈領(lǐng)域，借助電子商務(wù)來降低企業(yè)的運行成本。電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理集成軟件的開發(fā)，也給供應(yīng)鏈管理的發(fā)展帶來了新的機遇，可以通過電子數(shù)據(jù)交換與供應(yīng)鏈成員共享信息。歷史進入20世紀(jì)90年代以來，飛速發(fā)展的科學(xué)技術(shù)為供應(yīng)鏈管理營造了良好的發(fā)展環(huán)境。供應(yīng)鏈管理可以被認(rèn)為是21世紀(jì)企業(yè)利潤增長的新源泉。共同創(chuàng)造商業(yè)計劃來消除整個供應(yīng)鏈中浪費的根源?；萜?、愛立信、數(shù)學(xué)儀器公司、寶潔公司等世界著名大公司都已采用了這種管理新方法，并因此增強了國際競爭力。特里西韋教授研究認(rèn)為5，對企業(yè)來說，庫存費用約為銷售額的3%，運輸費用約為銷售額的3%,采購成本占銷售收入的40%—60%左右。供應(yīng)鏈管理這一新的管理理念應(yīng)運而生，