企業(yè)合并中的文化沖突問(wèn)題-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 形成自己獨(dú)特的價(jià)值體系、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)精神。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴(kuò)大了，應(yīng)從兩個(gè)基本點(diǎn)以上的企業(yè)角度實(shí)現(xiàn)有效的溝通；其次，要進(jìn)行內(nèi)部人員的調(diào)整，從新組織整體上把人力資源配置到更有效的位置；最后，內(nèi)部的規(guī)章制度也應(yīng)改變，以適應(yīng)新組織的戰(zhàn)略管理，購(gòu)并中的這些行為，打破了原組織的內(nèi)在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產(chǎn)生。 4．勞動(dòng)人事及薪酬 并購(gòu)方往往是在市場(chǎng)運(yùn)作中較為成功的企業(yè)，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開(kāi)放，多數(shù)表現(xiàn)為認(rèn)識(shí)用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對(duì)保守。企業(yè)氣質(zhì)的差異也反映到處理問(wèn)題的思路中。同一企業(yè)在不同時(shí)期與不同的發(fā)展階段也有可能有所不同的文化。這種情況下，母公司對(duì)新成員可以有最大的控制，因此風(fēng)險(xiǎn)較低。在這種情況下，被并購(gòu)企業(yè)的錯(cuò)誤可能使并購(gòu)企業(yè)陷入危險(xiǎn)的境地。如果一個(gè)組織大多數(shù)成員都擁有某些強(qiáng)而有力的、明確的價(jià)值觀和假設(shè)，那么這個(gè)組織就可能不愿意放棄他的文化或者對(duì)其做出任何實(shí)質(zhì)性的改變。戰(zhàn)略決定著對(duì)被并夠企業(yè)的管理。 （3） 一致性及文化適應(yīng)模式的演進(jìn) 組織內(nèi)的一致性就是要所選擇的文化適應(yīng)模式得到成功地執(zhí)行和管理，文化、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者四個(gè)要素就必須達(dá)到有效的匹配。并夠過(guò)渡不應(yīng)該造成客戶(hù)群的磨損，否則將抵消成本的下降和趨同效應(yīng)帶來(lái)的收益。當(dāng)企業(yè)文化差異引發(fā)沖突時(shí)，往往體現(xiàn)在兩個(gè)層次：一是個(gè)體層次；一是組織層次。如果被購(gòu)并企業(yè)或者某一部門(mén)內(nèi)聚性很強(qiáng)，這往往反映出他們擁有比較強(qiáng)的文化，如果強(qiáng)行要求其改變習(xí)慣和價(jià)值觀，所遭遇的抵抗肯定會(huì)比較強(qiáng)。 （3）典型化。由此，肯定會(huì)疏遠(yuǎn)對(duì)方的員工，引發(fā)強(qiáng)烈抵制，并且喪失了解和采用對(duì)方一些良好的經(jīng)營(yíng)方式、慣例的機(jī)會(huì)。因此，當(dāng)國(guó)美和永樂(lè)進(jìn)行整合的時(shí)候，首先應(yīng)注重人的整合，企業(yè)的發(fā)展以人為基礎(chǔ)，人的整合越好，企業(yè)整體整合越好。具體如下：第一，并購(gòu)中的文化整合一定要注意速度。 第四，新的公司文化形成以有效溝通為初始標(biāo)志。 第二，明晰雙方的文化。企業(yè)并購(gòu)后整合非常難，但最難得莫過(guò)于企業(yè)文化的整合。參考文獻(xiàn)： 1．劉志耀、董韶華，《企業(yè)文化理論與實(shí)務(wù)》，北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社出版，2004年2．熊南京，《企業(yè)并購(gòu)內(nèi)幕》，四川：四川人民出版社，2002年3．劉建，劉莎，《現(xiàn)代企業(yè)管理精要》，成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2003年4．余秀江、張光輝，《管理學(xué)原理》，北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004年5．王建民，《管理溝通理論與實(shí)務(wù)》，北京：人民大學(xué)出版社，2005年6．史建三、石育斌、不奮斗就是每天都很容易，可一年一年越來(lái)越難?？铺睾驼材匪箯膰?guó)美和永樂(lè)的案例可以看出，這兩家經(jīng)營(yíng)范圍、性質(zhì)大體相同的企業(yè)，在合并后最主要的難題不僅僅是資金等，而是包括雙方的文化差異及文化背景。在明晰雙方文化之后，進(jìn)一步工作是在合并后的公司范圍內(nèi)向雙方的經(jīng)理和普通員工傳授關(guān)于另一方的文化知識(shí)。當(dāng)公司合并時(shí)，公司文化的差異和員工的士氣產(chǎn)生有害的影響，因此清晰定義兩個(gè)組織體內(nèi)現(xiàn)有文化規(guī)范的過(guò)程是關(guān)鍵性的，應(yīng)當(dāng)對(duì)每個(gè)公司的文化規(guī)范加以分類(lèi)，分成對(duì)員工重要程度高的規(guī)范和對(duì)員工重要程度低的規(guī)范，最后再對(duì)比兩家公司文化規(guī)范目錄中比較重疊和互補(bǔ)的部分，將其提煉出來(lái)作為新的文化規(guī)范基礎(chǔ)。因此，在并購(gòu)之后新的管理層必須將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略傳達(dá)給新成立的組織和員工。從心理契約的形成機(jī)制看，它是在企業(yè)文化與人力資源政策的共同作用下形成的。也就是說(shuō)，文化整合是運(yùn)營(yíng)整合的基礎(chǔ)，做的好可以幫助運(yùn)營(yíng)的順利實(shí)現(xiàn)；做的不好，人與人，組織與組織之間的沖突和壓制回嚴(yán)重阻礙運(yùn)營(yíng)整合。 （4）壓制。 （2） 放大差異。 一般來(lái)說(shuō)購(gòu)并企業(yè)最終會(huì)將自己的風(fēng)格和文化強(qiáng)加于對(duì)方，這樣，就可能會(huì)導(dǎo)致被購(gòu)并企業(yè)管理者的“身份缺失”。 3．強(qiáng)調(diào)速度的重要性。 （三）文化整合的管理 1．重新運(yùn)用新的企業(yè)愿景。決定并購(gòu)企業(yè)對(duì)文化適應(yīng)模式選擇的第二個(gè)因素是組織文化，即它是多元化還是單元化。 如果被并購(gòu)企業(yè)的成員認(rèn)為并購(gòu)企業(yè)的文化是有吸引力的，那么他們就可能尋求整合或同化作為其文化適應(yīng)的模式。在這種情況下，被并購(gòu)企業(yè)可能不再作為一個(gè)文化和組織實(shí)體而存在。因此，整合過(guò)程中，并購(gòu)雙方都要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，即他們一方面會(huì)失去對(duì)自己組織和文化的一部分控制，另一方面也會(huì)獲得對(duì)對(duì)方組織和文化的一部分控制。在同化條件下，被并夠企業(yè)將放棄自己的文化和組織時(shí)間而成為并夠企業(yè)的一部分。但是并購(gòu)后的整合管理過(guò)程是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過(guò)程，涉及到大量的內(nèi)部和外部因素、有形和無(wú)形因素、心理、政治和權(quán)利因素等，這些因素加大了整合管理的難度。不同的企業(yè)有著各自不同的氣質(zhì)，并構(gòu)成了核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。由于習(xí)俗化因素有很深的社會(huì)文化根基，同時(shí)又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協(xié)調(diào)難度更大。即使購(gòu)并雙方進(jìn)行價(jià)
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