【正文】 敏捷企業(yè)中加以應用。實施敏捷制造的基礎是全國以至全球的通訊網(wǎng)絡，在網(wǎng)上了解到有專長的合作伙伴，在網(wǎng)絡通訊中確定合作關系，又通過網(wǎng)絡用并行工程的做法實現(xiàn)最快速和高質(zhì)量的新產(chǎn)品開發(fā)。完成這次合作以后，各家還是各自獨立的公司。如果市場上出現(xiàn)一個新的機遇，譬如看準了半年后推出某種新型計算機必能暢銷，于是幾家本來是競爭對手的大計算機公司，可能立即組成一種合作關系。如果對本企業(yè)內(nèi)部的信息不能透徹了解，那么如何能要求員工從全局出發(fā)做到集成呢？如果競爭對手采取了一些新的措施，采用了一些新技術，而本企業(yè)卻遲遲不了解，又如何能及時采取改進競爭手段的對策呢?敏捷的基本思想是既快又靈，所以一定要把信息的價值提到足夠的高度來認識。制訂出明確的標準。進而為創(chuàng)建或加入。日立買進IBM的主機CMOS處理機芯片，并制造IBM結構的主機（IBM給予許可證），打上日立牌子銷售?，F(xiàn)在，他們都參加了一個多功能的集團USCAR，共同開發(fā)各種技術、材料和部件，從結構塑料到電池到電機車控制系統(tǒng)等。在70年代，美國三大汽車巨頭通用、福特、克萊斯勒，都投資了幾億美元開發(fā)處理汽車尾氣的裝置。的響應。一種各級人員都具有強烈進取心，責任分擔、榮譽分享的企業(yè)文化蔚然成風。在管理上，強調(diào)權力分散，讓中下層管理人員在保證企業(yè)總任務的前提下，有更多的自治權。這樣，企業(yè)就會以一種類似于醫(yī)院急救室的工作方式進行運轉，去完成新的訂單帶來的任務，獲取新的市場機遇。從企業(yè)內(nèi)部來說，主要是發(fā)揚團隊的合作精神。下面做一簡要討論?！?缺乏有效測量供應鏈績效的評價指標?！?改革關鍵流程的阻力。其他原因還有：※ 缺乏應用和集成技術的能力。根據(jù)Deloitte咨詢公司發(fā)布的一項研究報告，雖然現(xiàn)在已有91%的北美制造企業(yè)將供應鏈管理列入關鍵或重要管理活動，但是，只有2%的企業(yè)達到了世界級水平，差不多有75%的企業(yè)在平均及以下水平。 第四節(jié) 供應鏈管理模式的戰(zhàn)略性問題一、供應鏈管理從操作層向戰(zhàn)略層的轉移 供應鏈管理經(jīng)過幾年的發(fā)展，現(xiàn)已在發(fā)達國家的企業(yè)中得到了較為成功的應用，而且隨著人們對供應鏈管理認識的不斷深入，供應鏈管理本身也得到了發(fā)展。日本一名學者將其比喻為足球比賽中的中場爭奪戰(zhàn)，他認為誰能擁有這些具有獨特優(yōu)勢的供應商，誰就能贏得競爭優(yōu)勢。 有人說，21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。采用了供應鏈管理模式，則可以使企業(yè)在最短時間里尋找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量贏得市場，受益的不止一家企業(yè)，而是一個企業(yè)群體。能取得這樣的成果，完全得益于供應鏈企業(yè)的相互合作、相互利用對方資源的經(jīng)營策略。 供應鏈上的節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)率增值提高10%以上，等等。根據(jù)有關資料統(tǒng)計，供應鏈管理的實施可以使企業(yè)總成本下降10%；供應鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高15%以上。這種生產(chǎn)管理模式的變化如圖15所示。供應商以滿足于顧客、為顧客服務為目標，顧客當然也愿意依靠這個供應商，當原來的產(chǎn)品用完或報廢需要更新時，還會找同一個供應商?？偠灾?，就是為了在新的競爭環(huán)境中提高企業(yè)的競爭能力。業(yè)務外包的主要原因如圖14所示。在美國，隨著勞動力成本上升，已有越來越多的公司經(jīng)理人員選擇了外包（Outsourcing）策略。然而，日本廠商生產(chǎn)一輛汽車中，只有25%的購價由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造，外包的比例很大。美日兩國企業(yè)的這種管理模式的選擇，與他們的生產(chǎn)結構有著密切聯(lián)系。所有企業(yè)一起研究和確定哪些活動能給用戶帶來最大的價值，而不是像過去那樣由一個企業(yè)設計和制造一個產(chǎn)品上絕大部分零件。企業(yè)和供應商伙伴形成一個共同的產(chǎn)品開發(fā)小組。根據(jù)美國的A. T. Kearney咨詢公司的研究，企業(yè)應該將供應職能提高到戰(zhàn)略層次的高度來認識，才有助于降低成本、提高投資回報。這條鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達到同步、協(xié)調(diào)運行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。橫向一體化形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的鏈。例如，福特汽車公司的Festiva車就是由美國人設計，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再在美國市場上銷售。四、供應鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展有鑒于縱向一體化管理模式的種種弊端，從80年代后期開始，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之的是橫向一體化（Horizontal Integration）思想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應市場需求，本企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。進入90年代不久，美國就提出了基于敏捷制造的虛擬企業(yè)概念。敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構的生產(chǎn)單元構成的扁平組織結構，以充分自治的、分布式的協(xié)同工作代替金字塔式的多層管理結構，注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性，變企業(yè)之間你死我活的競爭關系為既有競爭、又有合作的共贏（Winwin）關系。為了解決這個影響企業(yè)生存和發(fā)展的世界性問題，報告提出了以虛擬企業(yè)（Virtual Enterprise，VE）或動態(tài)聯(lián)盟為基礎的敏捷制造模式。前后耗資50萬美元，花費了7 500多人時，分析研究了美國工業(yè)界近期的400多篇優(yōu)秀報告，提出了敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）的概念，描繪了一幅在2006年以前實現(xiàn)敏捷制造模式的圖畫。于是，委托里海大學的艾科卡研究所編寫了一份21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略的報告。但是由于文化背景和各種社會條件的差別，其效果總是不盡人意。 （二）基于擴展企業(yè)的管理模式80年代后期，美國意識到了必須奪回在制造業(yè)上的優(yōu)勢，才能保持在國際上的領先地位。正如我們曾討論過的，在當前市場競爭環(huán)境下，僅靠一個企業(yè)的資源難以使市場上的用戶得到滿意的服務，自己也難以獲得理想的效益。通過實施CIMS，可以使企業(yè)在快速響應用戶需求方面又提高了一個檔次。最后，對集成應用系統(tǒng)的每一個管理者和使用者而言，都要有系統(tǒng)集成的明確觀念，每一個人都將在系統(tǒng)的控制下進行工作，每個人的工作任務能否正確實時地完成，也將影響系統(tǒng)的維護和運行。 （5）人和組織的集成首先，要開發(fā)建設集成應用系統(tǒng)，高層領導必須親自介入，加強統(tǒng)一領導。例如進行系統(tǒng)分析設計時，必然要運用系統(tǒng)工程理論以及某種系統(tǒng)開發(fā)方法論（如結構化方法、信息工程方法、面向?qū)ο蠓椒ǖ鹊龋┳髦笇А＃?）應用功能的集成對工程設計領域而言，就是將決策支持系統(tǒng)（DSS）、計算機管理信息系統(tǒng)（MIS）、計算機輔助工程（CAE）、計算機輔助設計（CAD）等應用系統(tǒng)融為一體，建成計算機集成工程設計系統(tǒng)。CIMS的集成，從宏觀上看主要是以下五個方面:（1）系統(tǒng)運行環(huán)境的集成主要是將不同的硬件設備、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、開發(fā)工具以及其他系統(tǒng)支撐軟件集成為一個系統(tǒng)，形成一個統(tǒng)一的高效協(xié)調(diào)運行的應用平臺，用戶可共享系統(tǒng)軟硬件資源。兩種或多種功能的集成包含著兩種或多種功能之間的相互作用。集成和連接概念不同。哈林頓博士是根據(jù)計算機技術在工業(yè)生產(chǎn)中的應用實踐，并預見其必然的發(fā)展趨勢提出CIM概念的。因此，CIM是生產(chǎn)組織的一種哲理、思想和方法。 CIM是信息技術和生產(chǎn)技術的綜合應用，目的在于使企業(yè)更快、更好、更省地制造出市場需求的產(chǎn)品，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和市場響應能力。②整個生產(chǎn)過程實質(zhì)上是一個數(shù)據(jù)的采集、傳遞和加工處理的過程。 計算機集成制造（Computer Integrated Manufacturing, CIM）是由美國的約瑟夫它源于模塊化設計，但方法和技術具有系統(tǒng)性。因此，F(xiàn)MS在世界上發(fā)展很快，目前全世界已有許多國家的企業(yè)使用了FMS。人們稱這種系統(tǒng)為柔性制造系統(tǒng)（Flexible ManufacturingSystem, FMS）。進一步地，在FMC中又增加了計算機控制和調(diào)度功能，通過計算機可以實現(xiàn)24小時連續(xù)工作，實現(xiàn)了不停機轉換零件品種和批量。隨著計算機技術的發(fā)展和在企業(yè)中應用的不斷深化，首先由英國人創(chuàng)造了柔性制造單元（Flexible Manufacturing Cell, FMC）。他把結構、工藝路線相似的零件構成一個零件組，在零件組中選擇一個典型零件，并根據(jù)典型零件選擇配套的設備和工藝裝備，通過擴大零件組的組批量來降低單件小批生產(chǎn)的成本。成組技術（Group Technology, GT）的概念始于20世紀50年代的前蘇聯(lián)，由米特洛凡諾夫首先提出。 （一）基于單個企業(yè)的管理模式所謂基于單個企業(yè)的管理模式，是指管理模式的設計以某一個企業(yè)的資源利用為核心，資源的概念僅局限于本企業(yè)。例如，已在企業(yè)中得到較為廣泛應用的產(chǎn)品設計CAD/CAM、柔性制造系統(tǒng)（FMS）、計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）、MRPII/ERP、JIT、精細生產(chǎn)等等，都可以認為是為了提高企業(yè)對用戶需求的有效響應而采取的措施。結果不僅味精廠遭受損失，與之配套的輔料廠也舉步維艱。過去曾有這樣一個例子，某味精廠為了保證原材料供應，自己建了一個輔料廠。（5）增大企業(yè)的行業(yè)風險。因此，從80年代末期起，IBM就不再進行縱向發(fā)展，而是與其他企業(yè)建立廣泛的合作關系。在企業(yè)資源、精力、經(jīng)驗都十分有限的情況下，四面出擊的結果是可想而知的。例如，有的制造商不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而且還擁有自己的運輸公司。 （4）在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手。例如，某機器制造廠為了解決自己單位富余人員的就業(yè)問題，成立了一個附屬企業(yè)，把原來委托供應商生產(chǎn)的某種機床控制電器轉而自己生產(chǎn)。通用汽車公司因為生產(chǎn)汽車零部件而耗去的勞動費用高于其他兩個公司，每生產(chǎn)一個動力系統(tǒng)，它比福特公司多付出440美元，而比克萊斯勒公司多600美元，在市場競爭中始終處于劣勢。例如，1996年，辦事機構設在密執(zhí)安特羅依的勞動力協(xié)會一個顧問機構指出，通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放，為它自己的公司生產(chǎn)70%的零部件，而福特公司只有50%，克萊斯勒只有30%?？v向一體化管理模式的企業(yè)實際上是大而全、小而全的翻版，這種企業(yè)把產(chǎn)品設計、計劃、財務、會計、生產(chǎn)、人事、管理信息、設備維修等工作看作本企業(yè)必不可少的業(yè)務工作，許多管理人員往往花費過多的時間、精力和資源去從事輔助性的管理工作。因此，項目建設周期越長，企業(yè)承擔的風險越高。這樣的事例在我國很多。對于某些新建項目來說，由于有一定的建設周期，往往出現(xiàn)項目建成之日，也就是項目下馬之時的現(xiàn)象。顯而易見，用于項目基本建設的時間越長，企業(yè)背負的利息負擔越重。為了盡快完成基本建設任務，企業(yè)還要花費精力從事項目實施的監(jiān)管工作，這樣一來又消耗了大量的企業(yè)資源。首先，企業(yè)必須花費人力、物力設法在金融市場上籌集所需要的資金。不管是投資建新的工廠，還是用于其他公司的控股，都需要企業(yè)自己籌集必要的資金。但是在90年代科技迅速發(fā)展、世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下，縱向一體化模式則暴露出種種缺陷。二、企業(yè)管理模式變化的內(nèi)在因素 以上所介紹的企業(yè)管理模式的轉變不是偶然的，這里面有其必然的變化規(guī)律。這種指導思想在即將進入21世紀的市場環(huán)境中顯得有些不適應，因為在當前這種市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應用戶需求，而要達到這一目的，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。然而，進入20世紀90年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了全球經(jīng)濟一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning,簡稱MRPII）、準時生產(chǎn)制（JustinTime, JIT）及精細生產(chǎn)（Lean Production）等新的生產(chǎn)方式。20世紀60年代以前,盛行的方法是通過確定經(jīng)濟生產(chǎn)批量、安全庫存、訂貨點，來保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，但由于沒有注意獨立需求和相關需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。當前有些企業(yè)經(jīng)營不景氣，并不是沒有生產(chǎn)能力，而是生產(chǎn)不出或不能快速生產(chǎn)出市場上需要的產(chǎn)品，喪失了許多市場機遇。腰鼓型。例如，許多企業(yè)擁有從鑄造、毛坯準備、零件加工、裝配、包裝、運輸?shù)纫徽自O備、設施及組織機構，但其構成比例卻又是畸形的：受長期計劃經(jīng)濟的影響，其產(chǎn)品開發(fā)能力和市場營銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。這就是人們所說的縱向一體化（Vertical Integration）管理模式。為了做好這三個方面的工作，企業(yè)無時無刻不在尋找最有效的管理方法。沒有好的質(zhì)量，就無法得到消費者的認可，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務就無法在市場上立足；沒有低的成本，企業(yè)就沒有實力進行價格競爭，無法獲得再生產(chǎn)所需要的資金而難以為繼。因此，自從有了企業(yè)那天起，質(zhì)量、成本和時間（生產(chǎn)周期）就一直是一個企業(yè)的三個核心活動，企業(yè)管理模式也是圍繞著這三個方面不斷發(fā)展的。人們終于意識到問題不在于具體的制造技術與管理方法本身，而是在于它們?nèi)脏笥趥鹘y(tǒng)生產(chǎn)與經(jīng)營模式的框框之內(nèi)。在全球市場的激烈競爭中，企業(yè)面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對市場劇變的響應越來越遲緩和被動。第一章　第三節(jié) 新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響20世紀90年代以來，由于科學技術飛速進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客（Customer）消費水平不斷提高，企業(yè)之間競爭（Competition）加劇，加上政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化（Change），使得需求的不確定性大大加強，導致需求日益多樣化。這說明人們對生產(chǎn)管理中的許多規(guī)律還沒有掌握，只能靠管理人員的經(jīng)驗甚至是直覺來把握。 （3）過程中具有大量的非線性與非結構化的問題現(xiàn)代制造業(yè)的生產(chǎn)管理過程中，除了可以用現(xiàn)有理論和數(shù)學方法描述的結構化問題成分外，還有目前尚不能或只能部分地描述非結構化的成分。與化工、石油、電力等連續(xù)生產(chǎn)過程的企業(yè)不同，加工－裝配式的制造企業(yè)是一種離散過程，盡管也有流水線，但是它的零件是在不同設備上一個個生產(chǎn)出來的，它的最終產(chǎn)品是由各種零件裝配而成的。對少品種的大批量生產(chǎn)，一般說是一種平穩(wěn)的隨機過程，而對多品種、小批量需求，則是非平穩(wěn)過程和單