企業(yè)合并中的文化沖突問題(已修改)
2025-04-07 23:50 本頁面
【正文】 . . . . .企業(yè)合并中的文化沖突問題 一、企業(yè)文化中產(chǎn)生文化沖突的原因 （一）企業(yè)合并與企業(yè)文化的含義 企業(yè)合并是并購最常用的形式，它通常是兩個(gè)（也可能是兩個(gè)以上）企業(yè)以某種形式結(jié)合為一個(gè)共同體，從而獲得更大市場優(yōu)勢（如銷售渠道、產(chǎn)品研發(fā)、制造成本等）的企業(yè)擴(kuò)張行為。企業(yè)合并所采用的結(jié)合形式各種各樣，一種是兩個(gè)企業(yè)合并后，原來的企業(yè)主體完全消失，新的主體取而代之，正式的行為中被稱為“新設(shè)合并”；另一種方式是兩個(gè)企業(yè)合并后，其中一個(gè)企業(yè)主體消失，另一個(gè)主體繼續(xù)存在，這就是“吸收合并”；還有一種比較特殊的形式，即兩個(gè)企業(yè)通過某種特殊的關(guān)系結(jié)合起來實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，這叫“企業(yè)聯(lián)合”或“企業(yè)聯(lián)盟”。 企業(yè)文化是指一種獨(dú)特的混合物，它包括組織的價(jià)值觀、傳統(tǒng)信仰以及處理問題的準(zhǔn)則。企業(yè)文化是現(xiàn)代管理理論的新發(fā)展，是隨著現(xiàn)代工業(yè)文明的發(fā)展，企業(yè)職工在一個(gè)復(fù)雜多變的環(huán)境中通過不斷的實(shí)踐和總結(jié)創(chuàng)造出來的，也是企業(yè)職工所必須遵守的價(jià)值觀念、道德準(zhǔn)則、企業(yè)風(fēng)尚、理想的目標(biāo)、崇高的信仰、規(guī)章制度以及企業(yè)職工必須共同珍惜和奉獻(xiàn)的企業(yè)物質(zhì)財(cái)富，包括廠房、機(jī)器設(shè)備、資金、技術(shù)、產(chǎn)品等，同時(shí)企業(yè)文化也隨著時(shí)代的發(fā)展、社會(huì)變更以及企業(yè)環(huán)境的變化而不斷的豐富、發(fā)展和完善的。 企業(yè)文化對(duì)企業(yè)合并后的發(fā)展起著相當(dāng)大的作用，下面將以國美和中國永樂的合并來分析企業(yè)文化沖突對(duì)企業(yè)合并所產(chǎn)生的沖突問題。2006年7月，國美電器和中國永樂共同宣布。雙方合同主要為股份對(duì)價(jià)，同時(shí)有部分現(xiàn)金。 至此，國美和永樂邁入了婚姻殿堂。合并之后的企業(yè)該如何發(fā)展，從何處入手，有哪些模式和管理步驟，下面將一一進(jìn)行分析。 （二）引起文化沖突的主要原因 每個(gè)企業(yè)在成長過程中，都會(huì)形成自己獨(dú)特的價(jià)值體系、經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)精神。這些基礎(chǔ)的價(jià)值觀念，一方面保證了該企業(yè)能動(dòng)的適應(yīng)外部環(huán)境，維持基本社會(huì)文化的協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方面也同意了企業(yè)內(nèi)部成員的思想意識(shí)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在價(jià)值理念和行為方式上的一體化。企業(yè)文化的剛性和連續(xù)性特點(diǎn)，很難把原有企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一于新組織的價(jià)值體系中。特別是一個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值觀被一種新的價(jià)值觀取代時(shí)，原企業(yè)成員就會(huì)產(chǎn)生潛意識(shí)的抵觸情緒和消極行為。即使購并雙方進(jìn)行價(jià)值觀的融合，也有可能引起價(jià)值觀的沖突。 國美董事長黃光裕的辦事作風(fēng)勇猛強(qiáng)悍；而永樂董事長陳曉則是南方人的細(xì)膩和謹(jǐn)慎，因此，他們代表了南北不同的兩種價(jià)值觀，在企業(yè)的發(fā)展過程中，這兩種價(jià)值觀也在企業(yè)中不斷強(qiáng)化，并且顯示出明顯的區(qū)別，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)合并后，這兩種價(jià)值觀的沖突將越來越明顯并在管理過程中逐漸突顯出來。 2．行為規(guī)則差異沖突原企業(yè)在處理外部適應(yīng)性和內(nèi)部一體化問題時(shí)，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規(guī)則，這些行為規(guī)則包括：企業(yè)內(nèi)部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲措施和組織結(jié)構(gòu)等。當(dāng)購并行為發(fā)生時(shí)，企業(yè)的原有使命會(huì)被改變或被加強(qiáng)，所以作為保障組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為規(guī)則也需要重新設(shè)計(jì)。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴(kuò)大了，應(yīng)從兩個(gè)基本點(diǎn)以上的企業(yè)角度實(shí)現(xiàn)有效的溝通；其次，要進(jìn)行內(nèi)部人員的調(diào)整，從新組織整體上把人力資源配置到更有效的位置；最后，內(nèi)部的規(guī)章制度也應(yīng)改變，以適應(yīng)新組織的戰(zhàn)略管理，購并中的這些行為，打破了原組織的內(nèi)在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產(chǎn)生。國美和永樂董事長的作風(fēng)不同，對(duì)企業(yè)制定的各種規(guī)則也有所不同。所以，行為規(guī)則的差異也是造成企業(yè)文化沖突的一個(gè)重要因素，他們對(duì)下屬員工也造成了潛移默化的影響。 3．習(xí)俗、形象的沖突 并購中的企業(yè)都有一些習(xí)俗化的因素存在，如傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習(xí)慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國并夠的企業(yè)，民族性的文化差異更大。由于習(xí)俗化因素有很深的社會(huì)文化根基，同時(shí)又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協(xié)調(diào)難度更大。有效的解決習(xí)俗化要素的文化沖突，不僅對(duì)于組織內(nèi)的價(jià)值觀塑造、員工積極性的調(diào)動(dòng)有重大影響，而且對(duì)于新組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更有重要意義。 國美北京的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)居多，基層人員以北京當(dāng)?shù)厝藶橹?；永樂的上海營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)居多，基層人員以上海人居多。而北京人和上海人具有不同的生活習(xí)慣和性情，所擁有的禮儀和思想也有所不同，地域文化的差異根深蒂固，難以改變，故企業(yè)文化自然有差異。 4．勞動(dòng)人事及薪酬 并購方往往是在市場運(yùn)作中較為成功的企業(yè)，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開放，多數(shù)表現(xiàn)為認(rèn)識(shí)用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對(duì)保守。兼并方進(jìn)入后，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，提高生產(chǎn)效率，保障企業(yè)高效運(yùn)行，必然要?jiǎng)?chuàng)制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會(huì)與職工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出認(rèn)識(shí)及薪酬觀念方面的并購失敗的原因。
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