【正文】 IM）是由美國的約瑟夫它源于模塊化設(shè)計，但方法和技術(shù)具有系統(tǒng)性。因此， FMS 在世界上發(fā)展很快，目前全世界已有許多國家的企業(yè)使用了 FMS。人們稱這種系統(tǒng)為柔性制造系統(tǒng)（ Flexible ManufacturingSystem, FMS）。進一步地，在 FMC 中又增加了計算機控制和調(diào)度功能，通過計算機可以實現(xiàn) 24 小時連續(xù)工作，實現(xiàn)了不停機轉(zhuǎn)換零件品種和批量。 隨著計算機技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)中應用的不斷深化，首先由英國人創(chuàng)造了柔性制造單 元（ Flexible Manufacturing Cell, FMC）。他把結(jié)構(gòu)、工藝路線相似的零件構(gòu)成一個零件組，在零件組中選擇一個典型零件，并根據(jù)典型零件選擇配套的設(shè)備和工藝裝備，通過擴大零件組的 組批量 來降低單件小批生產(chǎn)的成本。 成組技術(shù)（ Group Technology, GT）的概念始于 20世紀 50年代的前蘇聯(lián)，由米特洛凡諾夫首先提出。 （一）基于單個企業(yè)的管理模式 所謂基于單個企業(yè)的管理模式，是指管理模式的設(shè)計以某一個企業(yè)的資源利用為核心，資源的概念僅局限于本企業(yè)。例如，已在企業(yè)中得到較為廣泛應用的產(chǎn)品設(shè)計 CAD/CAM、柔性制造系統(tǒng)（ FMS）、計算機集成制造系統(tǒng)（ CIMS）、MRPII/ERP、 JIT、精細生產(chǎn)等等，都可以認為是為了提高企業(yè)對用戶需求的有效響應而采取的措施。結(jié)果不僅味精廠遭受損失，與之配套的輔料廠也舉步維艱。過去曾有這樣一個例子，某味精廠為了保證原材料供應，自己建了一個輔料廠。 （ 5）增大企業(yè)的行業(yè)風險。因此，從 80年代末期起， IBM就不再進行縱向發(fā)展，而是與其他企業(yè)建立廣泛的合作關(guān)系。在企業(yè)資源、精力、經(jīng)驗都十分有限的情況下，四面出擊的結(jié)果是可想而知的。例如，有的制造商不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而且還擁 有自己的運輸公司。 （ 4）在每個業(yè)務領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手。例如，某機器制造廠為了解決自己單位富余人員的就業(yè)問題，成立了一個附屬企業(yè)，把原來委托供應商生產(chǎn)的某種機床控制電器轉(zhuǎn)而自己生產(chǎn)。通用汽車公司因為生產(chǎn)汽車零部件而耗去的勞動費用高于其他兩個公司，每生產(chǎn)一個動力系統(tǒng)，它比福特公司多付出 440美元，而比克萊斯勒公司多 600 美元，在 市場競爭中始終處于劣勢。例如， 1996 年，辦事機構(gòu)設(shè)在密執(zhí)安特羅依的勞動力協(xié)會一個顧問機構(gòu)指出，通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放，為它自己的公司生產(chǎn) 70%的零部件，而福特公司只有 50%，克萊斯勒只有 30%。 縱向一體化 管理模式的企業(yè)實際上是 大而全 、 小而全 的翻版，這種企業(yè)把產(chǎn)品設(shè)計、計劃、財務、會計、生產(chǎn)、人事、管理信息、設(shè)備維修等工作看作本企業(yè)必不可少的業(yè)務工作，許多管理人員往往花費過多的時間、精力和資源去從事輔助性的管理工作。因此，項目建設(shè)周期越長，企業(yè)承擔的風險越高。這樣的事例在我國很多。對于某些新建項目來說，由于有一定的建設(shè)周期，往往出現(xiàn)項目建成之日，也就是項目下馬之時的現(xiàn)象。顯而易見，用于項目基本建設(shè)的時間越長，企業(yè)背負的利息負擔越重。為了盡快完成基本建設(shè)任務，企業(yè)還要花費精力從事項目實施的監(jiān)管工作，這樣一來又消耗了大量的企業(yè)資源。首先，企業(yè)必須花費人力、物力設(shè)法在金融市場上籌 集所需要的資金。不管是投資建新的工廠，還是用于其他公司的控股，都需要企業(yè)自己籌集必要的資金。但是在 90 年代科技迅速發(fā)展、世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下， 縱向一體化 模式則暴露出種種缺陷。 二、企業(yè)管理模式變化的內(nèi)在因素 以上所介紹的企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變不是偶然的，這里面有其必然的變化規(guī)律。這種指導思想在即將進入 21 世紀的市場環(huán)境中顯得有些不適應，因為在當前這種市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應用戶需求，而要達到這一目的，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。然而，進入 20 世紀 90 年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟活 動也出現(xiàn)了全球經(jīng)濟一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計劃（ Manufacturing Resources Planning,簡稱 MRPII）、準時生產(chǎn)制（ JustinTime, JIT）及精細生產(chǎn)（ Lean Production）等新的生產(chǎn)方式。 20 世紀60 年代以前 ,盛行的方法是通過確定經(jīng)濟生產(chǎn)批量、安全庫存、訂貨點，來保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，但由于沒有注意獨立需求和相關(guān)需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。當前有些企業(yè)經(jīng)營不景氣，并不是沒有生產(chǎn)能力，而是生產(chǎn)不出或不能快速生產(chǎn)出市場上需要的產(chǎn)品，喪失了許多市場機遇。腰鼓型 。例如，許多企業(yè)擁有從鑄造、毛坯準備、零件加工、裝配、包裝、運輸?shù)纫徽自O(shè)備、設(shè)施及組織機構(gòu)，但其構(gòu)成比例卻又是畸形的：受長期計劃經(jīng)濟的影響，其產(chǎn)品開發(fā)能力和市場營銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。這就是人們所說的 縱向一體化（ Vertical Integration） 管理模式。為了做好這三個方面的工作，企業(yè)無時無刻不在尋找最有效的管理方法。沒 有好的質(zhì)量，就無法得到消費者的認可，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務就無法在市場上立足；沒有低的成本，企業(yè)就沒有實力進行價格競爭，無法獲得再生產(chǎn)所需要的資金而難以為繼 。因此，自從有了企業(yè)那天起，質(zhì)量、成本和時間（生產(chǎn)周期）就一直是一個企業(yè)的三個核心活動，企業(yè)管理模式也是圍繞著這三個方面不斷發(fā)展的。 人們終于意識到問題不在于具體的制造技術(shù)與管理方法本身，而是在于它們?nèi)脏笥趥鹘y(tǒng)生產(chǎn)與經(jīng)營模式的框框之內(nèi)。在全球市場的激烈競爭中，企業(yè)面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對市場劇變的響應越來越遲緩和被動。 第一章 第三節(jié) 新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響 20 世紀 90 年代以來，由于科學技術(shù)飛速進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客（ Customer）消費水平不斷提高，企業(yè)之間競爭（ Competition）加劇，加上政治、經(jīng)濟 、社會環(huán)境的巨大變化（ Change），使得需求的不確定性大大加強，導致需求日益多樣化。這說明人們對生產(chǎn)管理中的許多規(guī)律還沒有掌握，只能靠管理人員的經(jīng)驗甚至是直覺來把握。 （ 3）過程中具有大量的非線性與非結(jié)構(gòu)化的問題現(xiàn)代制造業(yè)的生產(chǎn)管理過程中，除了可以用現(xiàn)有理論和數(shù)學方法描述的結(jié)構(gòu)化問 題成分外，還有目前尚不能或只能部分地描述非結(jié)構(gòu)化的成分。與化工、石油、電力等連續(xù)生產(chǎn)過程的企業(yè)不同，加工－裝配式的制造企業(yè)是一種離散過程，盡管也有流水線，但是它的零件是在不同設(shè)備上一個個生產(chǎn)出來的，它的最終產(chǎn)品是由各種零件裝配而成的。對少品種的大批量生產(chǎn)，一般說是一種平穩(wěn)的隨機過程 ，而對多品種、小批量需求，則是非平穩(wěn)過程和單件類型等的突發(fā)事件。 由此可見，企業(yè)面臨外部環(huán)境變化帶來的不確定性，包括市場因素（顧客對產(chǎn)品、產(chǎn)量、質(zhì)量、交貨期的需求和供應方面）和企業(yè)經(jīng)營目標（新產(chǎn)品、市場擴展等）的變化。大多數(shù)客戶都會覺得沒有必要再對另一家公司描述他們清潔方面的要求，所以該化學公司 的 95%的客戶都不會離去。再如，位于美國戴頓的一家化學公司，有 1 700 多種工業(yè)肥皂配方，用于汽車、工廠、鐵路和礦石的清洗工作。當娃娃郵寄到孩子手上時，女孩子會在上面找到她們娃娃的名字。例如，以生產(chǎn)巴碧娃娃著稱的瑪泰爾公司，從 1998 年10 月份起，可以讓女孩 子登錄到 設(shè)計她們自己的巴碧朋友?，F(xiàn)在的企業(yè)必須具有根據(jù)每一個顧客的特別要求定制產(chǎn)品或服務的能力，即所謂的 一對一（ OnetoOne） 的定制化服務（ Customized Service）。傳統(tǒng)的標準化生產(chǎn) 方式是 一對多 的關(guān)系，即企業(yè)開發(fā)出一種產(chǎn)品，然后組織規(guī)?；笈可a(chǎn)，用一種標準產(chǎn)品滿足不同消費者的需求。用戶已不滿足于從市場上買到標準化生產(chǎn)的產(chǎn)品，他們希望得到按照自己要求定制的產(chǎn)品或服務。因此，縮短產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)周期，在盡可能短的時間內(nèi)滿足用戶要求，已成為當今所有管理者最為關(guān)注的問題之一。對于現(xiàn)在的廠家來說，市場機會幾乎是稍縱即逝，留給企業(yè)思考和決策的時間極為有限。例如，在 90年代初期，日本汽車制造商平均 2 年可向市場推出一個新車型，而同期的美國汽車制造商推出相同檔次的車型卻要 5～ 7年。用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期越來越短。 20世紀 60年代的企業(yè)間競爭的主要因素是成本，到 70 年代時競爭的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量，進入 80 年代以后競爭的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)闀r間。其結(jié)果是每個企業(yè)都感到用戶對時間方面的要求越來越高。但是，按照傳統(tǒng)的思路，每一種產(chǎn)品都生產(chǎn)一批以備用戶選擇的話，那么制造商和銷售商都要背上沉重的負擔，如圖 12 所示，超級市場的平均庫存，在 1985 年前后約為 13 000 SKU（ Stock Keep Unit） , 而到 1991年時約為 20 000 SKU，庫存占用了大量的資金，嚴重影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，進而影響企業(yè)的競爭力。盡管產(chǎn)品數(shù)已非常豐富，但消費者在購買商品時仍然感到難以稱心如意。 因消費者需求的多樣化越來越突出，廠家為了更好地滿足其要求，便不斷推出新的品種，從而引起了一輪又一輪的產(chǎn)品開發(fā)競爭，結(jié)果是產(chǎn)品的品種數(shù)成倍增長。雖然在企業(yè)中流行著 銷售一代、生產(chǎn)一代、研究一代、構(gòu)思一代 的說法，然而這畢竟需要企業(yè)投入大量的資 源，一般的中小企業(yè)在此等環(huán)境面前顯得力不從心。由于產(chǎn)品在市場上存留時間大大縮短了，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)和上市時間的活動余地也越來越小，給企業(yè)造成巨大壓力。T 公司新電話的開發(fā)時間從過去 2年縮短為 1 年；惠普公司新打印機的開發(fā)時間從過去的 年縮短為 22 個月，而且這一趨勢還在不斷加強，如圖 11所示。 目前，國外新產(chǎn)品的研制周期大大縮短。與 20 世紀的市場競爭特點相比， 21世紀的競爭又有了新的特點。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，影響企業(yè)在市場上獲取競爭優(yōu)勢的主要因素也發(fā)生著變化。因此，面對經(jīng)濟全球化這一機遇和挑戰(zhàn)，我國企業(yè)必須不斷提高自我適應能力，加快改革步伐，徹底改變原有的舊管理模式，盡快與國際上先進的管理方法接軌，使世界經(jīng)濟全球化 的進程成為促進我國國民經(jīng)濟發(fā)展的推進器。企業(yè)不用走出國門就加入了國際商戰(zhàn)的行列，因為國外的商品早已大量涌入國內(nèi)。另 一方面，在世界經(jīng)濟全球化的過程中，國際競爭也更加激烈，而且在全球性競爭中，包括中國在內(nèi)的發(fā)展中國家由于其競爭力較差而在整體上往往處于不利的競爭地位。 全球經(jīng)濟一體化對我國企業(yè)來說，既是一種機遇，又是一種挑戰(zhàn)。正是在 經(jīng)濟全球化高速發(fā)展的基礎(chǔ)上，世界上的每個企業(yè)都被各種經(jīng)濟紐帶更緊密地聯(lián)系在一起，既互相依存，又互相補充。信息技術(shù)的發(fā)展，打破了時間和空間對經(jīng)濟活動的限制，為國家、企業(yè)間的經(jīng)濟關(guān)系的發(fā)展提供了新的手段和條件。 事實上，經(jīng)濟全球化不僅已經(jīng)很明顯，而且進程正在加快。王在決定新的中心選址時曾說，舊的時空局限已不復存在，客戶可以在他們覺得最舒服的地方與我們說話，而產(chǎn)品卻在最具有競爭力的地方生 產(chǎn)。這種狀況說明了全球性活動對企業(yè)決策的影響。表 11列舉了采用全球戰(zhàn)略的突出企業(yè)的例子。 世界經(jīng)濟的發(fā)展及信息技術(shù)的應用，使整個的世界日益成為一個緊密聯(lián)系的經(jīng)濟體，既所謂的地球村。目前，我國處在技術(shù)水平相對較低的層次上，我們一定要參與世界大跨國公司的全球化生產(chǎn)，成為其中的一個鏈條、一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。 一汽 生產(chǎn)的汽車，從第一個零部件到最后一個零部件，再到組裝都是在長春生產(chǎn)的。外經(jīng)貿(mào)部副部長 龍永圖指出，關(guān)稅對整個民族工業(yè)的保護作用和職能不斷在削弱，這是經(jīng)濟全球化的大趨勢所決定的。 幾乎就在同一個時間， 1999 年 11 月 15日下午，中美兩國就中國加入世界貿(mào)易組織（ WTO）達成雙邊協(xié)議，由此，中國向正式加入 WTO 邁出了關(guān)鍵的一步。 二是科技進步突飛猛進；三是跨國公司的影響力日益增大。我們完全有可能爭取一個良好的國際和平環(huán)境和周邊環(huán)境，繼續(xù)推進我國的現(xiàn)代化建設(shè)。 二、 21 世紀企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 中共中央、國務院于 1999 年 11 月 15 日至 17日在北京召開了中央經(jīng)濟工作會議。全球供應鏈使得制造商和供貨商得以緊密聯(lián)系在一起來完成一項任務。 三是要求在滿足個性化需求的同時，產(chǎn)品的價格要向大批量生產(chǎn)的那樣低廉。一是對產(chǎn)品的品種規(guī)格、花色品種、需求數(shù)量呈現(xiàn)多樣化、個性化要求，而且這種多樣化要求具有很高的不確定性 。 （ 8）用戶的要求越 來越苛刻。贏得用戶不僅要靠具有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量，而且還要靠銷售后的技術(shù)支持和服務。 （ 7）全球性技術(shù)支持和售后服務。原材料、技術(shù)工人、能源、淡水資源、資金及其他資源越來越少，各種資源的短缺對企業(yè)的生產(chǎn)形成很大的制約，而且這種影響在將來會越加嚴重。隨著發(fā)展中國家工業(yè)化程度的提高，如何在全球范圍內(nèi)減少自然資源的消耗成為全人類能否繼續(xù)生存和持續(xù)發(fā)展的大問題。在全球制造和國際化經(jīng)營趨勢越來越明顯的今天，各國政府將環(huán)保問題納入發(fā)展戰(zhàn)略，相繼制定出各種各樣的政策法規(guī)，以約束本國及外國企業(yè)的經(jīng)營行為。人類只有一個地球！維持生態(tài)平衡和環(huán)境保護的呼聲越來越高。原因之一是，產(chǎn)品研制開發(fā)的難度越來越大，特別是那些大型、結(jié)構(gòu)復雜、技術(shù)含量高的產(chǎn)品在研制中一般都需要各種先進的設(shè)計技術(shù)、制造技術(shù)、質(zhì)量保證技術(shù)等，不僅涉及的學科多，而且大都是多學科交叉的產(chǎn)