【正文】 并購企業(yè)的文化。 第二，并購企業(yè)文化的吸引力。 （4） 破壞模式 這種文化適應(yīng)模式既造成文化個性的破壞，又拒絕采用新的文化。 整合模式是一個重要特征，就是在并購雙方組織間會出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享。 2．文化整合的模式 （1） 同化模式 文化的同化是指一個文化群體自愿的完全接受或采用另一個文化群體的個性、文化和實踐的過程。 3．文化與經(jīng)濟的纏繞增加了文化整合的難度 在企業(yè)文化整合過程中，許多人認為，企業(yè)文化整合是“虛”的，在并購過程中片面的將“看的見”的經(jīng)濟效益的增長作為唯一追求的目標。 二、文化沖突到文化整合 （一）從文化沖突角度分析企業(yè)合并失敗的原因 1．企業(yè)個體氣質(zhì)上的差異埋下沖突的種子 企業(yè)文化，特別是作為其核心的企業(yè)精神和企業(yè)價值觀，是被兼并企業(yè)不斷總結(jié)成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)的長期過程中逐漸累積和發(fā)現(xiàn)起來的。 3．習(xí)俗、形象的沖突 并購中的企業(yè)都有一些習(xí)俗化的因素存在，如傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習(xí)慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國并夠的企業(yè)，民族性的文化差異更大。特別是一個企業(yè)的主導(dǎo)價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業(yè)成員就會產(chǎn)生潛意識的抵觸情緒和消極行為。 企業(yè)文化對企業(yè)合并后的發(fā)展起著相當(dāng)大的作用，下面將以國美和中國永樂的合并來分析企業(yè)文化沖突對企業(yè)合并所產(chǎn)生的沖突問題。企業(yè)文化是現(xiàn)代管理理論的新發(fā)展，是隨著現(xiàn)代工業(yè)文明的發(fā)展，企業(yè)職工在一個復(fù)雜多變的環(huán)境中通過不斷的實踐和總結(jié)創(chuàng)造出來的，也是企業(yè)職工所必須遵守的價值觀念、道德準則、企業(yè)風(fēng)尚、理想的目標、崇高的信仰、規(guī)章制度以及企業(yè)職工必須共同珍惜和奉獻的企業(yè)物質(zhì)財富，包括廠房、機器設(shè)備、資金、技術(shù)、產(chǎn)品等，同時企業(yè)文化也隨著時代的發(fā)展、社會變更以及企業(yè)環(huán)境的變化而不斷的豐富、發(fā)展和完善的。企業(yè)文化的剛性和連續(xù)性特點，很難把原有企業(yè)的價值觀統(tǒng)一于新組織的價值體系中。所以，行為規(guī)則的差異也是造成企業(yè)文化沖突的一個重要因素，他們對下屬員工也造成了潛移默化的影響。 國美和永樂自然也有各自的薪酬和人事制度，一旦合并，是否出臺新的制度或者是按照各自原有的制度以穩(wěn)定人心，是否運行新的經(jīng)營機制，這些新的機制對傳統(tǒng)觀念的影響都是產(chǎn)生文化沖突的原因。并購初期，人們只是被動的接受外來文化，一旦否定、清除被兼并企業(yè)的企業(yè)文化，特別是被對方企業(yè)的企業(yè)精神和價值觀的隨意否定，就會在企業(yè)員工中產(chǎn)生失落、沮喪和對抗心理，員工對外來文化的抵觸情緒不可避免。 文化整合是通過比較分析各自的優(yōu)缺點，分析整合的可能性，采取有效的措施解析原有文化的不合理部分，進行初步整合，再進一步選擇恰當(dāng)?shù)那腥朦c和目標模式，重購更適合于并夠后的企業(yè)，融合了各自優(yōu)勢并有所發(fā)展的新的企業(yè)文化。在這種情況下，并購雙方都會希望保留相對的經(jīng)營自主權(quán)，同時也愿意接納對方的某些文化和實踐。 選擇哪一種模式，主要根據(jù)企業(yè)自身的情況而定，具體的選擇方法有以下幾種。在這種情況下，整合和隔離是最可能的文化適應(yīng)模式，在這兩種模式中，組織成員都可以保持那些使他們的組織成功的文化和管理要素及其他特征。國美和永樂是兩家相關(guān)聯(lián)的企業(yè)，經(jīng)營的都是家電有關(guān)的產(chǎn)品，因此，他們采用的最好是整合或同化模式。如果國美和永樂能選擇文化適應(yīng)模式上的一致可以使沖突的解決過程變的容易和順暢。企業(yè)合并的最終目的即使原有的兩個企業(yè)在共同的融合作用下，獲得更大更好的發(fā)展，增加雙方的實力，使得合并后的企業(yè)在今后的市場競爭中占據(jù)更大的優(yōu)勢。購并結(jié)果之一就是將購并雙方的管理層聯(lián)系在一起，兩者的管理風(fēng)格可能相似也可能有很大的差別。　 人們首先注意到的是兩個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系包括風(fēng)格、行為風(fēng)度，以及各自的產(chǎn)品和聲譽、在兩個企業(yè)工作的人、兩個企業(yè)經(jīng)營的所有方面，甚至是最平常的方面也引起人們的注意。每一方對自己和別人的概括都不是一樣的，比如自己對自己的認識和對方對自己的認識是不同的。 案例研究發(fā)現(xiàn)，如果能夠在兩個組織之間以及被購并企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種積極的氣氛，就能夠淡化企業(yè)文化差異的消極影響，促進能力的單向或雙向的轉(zhuǎn)移。員工個體層次整合的實質(zhì)是被購并企業(yè)的員工與購并企業(yè)的員工建立新的“心理契約”。因為文化整合的過程越慢，越多的人會在工作方式和思維方式中感覺到不適應(yīng)，就會有越來越多的人起來抵制“入侵文化”。有效溝通有四個標準：簡單化，結(jié)構(gòu)化，一致性和平穩(wěn)性。國美和永樂原來是競爭對手，是兩家對立的企業(yè)，員工之間必然也不可避免存在一些敵對，因此只有理解了雙方的歷史、產(chǎn)品、風(fēng)格等，才可能填充有可能產(chǎn)生流言蜚語的空隙。企業(yè)在合并過程中并不僅僅是資金、設(shè)備、人員等簡單的加總，而是提高起的競爭力，從而更多更好的創(chuàng)造和增加企業(yè)的價值。謝瑞頓、詹姆斯拼一個春夏秋冬！贏一個無悔人生！早安！—————獻給所有努力的人.學(xué)習(xí)參