【正文】 同之處呢？一個(gè)大，一個(gè)小，這里面還有沒(méi)有？還有，我們?cè)俅蜷_里面還有，也是同樣的相同之處和不同之處，這里面還有沒(méi)有了，還有，再打開還有，這里面還有沒(méi)有了，還有。韋爾奇就送給他一個(gè)小狗熊，他對(duì)這個(gè)老部下說(shuō)，這個(gè)小狗熊很神奇的，你回家以后把它屁股后面拉鏈拉開，你會(huì)看到一個(gè)很奇特的東西，他就回去了，回去以后把屁股后面拉鏈拉開了，從里面又掏出來(lái)一個(gè)什么，小狗熊，這個(gè)小狗熊跟原來(lái)那個(gè)小狗熊是一模一樣的，只是個(gè)頭小了一號(hào)，屁股后面還有個(gè)拉鏈，再拉開又掏出來(lái)一個(gè)，一連掏出五個(gè)，像我一樣擺在這里，這個(gè)老部下想不明白了，他說(shuō)杰克專業(yè)技術(shù)人員在工作上常常在深處、細(xì)微處著眼；而管理人員并不追求事事均備，而是進(jìn)行宏觀把握。管理者作決策，分配資源，指導(dǎo)別人的行為以達(dá)到工作目標(biāo)。198。而目的反映的是事物的本原和動(dòng)機(jī)，即為什么要做這項(xiàng)工作的問(wèn)題。對(duì)于這兩種方案的選擇要具體問(wèn)題具體分析。因而領(lǐng)導(dǎo)者在接管一個(gè)單位時(shí)，首先要展開的工作就是熟悉內(nèi)部的人員。企業(yè)家在企業(yè)家的角色上，管理者要洞悉整個(gè)組織的難題，并提出有創(chuàng)意的發(fā)展觀念，改善組織的績(jī)效，還要設(shè)法適應(yīng)新的觀念或環(huán)境，也須隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及把握機(jī)會(huì)，并親自制定革新計(jì)劃及應(yīng)變措施，開發(fā)新項(xiàng)目，監(jiān)督某些方案的策劃，并檢查執(zhí)行情況。其特點(diǎn)是理性、邏輯，能感知外界和現(xiàn)實(shí)的各種刺激，能覺(jué)察到自己的思想、感情和行動(dòng)的目的，能夠認(rèn)識(shí)到行動(dòng)之后可能產(chǎn)生的后果。 智商太高或者太低198。198。局限只站在自己的崗位角色上局限、片面地思考問(wèn)題，而忽視整體的利益，不能前瞻性地思考未來(lái)。這主要盛行于上個(gè)世紀(jì)二三十年代。而緊急性工作是自己或別人認(rèn)為它是需要立刻行動(dòng)的事項(xiàng)。表41 各國(guó)管理風(fēng)格分?jǐn)?shù)比較【表析】東方管理者更傾向于使用訓(xùn)猴的管理方式，他們管事的能力優(yōu)于理人能力，更多的相信人性本惡，天性懶惰，必須進(jìn)行監(jiān)督、強(qiáng)迫、威脅才能完成任務(wù)的X理論。這就需要在心態(tài)上不能用輸贏的概念進(jìn)行把握，而應(yīng)抱有雙贏的思維態(tài)度。4．集思廣益的要求集思廣益的要求是：198。它主要用六種不同顏色的帽子代表不同的思維方式：①藍(lán)帽子：天空大海的顏色，代表冷靜，意味著關(guān)注整個(gè)議題進(jìn)行的進(jìn)程，就像會(huì)議主席，指揮大家進(jìn)行討論，但不發(fā)表自己的意見。鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理，不關(guān)心生產(chǎn)，很關(guān)心員工。維持面試現(xiàn)場(chǎng)秩序的事是招聘文員的職責(zé)范圍，而不是中層管理者應(yīng)做的，他應(yīng)當(dāng)把時(shí)間用在對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)更大的工作上去。圖44 領(lǐng)導(dǎo)方格理論示意圖【圖解】領(lǐng)導(dǎo)方格理論是以關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心人為兩個(gè)坐標(biāo)軸，由低向高分為9個(gè)層次，從中可以總結(jié)出以下五種管理風(fēng)格貧乏型管理，既不關(guān)心生產(chǎn)又不關(guān)心員工，即無(wú)所事事的管理。六帽思考法六帽思考法是愛德華最低層次的面對(duì)差異稱之為容忍，即容忍對(duì)方的不同觀點(diǎn)，而不是排斥。一加一等于一即只以一個(gè)人的方案為準(zhǔn)，其他人則要放棄自己的立場(chǎng)?！咀詸z32】請(qǐng)您回想自己在過(guò)去的一周當(dāng)中，各在四個(gè)象限上花費(fèi)了多少時(shí)間，比較一下在哪一個(gè)象限的時(shí)間最多，并對(duì)自己的時(shí)間管理進(jìn)行評(píng)估，提出改進(jìn)計(jì)劃。在實(shí)際工作中，方向大于時(shí)間。而從正面角度看，為企業(yè)做出的努力，可能在開始相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)都不能體現(xiàn)出成效，但是只要不斷地堅(jiān)持，就可能會(huì)收獲一個(gè)巨大的成果。改變專才成通才198。請(qǐng)問(wèn)助理總經(jīng)理責(zé)怪這位中層管理者的話是否有道理？ 見參考答案31關(guān)注成果的習(xí)慣對(duì)管理人員的要求是：198。只有從意識(shí)的層面上使人認(rèn)同事物或行為的改變才是正確有利的，才會(huì)對(duì)人的行為構(gòu)成持久的影響。習(xí)慣取決于行為，而行為最終是由思維決定的。198?？蛇@位人力資源總監(jiān)卻回答說(shuō)，對(duì)于他的企業(yè)而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的是為了滿足客戶的需要，盈利只是自然結(jié)果，不是追求的目的。198。 環(huán)境資源環(huán)境又可以分為軟環(huán)境和硬環(huán)境兩種。198。3．親力親為專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員喜歡凡事親力親為，總是替下屬解決本屬于他們自己應(yīng)該解決的問(wèn)題，結(jié)果往往在這方面花費(fèi)過(guò)多的精力，而沒(méi)有更好地通過(guò)有效管理措施，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。二、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的背景東方的企業(yè)傾向于從企業(yè)內(nèi)部提拔人才到管理層，而選擇的標(biāo)準(zhǔn)除去資歷、人際關(guān)系等基礎(chǔ)之外往往就是技術(shù)專業(yè)能力的高低，因?yàn)樵跂|方的傳統(tǒng)思維模式中，技而優(yōu)則管是順理成章的。我準(zhǔn)備把這十幾年跟你學(xué)的東西。我們中國(guó)很多的學(xué)員喜歡的是什么，我坐在這，謝老師你給我多講點(diǎn)故事，你給我多講點(diǎn)道理，你給我講杰克倡導(dǎo) 你不要總是在找茬，你要去找對(duì)。韋爾奇要求他所有的部門經(jīng)理、 所有的主管們不是只做一次，每年都這么做。它是只傷人員，不傷結(jié)構(gòu)的。中國(guó)古代的老祖宗還講了第二句話：“學(xué)而不思則罔”，罔是什么意思？迷茫，失去方向。需要有天分的東西。有沒(méi)有人可以告訴我，知識(shí)和智慧有何分別。A30 從專業(yè)人才走向管理★講師簡(jiǎn)介哪位可以告訴我。再問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題。為什么說(shuō)學(xué)習(xí)了不加以思考，就會(huì)失去方向呢？有人講過(guò)這么一句話，說(shuō)今天的社會(huì)是這樣子的，我不知道大家同意不同意，他說(shuō)今天的社會(huì)是這樣。那么被稱之為中子彈的這個(gè)人，叫什么名字？就是GE的前總裁，叫杰克所有的經(jīng)理開始反彈了，不行，每年都這么做的話，我可能會(huì)把好人也給干掉了，可能那些人暫時(shí)沒(méi)有做出價(jià)值，但是他很努力，但杰克這種文化它在強(qiáng)調(diào)什么呢？你如果在組織內(nèi)部，你過(guò)度的關(guān)注一個(gè)人犯錯(cuò)，就等于是在抹殺他的什么。韋爾奇怎么做的，你給我講郭士納怎么做的，你給我講IBM怎么做的，你給我講戴爾怎么做的，他們?cè)趺醋龅膶?duì)我們有何幫助呢？聽完了很多故事，我們可以跟別人交流，我聽了這么多的故事，但是 so what，接著怎么樣呢？對(duì)我們產(chǎn)生了什么呢？所以請(qǐng)記住思考的去學(xué)習(xí)。不折不扣的復(fù)制下去，我會(huì)要求我的每一個(gè)屬下，不折不扣的跟著我學(xué)，因?yàn)槲业臇|西是跟你學(xué)的，而你的東西被實(shí)踐證明，是成功的，是有效的。、規(guī)模壯大隨著IT業(yè)的迅速發(fā)展，規(guī)模日益壯大，知識(shí)化、網(wǎng)絡(luò)化、技術(shù)化的日趨明顯，少量的技術(shù)人員已經(jīng)解決不了客戶的所有問(wèn)題，這就需要更多的技術(shù)人員；同時(shí)也需要更多的技術(shù)人員參與到管理決策中來(lái)以順應(yīng)趨勢(shì)，滿足當(dāng)今客戶的多元化和深層次需求。4．追求技術(shù)完美專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員往往過(guò)度追求技術(shù)上的完美，而犧牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了對(duì)最終結(jié)果的認(rèn)定。中層管理者對(duì)于中層管理者，最重要的工作是think，因?yàn)樗麄円?fù)責(zé)將高層交付的任務(wù)，進(jìn)行分解、演化，變成可執(zhí)行的方案。軟環(huán)境主要指政策支持等無(wú)形的環(huán)境資源；硬環(huán)境則主要指地理位置、公共設(shè)施、交通便利狀況等。激勵(lì)在管理工作中不斷地對(duì)員工進(jìn)行必要的激勵(lì)，對(duì)其工作能力、價(jià)值加以充分的肯定，并做出適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)行為，從而起到有效的推動(dòng)作用，增加員工努力完成任務(wù)、創(chuàng)造績(jī)效的動(dòng)力。朋友認(rèn)為他的回答過(guò)于虛偽，以為是因?yàn)橛型馊嗽趫?chǎng)的緣故，便在私下里只有他們兩人時(shí)再次提出這個(gè)問(wèn)題，不想得到的回答仍然是為滿足客戶的需要。發(fā)言者管理者因其職務(wù)的關(guān)系，往往要代表公司向外界發(fā)表公司的政策、計(jì)劃、行動(dòng)、結(jié)果等信息，并回答有關(guān)的詢問(wèn)。所以播種思維，收獲行動(dòng)；播種行動(dòng)，收獲習(xí)慣；播種習(xí)慣，收獲品格；播種品格，收獲命運(yùn)。當(dāng)每次進(jìn)行某一行為都能夠有所回報(bào)，利益得到了一定滿足時(shí)，這一行為就會(huì)得到正強(qiáng)化，如此不斷循環(huán)多次后，該行為就會(huì)固化下來(lái)，成為他的習(xí)慣；如果每次重復(fù)一個(gè)行為都沒(méi)有所得，利益得不到滿足就是負(fù)強(qiáng)化。 更關(guān)注產(chǎn)出，而非投入不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)自己付出的精力，或是自己的辛勞，決定管理人員價(jià)值所在的，是工作的產(chǎn)出究竟是什么。理解自己在整體中的位置及貢獻(xiàn)198。因此管理人員應(yīng)整體、動(dòng)態(tài)、系統(tǒng)地思考問(wèn)題，用發(fā)展的眼光看待問(wèn)題，勿以善小而不為，勿以惡小而為之。做正確的事情大于正確的做事，效能大于效率。第十講 管理者須具備的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣（一）除去三個(gè)管理自身的個(gè)人習(xí)慣外，專業(yè)轉(zhuǎn)型管理人員需要具備的還有三個(gè)團(tuán)隊(duì)習(xí)慣用來(lái)率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)：發(fā)展優(yōu)勢(shì)、集思廣益和創(chuàng)造信任。198。次高一級(jí)稱之為接受，即明白人和人之間本來(lái)就會(huì)有不同，因而接納對(duì)方的不同觀點(diǎn)。德但在企業(yè)發(fā)展較為成熟的時(shí)候，董事長(zhǎng)可以采用這種管理風(fēng)格。參考答案41返回1－黑；2－藍(lán)；3－白；4－黃；5－紅；6－青26 / 26。員工往往對(duì)這種工作狂式的管理風(fēng)格心懷敬畏，但由于評(píng)估管理者的標(biāo)準(zhǔn)往往正是績(jī)效，所以這類風(fēng)格的管理者往往會(huì)提升到高層中去。其主要功能在于為人們建立一個(gè)思考框架，在這個(gè)框架下按照特定的程序進(jìn)行思考，它使我們將思考的不同方面分開，依次對(duì)問(wèn)題的不同側(cè)面給予足夠的重視和充分的考慮，最后得出一個(gè)最佳方案。最高級(jí)稱之為慶祝，即為找到與自己不同的觀點(diǎn)而感到高興，認(rèn)為這樣才有機(jī)會(huì)創(chuàng)造一加一大于二的結(jié)果，這才是最適合集思廣益的面對(duì)差異的心態(tài)。相比之下，一加一大于二才是人和人之間互動(dòng)的最高境界，也就是在最后的解決方案中，同時(shí)包含了雙方的方案，保留了各自的需求點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，平等欣賞，共同創(chuàng)造。專業(yè)隊(duì)伍中提拔的管理人員，所率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的成員也大多是專業(yè)人士，需要他們充分地發(fā)揮自己的創(chuàng)造能力，才能創(chuàng)造高績(jī)效，所以應(yīng)更多地使用訓(xùn)練海豚式的管理方法，對(duì)員工更多地進(jìn)行正確的激勵(lì)，才能更好地調(diào)動(dòng)其主觀能動(dòng)性，為組織、企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。科維區(qū)別重要性和緊急性時(shí)認(rèn)為，個(gè)人覺(jué)得有價(jià)值，或?qū)ψ约旱氖姑?、價(jià)值觀及優(yōu)先目標(biāo)有貢獻(xiàn)的活動(dòng)是具有重要性的，這類工作一旦去做就會(huì)產(chǎn)生巨大回報(bào)。備忘錄即將所有需要做的事情都記錄下來(lái)，每完成一件就勾銷一件。動(dòng)態(tài)及系統(tǒng)思考問(wèn)題第八講 管理者須具備的個(gè)人習(xí)慣（二）傳統(tǒng)思維的缺點(diǎn)傳統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)人才的思維具有以下缺點(diǎn)：198。 成果是指有成效的結(jié)果結(jié)果必須是具有價(jià)值和成效的結(jié)果，這是最關(guān)鍵的，否則就是無(wú)效的。這一規(guī)律在兩種情況下可能會(huì)例外：198。習(xí)慣產(chǎn)生的根源，從心理學(xué)的角度來(lái)說(shuō)是思維的控制，而如果仔細(xì)剖析思維，主要包括以下三個(gè)層面：意識(shí)是指當(dāng)前注意到的，正在進(jìn)行的心理活動(dòng)。管理者與專業(yè)技術(shù)人員最大的不同在于要做決策，決策性角色主要包括：198。領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)激勵(lì)下屬，擔(dān)當(dāng)人員配備、培訓(xùn)、交流、激勵(lì)的職責(zé)，需要從事所有上下級(jí)參與的活動(dòng)。通常有兩種控制方案：一種是拖延完成，另一種則是通過(guò)追加資源以保證按時(shí)完成。所有目標(biāo)都具備清晰、量化、時(shí)間限制性、可衡量性及可行性的特點(diǎn)，它反映了事物的方向，即做什么工作。最后是do，執(zhí)行主要由一線完成，中層參與相對(duì)較少。第三講 管理者的PODC（一）管理