【正文】 商務(wù)關(guān)系。198。 資源分配者管理者要負(fù)責(zé)分配企業(yè)包括人力、物力、資金等各種資源，一切重大的決定也須由他簽署。這時(shí)管理者的主要活動就是制定戰(zhàn)略，應(yīng)對并化解危機(jī)，同時(shí)也要深究陷入危機(jī)的原因，以杜絕同類問題再次出現(xiàn)。198。管理者與專業(yè)技術(shù)人員最大的不同在于要做決策，決策性角色主要包括：198。發(fā)言者管理者因其職務(wù)的關(guān)系，往往要代表公司向外界發(fā)表公司的政策、計(jì)劃、行動、結(jié)果等信息，并回答有關(guān)的詢問。技術(shù)人才轉(zhuǎn)型的管理人員尤其要避免出現(xiàn)截留信息的情況出現(xiàn)。傳播者管理者要將收集到的重要信息、資料傳遞給有關(guān)主管或員工，使相關(guān)人員能夠透徹地了解企業(yè)內(nèi)部及外部環(huán)境，以推動工作的順利進(jìn)行。其日?；顒影ㄩ喿x期刊和報(bào)告，與有關(guān)人員保持私人接觸等。當(dāng)今社會是信息時(shí)代的社會，管理者尤其要負(fù)責(zé)進(jìn)行信息的管理、監(jiān)察、傳播等工作，資訊性角色主要有：198。聯(lián)絡(luò)者管理者的任務(wù)不只是協(xié)調(diào)部屬的工作，更要與公司內(nèi)部及外部的人保持良好的關(guān)系，因?yàn)橥高^聯(lián)絡(luò)可以得到很多重要的外界消息，同時(shí)使管理者了解外界情形而適時(shí)順應(yīng)新形勢。身為領(lǐng)導(dǎo)者，一方面要考慮到企業(yè)目標(biāo)，另一方面也要顧及員工個人利益，設(shè)法使員工的需求和企業(yè)的目標(biāo)一致，竭力克服壓力和困難，使企業(yè)和員工共同成長。領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)激勵下屬，擔(dān)當(dāng)人員配備、培訓(xùn)、交流、激勵的職責(zé)，需要從事所有上下級參與的活動。朋友認(rèn)為他的回答過于虛偽，以為是因?yàn)橛型馊嗽趫龅木壒剩阍谒较吕镏挥兴麄儍扇藭r(shí)再次提出這個問題，不想得到的回答仍然是為滿足客戶的需要?！咀詸z21】請閱讀下面的材料，然后回答問題：某公司的人力資源總監(jiān)一次和一位十分要好的朋友吃飯，朋友問他所在企業(yè)經(jīng)營的最終目的是否就是盈利?？軐儆谙笳餍允啄X，并非真正的決策人，也就是公眾形象代言人，他在言行上代表企業(yè)的利益、文化，必須履行許多法律、社交、禮儀性的例行義務(wù)，主要的活動是接待訪客，簽署文件，帶給公眾、下屬信心，以鞏固企業(yè)的地位。明茲伯格提出的，他根據(jù)對管理者的實(shí)際研究，認(rèn)為作為一個優(yōu)秀的管理者，需要扮演好以下幾種角色： 所謂人際關(guān)系角色，就是在與人溝通、交流中需要扮演的角色。對于一個管理者而言，是否扮演好了管理者角色，是由被管理者，也就是員工來定義的。因?yàn)楦鶕?jù)帕金森法則，如果為工作安排了充足的時(shí)間，工作就會自動膨脹，占滿所有的工作時(shí)間；此外如果一個時(shí)間點(diǎn)無法完成的工作，拖到下一個時(shí)間點(diǎn)，那么90％以上的可能是，下一個時(shí)間點(diǎn)的工作也同樣無法完成。主要就是對風(fēng)險(xiǎn)與追加資源進(jìn)行權(quán)衡，如果風(fēng)險(xiǎn)過大，投入過小，那就選擇后者；反之如果風(fēng)險(xiǎn)很小，在可承擔(dān)的范圍內(nèi)，就選擇前者。通常有兩種控制方案：一種是拖延完成，另一種則是通過追加資源以保證按時(shí)完成。激勵在管理工作中不斷地對員工進(jìn)行必要的激勵，對其工作能力、價(jià)值加以充分的肯定，并做出適當(dāng)?shù)莫剟钚袨?，從而起到有效的推動作用，增加員工努力完成任務(wù)、創(chuàng)造績效的動力。培訓(xùn)管理者還需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育工作，以使他們掌握完成各自工作的必要技能和專業(yè)技術(shù)知識，從而建立一支具有戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍。這就需要管理者的指揮工作，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行協(xié)調(diào)，對實(shí)際操作做出指導(dǎo)。198。監(jiān)督根據(jù)心理學(xué)，所有人的本性都傾向于在他心目中認(rèn)為較為重要的人面前表現(xiàn)出從善、遵從社會屬性的一面，而在重要的人不在場時(shí)則表現(xiàn)出從惡、順從自然屬性的一面，能夠做到慎獨(dú)的人鳳毛麟角。領(lǐng)導(dǎo)（D）領(lǐng)導(dǎo)即通過監(jiān)督、指揮、培訓(xùn)和激勵下屬帶領(lǐng)單位完成任務(wù)的過程。對于一個管理人員而言，目的是更為重要的，也正是經(jīng)常被很多管理者忽視的，特別是前線和中層的管理者，在將高層管理者交待的任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)去工作的過程中，往往忽略了對于目的的思考。所有目標(biāo)都具備清晰、量化、時(shí)間限制性、可衡量性及可行性的特點(diǎn)，它反映了事物的方向，即做什么工作。軟環(huán)境主要指政策支持等無形的環(huán)境資源；硬環(huán)境則主要指地理位置、公共設(shè)施、交通便利狀況等。198。198。以下著重強(qiáng)調(diào)三種資源：198。（一）計(jì)劃（P）所謂計(jì)劃是指為了達(dá)到一個切實(shí)可行的目的，通過對資源的有效運(yùn)用、整合，設(shè)定檢測標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)的過程。最后才是do，在具體執(zhí)行上，高層管理者最少涉及。高層管理者對于高層管理者而言，talk和think在某種意義上是同等重要的，然而更重要的還是talk，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候是由專業(yè)人士提供各種意見，高層管理者聆聽，然后做出決定，并下達(dá)命令，這才是高層管理者工作的最明確體現(xiàn)。最后是do，執(zhí)行主要由一線完成，中層參與相對較少。中層管理者對于中層管理者，最重要的工作是think，因?yàn)樗麄円?fù)責(zé)將高層交付的任務(wù)，進(jìn)行分解、演化，變成可執(zhí)行的方案。所以一線管理者主要的工作就是執(zhí)行力，將任務(wù)不折不扣地貫徹和完成。198。但無論是在高層、中層還是前線，都需要的技能是人性傾向的操縱技能，也就是與人溝通、交往的能力。越往高層，管理者就更需要理論傾向的操縱技能，也就是從宏觀大局、概念、文化上把握事務(wù)的能力。2．管理者的基本工作管理者所需要做的基本工作就是決策、分配、指導(dǎo)和控制。工作目標(biāo)是他們關(guān)注的最終目標(biāo)。第三講 管理者的PODC（一）管理的基本概念1．管理的基本概念所謂管理，就是管理者通過別人來完成任務(wù)。4．追求技術(shù)完美專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員往往過度追求技術(shù)上的完美，而犧牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了對最終結(jié)果的認(rèn)定。2．不打無準(zhǔn)備之仗由于專業(yè)技術(shù)人員崇尚科學(xué)，所以在很多情況下，如果認(rèn)為還沒有準(zhǔn)備充分，就很難做出科學(xué)、正確的決定；而作為管理人才，有時(shí)候就需要在準(zhǔn)備尚未充足的情況下做出決定。四、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的四大障礙專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理人員需要克服以下四個思維習(xí)慣和角色認(rèn)知上的障礙：1．強(qiáng)將手下無弱兵由專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理人員的管理者，常常因?yàn)樽陨淼募夹g(shù)能力強(qiáng)，而永遠(yuǎn)以一個強(qiáng)者的姿態(tài)出現(xiàn)在下屬面前，下屬的一切問題都代為解決，認(rèn)為強(qiáng)將手下無弱兵，這樣就能夠領(lǐng)導(dǎo)好團(tuán)隊(duì)。專業(yè)技術(shù)人員做每件事都有量化的指標(biāo)，而管理人員更多依靠的是概念性的理念。專業(yè)技術(shù)人員傾向于收斂思維，在思考問題時(shí)思維模式較為單一、模式化；而管理人員則是發(fā)散思維，強(qiáng)調(diào)變通。專業(yè)技術(shù)人員更多的享受創(chuàng)造過程的樂趣，對于創(chuàng)造的價(jià)值卻并不大重視；而管理人員則更強(qiáng)調(diào)工作的價(jià)值、結(jié)果。專業(yè)技術(shù)人員的觀念是非黑即白，由于長期以來從事專業(yè)技術(shù)，更相信經(jīng)過反復(fù)驗(yàn)證的事情，是非分明；而管理人員認(rèn)為在管理當(dāng)中沒有絕對的正確或錯誤，而只有一些原則性是固定的，所以他們在觀念上是非黑非白的，認(rèn)為應(yīng)因人、因事而異，具體問題具體分析。三、技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)區(qū)別專業(yè)技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)存在著如下區(qū)別：表11 技術(shù)人員與管理人員特質(zhì)的區(qū)別技術(shù)人員管理人員管事管人細(xì)粗非黑即白非黑非白對事不對人對事又對人關(guān)心過程關(guān)心結(jié)果算加法算乘法收斂思維發(fā)散思維科學(xué)藝術(shù)量化概念古板靈活【表析】專業(yè)技術(shù)人員更多關(guān)注的是事，關(guān)注工作是否完成；而管理人員更關(guān)注的是每個人的潛力是否都得到了發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)成員是否已經(jīng)盡了自己最大的努力。、規(guī)模壯大隨著IT業(yè)的迅速發(fā)展，規(guī)模日益壯大，知識化、網(wǎng)絡(luò)化、技術(shù)化的日趨明顯，少量的技術(shù)人員已經(jīng)解決不了客戶的所有問題，這就需要更多的技術(shù)人員；同時(shí)也需要更多的技術(shù)人員參與到管理決策中來以順應(yīng)趨勢，滿足當(dāng)今客戶的多元化和深層次需求。這三者互相之間是發(fā)展的，因而學(xué)習(xí)這些內(nèi)容必須帶著開放的心態(tài)、批判和思考的方法來進(jìn)行。個人習(xí)慣可以自行修煉，而團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣則需要與他人互動。專業(yè)人才要轉(zhuǎn)化為管理人員，首先要解決的問題就是明確自己的角色和職責(zé)后，克服以前所有專業(yè)人士的工作思維和習(xí)慣。由此可見，專業(yè)人才如何走向管理已成為當(dāng)今社會的一個非常嚴(yán)峻的問題。如果你要求你的屬下，只是被動的一成不變的，跟著你去復(fù)制，他最大只是跟你一樣大，他永遠(yuǎn)沒辦法超過你，這種知識的傳遞是在遞減的，而要想知識轉(zhuǎn)化為智慧，遞增的發(fā)展只有去創(chuàng)造的學(xué)習(xí)，只有去思考的學(xué)習(xí)，只有去運(yùn)用的學(xué)習(xí)，只有創(chuàng)新的學(xué)習(xí)，這個才真正的有效。韋爾奇這個老東西，送我這個東西是啥意思？各位他送這個是什么意思，他為什么要送這個，您的看法，他為什么要送這個東西，我覺得一層一層剝下去，他肯定形式雖然是一樣了，但是它含量是不一樣，其實(shí)杰克韋爾奇說，好不錯，你走那天我送你一樣?xùn)|西，走的那一天，杰克不折不扣的復(fù)制下去，我會要求我的每一個屬下，不折不扣的跟著我學(xué)，因?yàn)槲业臇|西是跟你學(xué)的，而你的東西被實(shí)踐證明，是成功的，是有效的。你準(zhǔn)備怎么做呢？那個老部下說。韋爾奇說，我要走了，我要另謀高就，杰克韋爾奇，杰克OK，非常好，旁邊這位小姐您想到了什么？我看到了一個人學(xué)習(xí)的成長過程，看到一個人成長的過程，對，倒過來看的。這里面沒有了。賭不賭，如果沒有了怎么辦？200元，賭不賭，不是說北京男人很有氣勢的嗎？，賭不賭，賭博不太好，我們不賭了，這里面還有一個，這里面還有沒有了。請記住，帶好思考來學(xué)習(xí)，帶好練習(xí)，帶好回去加以運(yùn)用的心情來學(xué)習(xí)，這才最佳。韋爾奇怎么做的，你給我講郭士納怎么做的，你給我講IBM怎么做的，你給我講戴爾怎么做的，他們怎么做的對我們有何幫助呢？聽完了很多故事，我們可以跟別人交流，我聽了這么多的故事，但是 so what，接著怎么樣呢？對我們產(chǎn)生了什么呢？所以請記住思考的去學(xué)習(xí)。我到很多中國不同的企業(yè)去講課，我發(fā)現(xiàn)我們中國企業(yè)的學(xué)員，有一個很有意思的現(xiàn)象，在學(xué)習(xí)的時(shí)候，喜歡是觀光式學(xué)習(xí)，什么叫觀光式學(xué)習(xí)呢？跟中國人出去旅游一樣的，中國人出去旅游是怎么旅游的，上車睡覺，下車尿尿，景點(diǎn)拍照，到此一游。記住，海之所以博大，海納百川是因?yàn)橛腥菽舜?，包容的去學(xué)習(xí)。用開放的心態(tài)。請你找到你身邊的三位老師。所以在開始我們今天一天的課程之前。到了去年的下半年，執(zhí)行力進(jìn)一步擴(kuò)張，變成了什么呢？以狼文化的執(zhí)行力，全部的導(dǎo)師都在那講狼文化，不管是執(zhí)行力也好，不管是狼文化也好，不管是西點(diǎn)軍校也好，不管是把信送給加西亞也好，所有的管理文化又往哪里走了？事這走了，這里面問題來了，有沒有發(fā)現(xiàn)，管理學(xué)的理論不停地在人、事、人、事這方面在搖擺，這些理論對我們而言，是知識還是智慧。去年我在全國各地到處去講課，每次到不同的企業(yè)去講課的時(shí)候，都有人跟我打電話說，Simon謝先生你不要跟我講別的，不要講大道理，你給我講三個字，去年最流行的三個字是什么？