企業(yè)合并中的文化沖突問(wèn)題-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 企業(yè)的企業(yè)精神和價(jià)值觀的隨意否定，就會(huì)在企業(yè)員工中產(chǎn)生失落、沮喪和對(duì)抗心理，員工對(duì)外來(lái)文化的抵觸情緒不可避免。 國(guó)美和永樂(lè)由南北兩種不同的企業(yè)文化作為核心文化，其企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀都有所不同，因此很難相互接受，而且國(guó)美和永樂(lè)在以前的相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)都是屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要實(shí)現(xiàn)以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到合作伙伴的轉(zhuǎn)變也是相當(dāng)困難的，在并購(gòu)后的整合過(guò)程中，文化與經(jīng)濟(jì)的纏繞，使得企業(yè)雙方的合并更加困難。 文化整合是通過(guò)比較分析各自的優(yōu)缺點(diǎn)，分析整合的可能性，采取有效的措施解析原有文化的不合理部分，進(jìn)行初步整合，再進(jìn)一步選擇恰當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)和目標(biāo)模式，重購(gòu)更適合于并夠后的企業(yè)，融合了各自優(yōu)勢(shì)并有所發(fā)展的新的企業(yè)文化。 對(duì)于并夠企業(yè)來(lái)說(shuō)，同化是最容易的一種文化適應(yīng)模式。在這種情況下，并購(gòu)雙方都會(huì)希望保留相對(duì)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，同時(shí)也愿意接納對(duì)方的某些文化和實(shí)踐。在隔離條件下，并購(gòu)企業(yè)將難以對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行最有效的控制。 選擇哪一種模式，主要根據(jù)企業(yè)自身的情況而定，具體的選擇方法有以下幾種。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，文化破壞會(huì)因雙方不能就如何合并達(dá)成一致且沒(méi)有能力創(chuàng)造。在這種情況下，整合和隔離是最可能的文化適應(yīng)模式，在這兩種模式中，組織成員都可以保持那些使他們的組織成功的文化和管理要素及其他特征。另外，如果被并購(gòu)企業(yè)成員認(rèn)為并購(gòu)企業(yè)的文化對(duì)自己來(lái)說(shuō)是無(wú)價(jià)值的、沒(méi)有吸引力的，那么他們就可能拒絕任何文化交流并力圖保持企業(yè)的獨(dú)立。國(guó)美和永樂(lè)是兩家相關(guān)聯(lián)的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)的都是家電有關(guān)的產(chǎn)品，因此，他們采用的最好是整合或同化模式。反之，一個(gè)單元文化主義的并購(gòu)者將會(huì)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的一致性并鼓勵(lì)其成員堅(jiān)持統(tǒng)一的目標(biāo)、戰(zhàn)略及管理和組織的實(shí)踐。如果國(guó)美和永樂(lè)能選擇文化適應(yīng)模式上的一致可以使沖突的解決過(guò)程變的容易和順暢。當(dāng)國(guó)美和永樂(lè)合并后，一旦建立了新的企業(yè)愿景，那么使得整個(gè)企業(yè)內(nèi)部也有了一定的凝聚力，那該企業(yè)將會(huì)在共同的愿景作用下漸漸的相互融合、相互接受。企業(yè)合并的最終目的即使原有的兩個(gè)企業(yè)在共同的融合作用下，獲得更大更好的發(fā)展，增加雙方的實(shí)力，使得合并后的企業(yè)在今后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更大的優(yōu)勢(shì)。因此，在整合過(guò)程中一定要注意整合速度，不能太快也不能太慢，應(yīng)根據(jù)自身的情況來(lái)辨別，使得雙方在整合過(guò)程中的損失盡量的減少。購(gòu)并結(jié)果之一就是將購(gòu)并雙方的管理層聯(lián)系在一起，兩者的管理風(fēng)格可能相似也可能有很大的差別。對(duì)普通員工來(lái)說(shuō)，他們?nèi)狈Ω邔咏?jīng)理所擁有的討價(jià)還價(jià)能力，在很多時(shí)候成為大幅縮減成本、合并業(yè)務(wù)的犧牲品?！? 人們首先注意到的是兩個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系包括風(fēng)格、行為風(fēng)度，以及各自的產(chǎn)品和聲譽(yù)、在兩個(gè)企業(yè)工作的人、兩個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的所有方面，甚至是最平常的方面也引起人們的注意。人們開(kāi)始不斷作出總結(jié)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的差異反映了自身層次的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的差異。每一方對(duì)自己和別人的概括都不是一樣的，比如自己對(duì)自己的認(rèn)識(shí)和對(duì)方對(duì)自己的認(rèn)識(shí)是不同的。此時(shí)，其中一個(gè)企業(yè)的文化被壓制，“我們”是勝利者、擁有優(yōu)越的文化，而對(duì)方則被看作失敗者，文化惡劣。 案例研究發(fā)現(xiàn)，如果能夠在兩個(gè)組織之間以及被購(gòu)并企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種積極的氣氛，就能夠淡化企業(yè)文化差異的消極影響，促進(jìn)能力的單向或雙向的轉(zhuǎn)移。任務(wù)整合與人的整合是以不同的速度展開(kāi)，整個(gè)整合過(guò)程可以分成兩個(gè)階段，在整合第一階段，任務(wù)整合速度慢、程度低，有些則是雖然計(jì)劃速度整合，但結(jié)果卻是停滯與妥協(xié)，而人的整合則進(jìn)展快速，負(fù)責(zé)整合的經(jīng)理們積極采取各種整合機(jī)制來(lái)創(chuàng)造和諧的氛圍。員工個(gè)體層次整合的實(shí)質(zhì)是被購(gòu)并企業(yè)的員工與購(gòu)并企業(yè)的員工建立新的“心理契約”。國(guó)美和永樂(lè)的合并最主要的差異就是南北文化的差異，若將文化整合做好，相信人的整合也就不難，整個(gè)企業(yè)的整合速度及效果也會(huì)增強(qiáng)增快。因?yàn)槲幕系倪^(guò)程越慢，越多的人會(huì)在工作方式和思維方式中感覺(jué)到不適應(yīng)，就會(huì)有越來(lái)越多的人起來(lái)抵制“入侵文化”。第三，短期內(nèi)要容忍多種文化下的差異性行為模式。有效溝通有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：簡(jiǎn)單化，結(jié)構(gòu)化，一致性和平穩(wěn)性。緩解文化沖突首先需要了解雙方各自的歷史、風(fēng)格以及聲譽(yù)，了解雙方的文化差異，當(dāng)然，認(rèn)識(shí)到文化差異并不意味著能夠完全預(yù)先制止文化沖突的發(fā)生。國(guó)美和永樂(lè)原來(lái)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是兩家對(duì)立的企業(yè)，員工之間必然也不可避免存在一些敵對(duì)，因此只有理解了雙方的歷史、產(chǎn)品、風(fēng)格等，才可能填充有可能產(chǎn)生流言蜚語(yǔ)的空隙。并購(gòu)是企業(yè)整合資源的重要手段，也是實(shí)現(xiàn)資本的低成本、形成強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)的重要途徑。企業(yè)在合并過(guò)程中并不僅僅是資金、設(shè)備、人員等簡(jiǎn)單的加總，而是提高起的競(jìng)爭(zhēng)力，從而更多更好的創(chuàng)造和增加企業(yè)的價(jià)值。 四、結(jié)束語(yǔ) 企業(yè)在合并過(guò)程中并不僅僅是資金、設(shè)備、人員等的簡(jiǎn)單加總，而是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力從而更好地創(chuàng)造和增加企業(yè)的價(jià)值。謝瑞頓、詹姆斯是狼就要練好牙，是羊就要練好腿。拼一個(gè)春夏秋冬！贏一個(gè)無(wú)悔人生！早安！—————獻(xiàn)給所有努力的人.學(xué)習(xí)參
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