企業(yè)文化沖突與整合-文庫(kù)吧資料
2025-01-09 17:50本頁(yè)面
【正文】 通過組 織調(diào)整 安排， 進(jìn)行人 員的交 流和相 互滲透 在工作之余 多組織一些 雙方人員共 同參加文化 娛樂活動(dòng)， 并利用非正 式組織成員 之間的相互 聯(lián)系，大家 盡快溝通和 交流。 運(yùn)用該種方 法需注意： 對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的組織文化不能全盤否定， 要“揚(yáng)棄”而不要拋棄 主并購(gòu)企業(yè)要避免以“戰(zhàn)勝者”的姿態(tài) 進(jìn)行文化整合 被并購(gòu)企業(yè)要放棄“陳規(guī)陋習(xí)”，甘于“隨 聲附和” 33 上海貝爾公司的同化模式 上海貝爾公司是由中國(guó)郵電工業(yè)總公司與比利時(shí)阿爾卡特公司和比利時(shí)王國(guó)政府基金會(huì)合資成立的，在公司成立之初，雙方就本著相互尊重、互惠互利的原則，加強(qiáng)溝通、精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，逐步形成全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。運(yùn)用同樣的方法，到 1998年底海爾總共成功兼并了 18家虧損企業(yè)。 ——胡永詮 因此企業(yè)并購(gòu)過程中，員工都 會(huì)產(chǎn)生“文化休克”（ culture shock）的現(xiàn)象，文化沖突同 樣也經(jīng)歷了文化休克的四個(gè)階段 30 （二）企業(yè)兼并的文化風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 ?企業(yè)兼并的文化風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因 首先，任何文化沖突的基礎(chǔ)都是利益的沖突，這種利益涉及到?jīng)_突雙方生存發(fā)展基礎(chǔ)時(shí)，文化沖突就演化成十分嚴(yán)重的后果，使企業(yè)利益嚴(yán)重受損； 其次，在文化沖突中，處于強(qiáng)勢(shì)地位的文化往往會(huì)對(duì)處于劣勢(shì)地文化采取壓制，排斥甚至全盤否定，從而阻礙企業(yè)發(fā)展。 現(xiàn)在是人心浮躁，大家憂心仲仲，沒有人專心干活，等政策呢 ,但是好像高層還沒統(tǒng)一呢。 說什么強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，我看是恃強(qiáng)凌弱，我正在找新東家呢，此地不留爺，自有留爺處。 收購(gòu)協(xié)議都簽了，下一步到底怎么辦，會(huì)不會(huì)裁員、調(diào)崗、如果不如過去怎么辦？ 既然是一家人，那么薪酬就應(yīng)該看齊，同樣的崗位他們的員工收入比我們高，我們要調(diào)。 26 被收購(gòu)方的困惑： 當(dāng)初不是因?yàn)橘Y金的問題，我們也不會(huì)讓他們收購(gòu)，經(jīng)營(yíng)還是我們懂，他們不要參與。 老總們自收購(gòu)以后就去抓經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)去了，內(nèi)部管理太亂了，內(nèi)耗太大，矛盾重重。 協(xié)議好簽，文化難統(tǒng)一，許多做事和管理的風(fēng)格差異很大，無(wú)法協(xié)調(diào)。 我們老總在收購(gòu)企業(yè)之前不跟我們說，搞完了我們才知道，還要我們迅速接手，誰(shuí)搞得定？進(jìn)到收購(gòu)的企業(yè)，人家都和我們隔著一層，無(wú)法開展工作。 25 收購(gòu)方的苦惱： 絕大多數(shù)的企業(yè)在獲得產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的成功之后，往往希望通過資本運(yùn)營(yíng)的方式獲得企業(yè)進(jìn)一步的快速成長(zhǎng)，但購(gòu)并、重組、整合的成功率經(jīng)常不高： 上市后接連投資、收購(gòu)了一些公司，但是效益沒有原來(lái)預(yù)計(jì)的那么好，有些還陷進(jìn)去了。在跨國(guó)公司的國(guó)際合作和企業(yè)并購(gòu)和合資的企業(yè)中，伴隨著不同的民族文化，組織文化和個(gè)體文化的相遇和交匯，大都會(huì)發(fā)生文化沖突這一文化現(xiàn)象。通過兼并，企業(yè)可以獲得及時(shí)有效的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的能力。 所謂協(xié)同效應(yīng)就是通常所說的 1+12效應(yīng)，即并購(gòu)后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總體效益大于并購(gòu)前兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的效應(yīng)之和。 21 合并 吸收合并 A公司存續(xù)， B公司解散， A+B=A。 18 組織文化整合的內(nèi)容 經(jīng)營(yíng)宗旨 企業(yè)精神 企業(yè)形象 物質(zhì)文化 組織機(jī)構(gòu) 道德行為準(zhǔn)則 19 并購(gòu)中的文化整合 第三節(jié) 20 并購(gòu)的基本概念 企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)合并與企業(yè)收購(gòu)的簡(jiǎn)稱，即 Mergers and Acquisitions. （簡(jiǎn)稱 MA) 企業(yè)合并有廣義和狹義之分，狹義的企業(yè)合并是指企業(yè)間的吸收合并，即在兩個(gè)以上的企業(yè)合并中，其中一個(gè)企業(yè)因吸收了其他企業(yè)而成為存續(xù)企業(yè)的合并形式；廣義的企業(yè)合并則泛指一切企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易行為； 企業(yè)收購(gòu)是指某一企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而購(gòu)買其他企業(yè)資產(chǎn)或股份的行為。此外，華爾街有關(guān)人士認(rèn)為，分家將有助于提升美國(guó)在線時(shí)代華納的股價(jià)。據(jù)報(bào)道，集團(tuán)董事長(zhǎng)凱斯已多次表示要以某種形式將美國(guó)在線踢出去。結(jié)果效率低下，廣告效果也不好，客戶在合同到期時(shí)自然不愿續(xù)約，或者只和各部門單獨(dú)簽訂合同，或者大幅縮減合同金額。美國(guó)在線時(shí)代華納本來(lái)把跨媒體廣告業(yè)務(wù)當(dāng)作“搖錢樹”，但其實(shí)他們最大的廣告客戶就是自己，美國(guó)在線只是充當(dāng)了時(shí)代華納各種產(chǎn)品的在線市場(chǎng)推廣機(jī)器。在這種情
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