企業(yè)合并中的文化沖突問題-全文預(yù)覽
【正文】 企業(yè)通過對(duì)上述問題的分析，便可以選擇一種合適自身的模式來進(jìn)行整合，不僅有助于企業(yè)合并后的發(fā)展，更有助于減少整合時(shí)間及整合過程中遇到的各種不同的問題。因此，國美是單元文化主義的組織，它更可能把自己的文化和管理系統(tǒng)強(qiáng)加于被并購企業(yè)，即強(qiáng)加于蘇寧。 第二，并購企業(yè)的文化。 （2） 并企業(yè)文化模式的選擇 第一，并購企業(yè)的戰(zhàn)略。 第二，并購企業(yè)文化的吸引力。 3．文化整合模式的選擇 （1） 被并購企業(yè)文化模式的選擇 第一，文化的力量。 （4） 破壞模式 這種文化適應(yīng)模式既造成文化個(gè)性的破壞，又拒絕采用新的文化。對(duì)并購企業(yè)來說，隔離是一種具有很高風(fēng)險(xiǎn)的選擇。 整合模式是一個(gè)重要特征，就是在并購雙方組織間會(huì)出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享。被并企業(yè)只是在組織文化，結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)上變成并夠企業(yè)的一部分。 2．文化整合的模式 （1） 同化模式 文化的同化是指一個(gè)文化群體自愿的完全接受或采用另一個(gè)文化群體的個(gè)性、文化和實(shí)踐的過程。 （二）企業(yè)合并中的文化整合 1．文化整合的具體內(nèi)容企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實(shí)踐過程中形成的為企業(yè)員工所共同擁有的價(jià)值觀與行為理念，企業(yè)文化與其行業(yè)所處的地域、發(fā)展模式、所處行業(yè)以及高層領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格與理念等都密切相關(guān)。 3．文化與經(jīng)濟(jì)的纏繞增加了文化整合的難度 在企業(yè)文化整合過程中，許多人認(rèn)為，企業(yè)文化整合是“虛”的，在并購過程中片面的將“看的見”的經(jīng)濟(jì)效益的增長作為唯一追求的目標(biāo)。有的企業(yè)個(gè)人主義色彩濃厚，以個(gè)人為本，有的企業(yè)集體主義色彩濃厚，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體主義； 第二，理性主義和情意主義。 二、文化沖突到文化整合 （一）從文化沖突角度分析企業(yè)合并失敗的原因 1．企業(yè)個(gè)體氣質(zhì)上的差異埋下沖突的種子 企業(yè)文化，特別是作為其核心的企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀，是被兼并企業(yè)不斷總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的長期過程中逐漸累積和發(fā)現(xiàn)起來的。而北京人和上海人具有不同的生活習(xí)慣和性情，所擁有的禮儀和思想也有所不同，地域文化的差異根深蒂固，難以改變，故企業(yè)文化自然有差異。 3．習(xí)俗、形象的沖突 并購中的企業(yè)都有一些習(xí)俗化的因素存在，如傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習(xí)慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國并夠的企業(yè)，民族性的文化差異更大。當(dāng)購并行為發(fā)生時(shí)，企業(yè)的原有使命會(huì)被改變或被加強(qiáng)，所以作為保障組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為規(guī)則也需要重新設(shè)計(jì)。特別是一個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值觀被一種新的價(jià)值觀取代時(shí)，原企業(yè)成員就會(huì)產(chǎn)生潛意識(shí)的抵觸情緒和消極行為。合并之后的企業(yè)該如何發(fā)展，從何處入手，有哪些模式和管理步驟，下面將一一進(jìn)行分析。 企業(yè)文化對(duì)企業(yè)合并后的發(fā)展起著相當(dāng)大的作用，下面將以國美和中國永樂的合并來分析企業(yè)文化沖突對(duì)企業(yè)合并所產(chǎn)生的沖突問題。. . . . .企業(yè)合并中的文化沖突問題 一、企業(yè)文化中產(chǎn)生文化沖突的原因 （一）企業(yè)合并與企業(yè)文化的含義 企業(yè)合并是并購最常用的形式，它通常是兩個(gè)（也可能是兩個(gè)以上）企業(yè)以某種形式結(jié)合為一個(gè)共同體，從而獲得更大市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)（如銷售渠道、產(chǎn)品研發(fā)、制造成本等）的企業(yè)擴(kuò)張行為。企業(yè)文化是現(xiàn)代管理理論的新發(fā)展，是隨著現(xiàn)代工業(yè)文明的發(fā)展，企業(yè)職工在一個(gè)復(fù)雜多變的環(huán)境中通過不斷的實(shí)踐和總結(jié)創(chuàng)造出來的，也是企業(yè)職工所必須遵守的價(jià)值觀念、道德準(zhǔn)則、企業(yè)風(fēng)尚、理想的目標(biāo)、崇高的信仰、規(guī)章制度以及企業(yè)職工必須共同珍惜和奉獻(xiàn)的企業(yè)物質(zhì)財(cái)富，包括廠房、機(jī)器設(shè)備、資金、技術(shù)、產(chǎn)品等，同時(shí)企業(yè)文化也隨著時(shí)代的發(fā)展、社會(huì)變更以及企業(yè)環(huán)境的變化而不斷的豐富、發(fā)展和完善的。 至此，國美和永樂邁入了婚姻殿堂。企業(yè)文化的剛性和連續(xù)性特點(diǎn)，很難把原有企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一于新組織的價(jià)值體系中。 2．行為規(guī)則差異沖突原企業(yè)在處理外部適應(yīng)性和內(nèi)部一體化問題時(shí)，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規(guī)則，這些行為規(guī)則包括：企業(yè)內(nèi)部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲措施和組織結(jié)構(gòu)等。所以，行為規(guī)則的差異也是造成企業(yè)文化沖突的一個(gè)重要因素，他們對(duì)下屬員工也造成了潛移默化的影響。 國美北京的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)居多，基層人員以北京當(dāng)?shù)厝藶橹?；永樂的上海營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)居多，基層人員以上海人居多。 國美和永樂自然也有各自的薪酬和人事制度，一旦合并，是否出臺(tái)新的制度或者是按照各自原有的制度以穩(wěn)定人心，是否運(yùn)行新的經(jīng)營機(jī)制，這些新的機(jī)制對(duì)傳統(tǒng)觀念的影響都是產(chǎn)生文化沖突的原因。作為一種文化價(jià)值觀，由于企業(yè)體制和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不同，各自的價(jià)值取向存在極大差異。并購初期，人們只是被動(dòng)的接受外來文化，一旦否定、清除被兼并企業(yè)的企業(yè)文化，特別是被對(duì)方
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