企業(yè)合并中的文化沖突問題-全文預覽
【正文】 企業(yè)通過對上述問題的分析，便可以選擇一種合適自身的模式來進行整合，不僅有助于企業(yè)合并后的發(fā)展，更有助于減少整合時間及整合過程中遇到的各種不同的問題。因此，國美是單元文化主義的組織，它更可能把自己的文化和管理系統(tǒng)強加于被并購企業(yè)，即強加于蘇寧。 第二，并購企業(yè)的文化。 （2） 并企業(yè)文化模式的選擇 第一，并購企業(yè)的戰(zhàn)略。 第二，并購企業(yè)文化的吸引力。 3．文化整合模式的選擇 （1） 被并購企業(yè)文化模式的選擇 第一，文化的力量。 （4） 破壞模式 這種文化適應模式既造成文化個性的破壞，又拒絕采用新的文化。對并購企業(yè)來說，隔離是一種具有很高風險的選擇。 整合模式是一個重要特征，就是在并購雙方組織間會出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享。被并企業(yè)只是在組織文化，結(jié)構(gòu)和財務上變成并夠企業(yè)的一部分。 2．文化整合的模式 （1） 同化模式 文化的同化是指一個文化群體自愿的完全接受或采用另一個文化群體的個性、文化和實踐的過程。 （二）企業(yè)合并中的文化整合 1．文化整合的具體內(nèi)容企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實踐過程中形成的為企業(yè)員工所共同擁有的價值觀與行為理念，企業(yè)文化與其行業(yè)所處的地域、發(fā)展模式、所處行業(yè)以及高層領(lǐng)導的管理風格與理念等都密切相關(guān)。 3．文化與經(jīng)濟的纏繞增加了文化整合的難度 在企業(yè)文化整合過程中，許多人認為，企業(yè)文化整合是“虛”的，在并購過程中片面的將“看的見”的經(jīng)濟效益的增長作為唯一追求的目標。有的企業(yè)個人主義色彩濃厚，以個人為本，有的企業(yè)集體主義色彩濃厚，強調(diào)團體主義； 第二，理性主義和情意主義。 二、文化沖突到文化整合 （一）從文化沖突角度分析企業(yè)合并失敗的原因 1．企業(yè)個體氣質(zhì)上的差異埋下沖突的種子 企業(yè)文化，特別是作為其核心的企業(yè)精神和企業(yè)價值觀，是被兼并企業(yè)不斷總結(jié)成功經(jīng)驗和失敗教訓的長期過程中逐漸累積和發(fā)現(xiàn)起來的。而北京人和上海人具有不同的生活習慣和性情，所擁有的禮儀和思想也有所不同，地域文化的差異根深蒂固，難以改變，故企業(yè)文化自然有差異。 3．習俗、形象的沖突 并購中的企業(yè)都有一些習俗化的因素存在，如傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國并夠的企業(yè)，民族性的文化差異更大。當購并行為發(fā)生時，企業(yè)的原有使命會被改變或被加強，所以作為保障組織目標實現(xiàn)的行為規(guī)則也需要重新設(shè)計。特別是一個企業(yè)的主導價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業(yè)成員就會產(chǎn)生潛意識的抵觸情緒和消極行為。合并之后的企業(yè)該如何發(fā)展，從何處入手，有哪些模式和管理步驟，下面將一一進行分析。 企業(yè)文化對企業(yè)合并后的發(fā)展起著相當大的作用，下面將以國美和中國永樂的合并來分析企業(yè)文化沖突對企業(yè)合并所產(chǎn)生的沖突問題。. . . . .企業(yè)合并中的文化沖突問題 一、企業(yè)文化中產(chǎn)生文化沖突的原因 （一）企業(yè)合并與企業(yè)文化的含義 企業(yè)合并是并購最常用的形式，它通常是兩個（也可能是兩個以上）企業(yè)以某種形式結(jié)合為一個共同體，從而獲得更大市場優(yōu)勢（如銷售渠道、產(chǎn)品研發(fā)、制造成本等）的企業(yè)擴張行為。企業(yè)文化是現(xiàn)代管理理論的新發(fā)展，是隨著現(xiàn)代工業(yè)文明的發(fā)展，企業(yè)職工在一個復雜多變的環(huán)境中通過不斷的實踐和總結(jié)創(chuàng)造出來的，也是企業(yè)職工所必須遵守的價值觀念、道德準則、企業(yè)風尚、理想的目標、崇高的信仰、規(guī)章制度以及企業(yè)職工必須共同珍惜和奉獻的企業(yè)物質(zhì)財富，包括廠房、機器設(shè)備、資金、技術(shù)、產(chǎn)品等，同時企業(yè)文化也隨著時代的發(fā)展、社會變更以及企業(yè)環(huán)境的變化而不斷的豐富、發(fā)展和完善的。 至此，國美和永樂邁入了婚姻殿堂。企業(yè)文化的剛性和連續(xù)性特點，很難把原有企業(yè)的價值觀統(tǒng)一于新組織的價值體系中。 2．行為規(guī)則差異沖突原企業(yè)在處理外部適應性和內(nèi)部一體化問題時，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規(guī)則，這些行為規(guī)則包括：企業(yè)內(nèi)部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎懲措施和組織結(jié)構(gòu)等。所以，行為規(guī)則的差異也是造成企業(yè)文化沖突的一個重要因素，他們對下屬員工也造成了潛移默化的影響。 國美北京的營業(yè)網(wǎng)點居多，基層人員以北京當?shù)厝藶橹?；永樂的上海營業(yè)網(wǎng)點居多，基層人員以上海人居多。 國美和永樂自然也有各自的薪酬和人事制度，一旦合并，是否出臺新的制度或者是按照各自原有的制度以穩(wěn)定人心，是否運行新的經(jīng)營機制，這些新的機制對傳統(tǒng)觀念的影響都是產(chǎn)生文化沖突的原因。作為一種文化價值觀，由于企業(yè)體制和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不同，各自的價值取向存在極大差異。并購初期，人們只是被動的接受外來文化，一旦否定、清除被兼并企業(yè)的企業(yè)文化，特別是被對方
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