【正文】 福特汽車公司的經(jīng)營模式上的轉(zhuǎn)變表明，在社會分工日益專業(yè)化的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，沒有哪一家廠商能夠完全做到自己自足，只有將企業(yè)有限的資源投入到加強(qiáng)自身核心競爭力上，并與供應(yīng)鏈上其他企業(yè)通力合作以最有效地利用內(nèi)、外部資源，才能成為真正的贏家。同時(shí)，福特公司在其分撥中心內(nèi)的整車庫存量每大減少29%，從而使每年的庫存開支減少10億美元。而UPS將對福特整車實(shí)行實(shí)時(shí)運(yùn)送，以滿足客戶的需求。根據(jù)協(xié)議，對重要零部件的運(yùn)送，F(xiàn)EDEX將本著優(yōu)先服務(wù)的原則，保證所訂貨物在第二天到達(dá)客戶手中。除了采用全球采購策略，福特汽車公司還將運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包，縮短了零部件和成品的交付時(shí)間、降低了運(yùn)輸和庫存成本。福特公司與供應(yīng)商在經(jīng)營上協(xié)調(diào)一致并實(shí)現(xiàn)了信息的共享與集成。福特汽車公司最近也盡量保持生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性，短期計(jì)劃調(diào)整頻率也比以前更低。福特汽車公司要求其供應(yīng)商在生產(chǎn)計(jì)劃變化的時(shí)候能迅速反應(yīng)。不少國外供應(yīng)商都與福特汽車公司在工程、合作設(shè)計(jì)等方面保持著良好的合作關(guān)系。這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。該系統(tǒng)反映各廠每天對原材料大致的需求量。最近幾年，福特汽車公司致力于將這種策略擴(kuò)展成為集團(tuán)化的“福特2000”采購戰(zhàn)略，它的目標(biāo)是建立一個(gè)適于全球制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設(shè)計(jì)、制造、采購以及組裝都將在全球范圍內(nèi)進(jìn)行。（2）福特汽車公司全球資源配置策略福特汽車公司的全球范圍采購已經(jīng)有很長的歷史了，從20世紀(jì)70年代開始，它著重于評價(jià)全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，以獲得一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進(jìn)的技術(shù)提供者。在這種歷史背景下，福特公司審時(shí)度勢，將許多不具有競爭力的子公司剝離出去，它的金融資源部被轉(zhuǎn)移去開發(fā)和維持白己的核心業(yè)務(wù)——汽車制造和汽車租賃等具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，而原材料的供應(yīng)、零部件的制造、運(yùn)輸?shù)炔痪吒偁幜Φ墓ぷ鞫冀唤o獨(dú)立的專業(yè)化公司去做。但日久天長，福特公司發(fā)現(xiàn)獨(dú)立于自己控制之外的專業(yè)化公司不僅能夠完成最基本的工作，有些工作甚至要比福特公司自己的官僚機(jī)構(gòu)干得更好。此外，他還想投資于鐵路、運(yùn)貨卡車、內(nèi)河運(yùn)輸和遠(yuǎn)洋運(yùn)輸，這樣整個(gè)原材料供應(yīng)、制造、運(yùn)輸、銷售等都納入他所控制的范圍。為了確保原材料供給，福特還投資了煤礦、鐵礦、森林、玻璃廠，甚至買地種植制造油漆的大豆。福特一直有一個(gè)夢想，就是要成為一個(gè)完全自己自足的行業(yè)巨頭。到1986年，福特公司成為世界最大的制造企業(yè)之一，世界第二大汽車制造商和美國第三大工業(yè)公司。（1）福特汽車公司的概況2福特汽車公司于1903年創(chuàng)建，總部設(shè)在密歇根州的迪爾同樣的道理，戰(zhàn)略性的外包把企業(yè)對零部件和技術(shù)的發(fā)展所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)展到大量的供應(yīng)商的身上，企業(yè)無需承擔(dān)全部的零部件的研究與開發(fā)計(jì)劃的徹底失敗的風(fēng)險(xiǎn)，或者無需為每一個(gè)零部件系統(tǒng)投資或不斷地升級他們的生產(chǎn)能力。當(dāng)多個(gè)一流的供應(yīng)商同時(shí)生產(chǎn)一個(gè)系統(tǒng)的個(gè)別的組成部分時(shí)，就會降低企業(yè)的設(shè)計(jì)周期的時(shí)間。這種使企業(yè)界線模糊化的做法最大限度地發(fā)揮了企業(yè)有限資源的作用，強(qiáng)化了組織的柔性和敏捷性，對增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和提高企業(yè)的競爭力水平有著顯著的促進(jìn)作用。企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包，是將自身的優(yōu)勢功能集中化，而將劣勢功能虛化，即將劣勢功能轉(zhuǎn)移出去，借企業(yè)外部資源的優(yōu)勢來彌補(bǔ)和改善自己的弱勢。虛擬制造是將生產(chǎn)制造功能外包出去，這種制造模式發(fā)展到后來，形成了一種功能虛擬的概念。 福特汽車公司的非核心業(yè)務(wù)外包策略 供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強(qiáng)調(diào)把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)，在某一點(diǎn)形成自己的核心競爭能力，同時(shí)與全球范圍內(nèi)合適的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)或由合作企業(yè)來完成，這就是所謂的“業(yè)務(wù)外包”(Outsourcing)。自從構(gòu)筑供應(yīng)鏈管理后，惠普公司的安全庫存周期減少為5周，從而減少了庫存總投資的18%，僅這一項(xiàng)改進(jìn)便可以每年節(jié)省3000萬美元的存儲費(fèi)用。通過供應(yīng)鏈管理，惠普公司實(shí)現(xiàn)了降低打印機(jī)庫存量的目標(biāo)，提高了服務(wù)水平。為了達(dá)到98%的定貨服務(wù)目標(biāo)，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要5周的庫存量，一年大約可以節(jié)約3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實(shí)現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。這樣一種生產(chǎn)組織策略，稱之為“分銷中心本地化”。在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī)，通用打印機(jī)運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費(fèi)者手中。PCAT過程中，電子組件(諸如ASIC ROM和粗印刷電路板)組裝成打印頭驅(qū)動板，并進(jìn)行相關(guān)的測試；電動機(jī)、電纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板組裝成打印機(jī)，并進(jìn)行測試。重新設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈如圖2所示。下面是他們的構(gòu)筑方案及效果。但隨著臺式機(jī)銷售量的穩(wěn)步上升(1990年達(dá)到60萬臺，銷售額達(dá)4億美元)，庫存的增長也緊隨其后。 惠普公司案例惠普公司成立于1939年。根據(jù)美國物流管理協(xié)會對3700家公司調(diào)查結(jié)果顯示，北美有40%,歐洲有50%的企業(yè)比五年前更多采用延遲化策略，僅僅24%(北美)16%(歐洲)的公司表示延遲化業(yè)務(wù)沒有增加。為此，人們提出了延遲化策略。在過去的物流管理系統(tǒng)中，分銷中心的任務(wù)是倉儲和分銷。在用戶需求多樣化的今天，如果想滿足用戶的需求，就必須采用產(chǎn)品多樣化的策略。這種技術(shù)基于這樣一個(gè)事實(shí)：一般情況下，隨著預(yù)測點(diǎn)與需求發(fā)生點(diǎn)的接近，對需求量的預(yù)測就會越準(zhǔn)確。延遲化策略是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要手段，也是降低企業(yè)成本、提高企業(yè)柔性及快速響應(yīng)能力的重要手段之一。3 實(shí)施供應(yīng)鏈管理的案例分析 惠普公司的延遲化策略 供應(yīng)鏈管理的延遲化策略隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和社會的進(jìn)步，顧客需求日趨個(gè)性化、多樣化，產(chǎn)品的更新節(jié)奏加快，競爭異常激烈。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程是由一系列互不相同但又相互聯(lián)系的增值活動組成的。HPE(人類行為工程)可以幫助企業(yè)提高從最高領(lǐng)導(dǎo)層到車間的人力效率，同時(shí)多媒體、CAD/CAM和Internet等技術(shù)的應(yīng)用可以改善職工之間的合作水平與降低工作壓力。服務(wù)技術(shù)可以應(yīng)用于企業(yè)之間的信息共享，以改善企業(yè)的服務(wù)水平，同時(shí)各種網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)的應(yīng)用也可以改善企業(yè)之間的信息交互使用情況。技術(shù)分析專家系統(tǒng)、財(cái)務(wù)專家系統(tǒng)能提高企業(yè)的整體投資管理能力，可以提高供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間資金流的安全和交換的快速性。會計(jì)業(yè)務(wù)包括產(chǎn)品成本、買賣決策、資本投資決策、財(cái)務(wù)和產(chǎn)品組決策等。市場研究在一定程度上是IT革新的主要受益者。如電話會議、多媒體、網(wǎng)絡(luò)通訊、數(shù)據(jù)庫、專家系統(tǒng)等，可以用以收集和處理數(shù)據(jù)，決策的準(zhǔn)確度取決于收集的內(nèi)、外部數(shù)據(jù)的精確度和信息交換的難易。信息流的提前期也可以通過Email和傳真的應(yīng)用得到縮短，信息時(shí)代的發(fā)展需要企業(yè)在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中適當(dāng)運(yùn)用相關(guān)的信息技術(shù)。比如在企業(yè)內(nèi)建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)(Intranet)并設(shè)立電子郵件(Email)系統(tǒng)，使得職工能便捷地相互收發(fā)信息。如果把交貨看作一個(gè)項(xiàng)目，為了消除物料流和信息流之間的障礙，就需要應(yīng)用多媒體技術(shù)、共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)、人工智能、專家系統(tǒng)和CIM(計(jì)算機(jī)集成制造)，這些技術(shù)可以改善企業(yè)內(nèi)和企業(yè)之間計(jì)算機(jī)支持的合作工作，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率。EDI是實(shí)施快速反應(yīng)(QR),高效客戶反應(yīng)(ECR)和高效補(bǔ)貨等方法必不可少的技術(shù)。利用EDI能清除職能部門之間的障礙，使信息在不同職能部門之間通暢、可靠地流通，能有效減少低效工作和非增值業(yè)務(wù)。它簡單而且成本低，所以成為中小公司與他們的大公司貿(mào)易伙伴相互進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換的工具。另外，通信環(huán)境的優(yōu)劣也是關(guān)系到EDI成敗的重要因素之一。一個(gè)部門或企業(yè)若要實(shí)現(xiàn)EDI，首先必須有一套計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。簡單地說，EDI就是按照商定的協(xié)議，將商業(yè)文件標(biāo)準(zhǔn)化和格式化，并通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)在貿(mào)易伙伴的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)之間進(jìn)行數(shù)據(jù)交換和自動處理。EDI(電子數(shù)據(jù)交換)是供應(yīng)鏈管理的主要信息手段之一，特別是在國際貿(mào)易中有大量文件傳輸?shù)臈l件下。這就需要把先進(jìn)的管理理念、管理方法和現(xiàn)代信息技術(shù)緊密結(jié)合起來，以先進(jìn)的信息、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，改善供應(yīng)鏈的性能，實(shí)現(xiàn)集成化、系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈管理。而且，供應(yīng)鏈上的各企業(yè)地理分布不像縱向一體化時(shí)那樣集中，這也會增加供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本，降低供應(yīng)鏈的效率。這樣，企業(yè)用自己的核心競爭力同其他企業(yè)的核心競爭力在供應(yīng)鏈管理這一先進(jìn)的管理模式下相結(jié)合，才能做到對市場需求做出快速反應(yīng)、低成本、高效率生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，從整體上提升整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力，達(dá)到共同贏利的目的。需要注意的是，核心競爭力的培養(yǎng)，不要全面鋪開，一把抓，在各方面都想取得競爭優(yōu)勢，這樣往往事與愿違。在縱向一體化的結(jié)構(gòu)體系中，一個(gè)企業(yè)包括了生產(chǎn)最終產(chǎn)品所涉及到的所有活動及輔助過程，幾乎囊括了價(jià)值鏈12的所有環(huán)節(jié)，龐大而笨重，設(shè)備陳舊，產(chǎn)品更新?lián)Q代很慢，不適應(yīng)快速變化的市場需求。企業(yè)要想融入到某一先進(jìn)的供應(yīng)鏈組織中，借助這種先進(jìn)的管理模式進(jìn)一步壯大自身，實(shí)現(xiàn)共贏，就必須實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的“縱向一體化”模式向“橫向一體化”模式轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。分析核心競爭力就是要使企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷、服務(wù)等某一兩個(gè)環(huán)節(jié)上明顯優(yōu)于并且不易被競爭對手模仿的能夠滿足客戶價(jià)值需要的獨(dú)特能力。企業(yè)的一般競爭力，如營銷競爭力、研發(fā)競爭力、理財(cái)競爭力和產(chǎn)品競爭力等，只是企業(yè)某一方面的競爭力，而企業(yè)核心競爭力是處在核心地位的、影響全局的競爭力、是一般競爭力的統(tǒng)領(lǐng)。這一概念從1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的“企業(yè)核心能力”一文中提出的，他們指出，所謂的核心能力，是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識，核心能力是一組技能和技術(shù)的集合體，而不是某一單個(gè)的技術(shù)和技能。供應(yīng)鏈管理通過建立成員企業(yè)間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，協(xié)同運(yùn)作管理，各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)通過非核心業(yè)務(wù)外包，將自身的精力集中于核心業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢和核心競爭力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享，共生出更強(qiáng)的整體核心競爭能力與競爭優(yōu)勢8。即使不能如此，由于各個(gè)企業(yè)的情況千差萬別，允許有個(gè)先后順序，但是應(yīng)該著重做好有接口關(guān)系企業(yè)的協(xié)調(diào)工作，首先得到他們的配合，否則供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)就難以保證。企業(yè)除了要對其內(nèi)部流程重構(gòu)外，還必須改造與合作伙伴共同進(jìn)行的業(yè)務(wù)，如與供應(yīng)商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系、與分銷商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系等。最后，需要注意的問題是：要想使供應(yīng)鏈管理模式下的業(yè)務(wù)流程再造發(fā)揮出巨大的潛力，必須注重系統(tǒng)的觀念。實(shí)施新流程后，財(cái)會部的人員減少了75%，實(shí)現(xiàn)了無發(fā)票化，提高了準(zhǔn)確性。當(dāng)貨物到達(dá)接收部后，由接收人員對照檢查貨單號和數(shù)據(jù)庫中的采購單號，相符合后也送入數(shù)據(jù)庫。原付款流程表明，當(dāng)采購部的采購單、接受部的到貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，三張單據(jù)驗(yàn)證一致后，財(cái)會部才予以付款，財(cái)會部要花費(fèi)人量時(shí)間查對采購單、接受單、發(fā)票單上共14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符。后來，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司的財(cái)會部只有5人時(shí)，就決定采取更大的改革動作。福特汽車公司北美財(cái)會部原有500多人負(fù)責(zé)帳務(wù)與付款事項(xiàng)。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實(shí)踐對企業(yè)的管理效果產(chǎn)生了巨大影響。為了更好地發(fā)揮出供應(yīng)鏈管理的潛力，人們開發(fā)了很多管理軟件，借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類信息。另外，由于在供應(yīng)鏈環(huán)境下要求單個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效率必須極大地提高，而提高的基礎(chǔ)就是改變以往那種順序處理的工作方式，代之以并行處理。這就要求對原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)，充分利用先進(jìn)的信息技術(shù)，使各部門之間能夠達(dá)到信息共享和實(shí)現(xiàn)辦公自動化，以增強(qiáng)對外部環(huán)境變化能夠及時(shí)做出快速反應(yīng)的能力。供應(yīng)鏈成員企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，這些企業(yè)的業(yè)務(wù)流程會發(fā)生如下變化6：第一，與合作伙伴之間業(yè)務(wù)流程的變化由于在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)與供應(yīng)商以及分銷商多以合作伙伴的方式出現(xiàn)，從而使企業(yè)在供應(yīng)商選擇和采購方式和對分銷商的選擇和分銷方式上都得以簡化，有些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)甚至不需要了，例如采購部門的職能由原來的規(guī)劃和管理采購業(yè)務(wù)傾向于協(xié)調(diào)和組織企業(yè)外部供應(yīng)商資源，因此那些為完成原來的職能而設(shè)置的部門、崗位和流程必須重新設(shè)計(jì)。l 重新設(shè)計(jì)。哈默博士認(rèn)為，“流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。BPR關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的各種流程。這也是BPR的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。l 顯著性。就是業(yè)務(wù)流程再造所關(guān)注的企業(yè)核心問題如“我們?yōu)槭裁匆鲞@樣的工作?為什么要以現(xiàn)在的方式做?為什么必須由我們而不是別人來做這份工作”等等。根據(jù)哈默博士的定義，業(yè)務(wù)流程再造“是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做出根本性的思考和徹底性的再設(shè)計(jì)”，其目的是“在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭、改革”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。哈默(Michael Hammer)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的題為“再造：不是自動化，而是重新開始”(Reengineering work:Don39。而業(yè)務(wù)流程再造正是這種比較科學(xué)的工具，它通過對企業(yè)日常經(jīng)營的基礎(chǔ)——流程——分析入手，對與流程相聯(lián)系的各種業(yè)務(wù)進(jìn)行基于統(tǒng)一的改造思想的重組，從而達(dá)到變革的目的。而且它還要求企業(yè)從各個(gè)方面，包括經(jīng)營理念、作業(yè)程序、技術(shù)支持、資金運(yùn)作方式等，都相應(yīng)地做出改變，才可能產(chǎn)生預(yù)期的效果。另外，合同有了保證，將有利于供應(yīng)商把更多的注意力放在企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展上去，而不至于為了企業(yè)的生存疲于奔命。對供應(yīng)商而言，當(dāng)戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系建立以后，制造商可以向供應(yīng)商進(jìn)行投資，來幫助他們更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對技術(shù)改造的投入，提高配送質(zhì)量。因此，用戶的不滿意總是存在的。三是售后服務(wù)保證。二是產(chǎn)品制造過程保證。合作伙伴關(guān)系不僅僅存在于供應(yīng)商與制造商之間，也存在于制造商與分銷商之間。第三，用戶滿意度增加。供應(yīng)商供應(yīng)質(zhì)量的提高，降低了制造商生產(chǎn)中的不確定性，保證了生產(chǎn)過程的連續(xù)和成本的持續(xù)下滑。合作伙伴關(guān)系的建立，將使得供應(yīng)商更多地參與新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工藝及生產(chǎn)制造：制造商也不再是僅僅被動地接受供應(yīng)商的產(chǎn)品，也將對供應(yīng)商的設(shè)計(jì)和制造過程進(jìn)行更多的了解。這樣能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并行開展新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，從而縮短新產(chǎn)品的上市時(shí)間。對制造商而言，與供應(yīng)商和分銷商建立合作伙伴關(guān)系將使其在以下三個(gè)方面獲得優(yōu)勢：第一，產(chǎn)品上市時(shí)間縮短。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立，對合作各方都有