企業(yè)合并中的文化沖突問題-文庫吧資料
2025-04-01 23:50本頁面
【正文】 速度與風險是緊密相連的，因為速度越慢，整合過程就越長，這意味著企業(yè)離開正常業(yè)務(wù)軌道的時間越長，不確定性越大，以及失去雇員與顧客的危險越大，不僅直接成本巨大，而且潛在利潤的損耗也很嚴重。 因此，在雙方合并后，不僅要建立新的愿景，更要維護好原有的企業(yè)的品牌形象，在此基礎(chǔ)上，獲得更多更新的發(fā)展，國美和永樂兩家家電巨頭在過去的經(jīng)營中已經(jīng)培養(yǎng)了各自的忠誠顧客，在合并后更應(yīng)維護好原有的顧客，并且互相吸收經(jīng)驗，獲得更多顧客。盡量保持原企業(yè)的品牌形象，與顧客進行有效的溝通，提升企業(yè)的組織文化。 2．保持對客戶的關(guān)注。 企業(yè)應(yīng)該注意愿景的實現(xiàn)，并購后針對企業(yè)的特點進行文化整合，使企業(yè)更具凝聚力，團結(jié)一致為實現(xiàn)企業(yè)愿景而共同努力。 合并企業(yè)通過對上述問題的分析，便可以選擇一種合適自身的模式來進行整合，不僅有助于企業(yè)合并后的發(fā)展，更有助于減少整合時間及整合過程中遇到的各種不同的問題。組織間的一致性就是指并夠雙方能同化、整合、隔離和破壞模式的選擇達成共識，一致同意采用同一種文化模式執(zhí)行并購后的整合。因此，國美是單元文化主義的組織，它更可能把自己的文化和管理系統(tǒng)強加于被并購企業(yè)，即強加于蘇寧。一個多元文化主義的并購者很可能把文化的多樣性看作一種資產(chǎn)，因而允許被并購企業(yè)保留它的文化和實踐。 第二，并購企業(yè)的文化。在無關(guān)聯(lián)企業(yè)的并購戰(zhàn)略中，并購者將不大可能將自己的文化和實踐強加于被并購企業(yè)；但是，在關(guān)聯(lián)企業(yè)，并購者可能會自認為對產(chǎn)業(yè)及有關(guān)的專業(yè)知識已經(jīng)很熟悉，并且竟可能地開發(fā)合并的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，這就可能導致并購者試圖對被并購企業(yè)的文化和時間進行干預。 （2） 并企業(yè)文化模式的選擇 第一，并購企業(yè)的戰(zhàn)略。整合將允許組織間進行某些平等的文化交流；同化則將帶來整體的文化吸收。 第二，并購企業(yè)文化的吸引力。另外，如果一個組織的成員不擁有共同的文化要素，或價值觀念混亂不清，或者雇員認為這些文化要素無助于組織的成功，他們就可能愿意改變他們的文化甚至采納一種全新的文化。 3．文化整合模式的選擇 （1） 被并購企業(yè)文化模式的選擇 第一，文化的力量。在四種文化適應(yīng)模式中，破壞模式可能導致最高水平的風險，因而可能最難管理。 （4） 破壞模式 這種文化適應(yīng)模式既造成文化個性的破壞，又拒絕采用新的文化。 對于國美和永樂這兩家從前的家電巨頭來說，采用整合模式也許是最合適的一種模式，當這里兩家企業(yè)以前經(jīng)營方式或作風存在著相當大的南北差異時，采用整合模式，對整合雙方都是有益的，既保留原有的文化模式，又互相接受彼此的某些文化和實踐，有助于雙方的共同進步。對并購企業(yè)來說，隔離是一種具有很高風險的選擇。 （3） 隔離模式 當被并購企業(yè)試圖通過保留其所有的文化要素和時間而保持它的獨立和企業(yè)的個性時，文化的適應(yīng)過程通常就會形成一種隔離模式。 整合模式是一個重要特征，就是在并購雙方組織間會出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享。 （2） 整合模式 當并購雙方都希望保存各自企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)個性、文化特質(zhì)和組織實踐時，整合將是一種合適的文化適應(yīng)模式。被并企業(yè)只是在組織文化，結(jié)構(gòu)和財務(wù)上變成并夠企業(yè)的一部分。同化并不是一個強制的過程，它的前提是一方愿意接受另一方的文化。 2．文化整合的模式 （1） 同化模式 文化的同化是指一個文化群體自愿的完全接受或采用另一個文化群體的個性、文化和實踐的過程。 文化是趨于整合的，因此通過并購整合過程中有效的文化管理，就可能克服、避免和引導并購中因企業(yè)文化的異質(zhì)性而產(chǎn)生的文化風險，進而促進企業(yè)間在并購后企業(yè)的相互適應(yīng)。 （二）企業(yè)合并中的文化整合 1．文化整合的具體內(nèi)容企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實踐過程中形成的為企業(yè)員工所共同擁有的價值觀與行為理念，企業(yè)文化與其行業(yè)所處的地域、發(fā)展模式、所處行業(yè)以及高層領(lǐng)導的管理風格與理念等都密切相關(guān)。并購應(yīng)以構(gòu)筑和提升企業(yè)的核心競爭力為最終目的利用企業(yè)文化的凝聚作用， 核心競爭力構(gòu)筑來培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，尋求規(guī)模經(jīng)濟、分散經(jīng)營風險、發(fā)現(xiàn)價值。 3．文化與經(jīng)濟的纏繞增加了文化整合的難度 在企業(yè)文化整合過程中，許多人認為，企業(yè)文化整合是“虛”的，在并購過程中片面的將“看的見”的經(jīng)濟效益的增長作為唯一追求的目標。有的特別強調(diào)以規(guī)范化、條理化和制度化，有的強調(diào)調(diào)整整體主義和情感至上； 2．企業(yè)員工心理上的焦慮與對抗情緒強化了沖突 企業(yè)并購過程中，相當一部分員工對企業(yè)原有的產(chǎn)品、制度、人事關(guān)系等存在偏愛，而不管是否符合形勢反發(fā)展的要求，忽視了企業(yè)機制和制度結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生很大變化。有的企業(yè)個人主義色彩濃厚，以個人為本，有的企業(yè)集體主義色彩濃厚，強調(diào)團體主義； 第二，理性主義和情意主義。企業(yè)氣質(zhì)差異可以從兩個方面的對比中得到體現(xiàn)：
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