企業(yè)合并中的文化沖突問題-文庫吧
2025-03-11 23:50 本頁面
【正文】 國美和永樂自然也有各自的薪酬和人事制度，一旦合并，是否出臺(tái)新的制度或者是按照各自原有的制度以穩(wěn)定人心，是否運(yùn)行新的經(jīng)營機(jī)制，這些新的機(jī)制對傳統(tǒng)觀念的影響都是產(chǎn)生文化沖突的原因。 二、文化沖突到文化整合 （一）從文化沖突角度分析企業(yè)合并失敗的原因 1．企業(yè)個(gè)體氣質(zhì)上的差異埋下沖突的種子 企業(yè)文化，特別是作為其核心的企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀，是被兼并企業(yè)不斷總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的長期過程中逐漸累積和發(fā)現(xiàn)起來的。不同的企業(yè)有著各自不同的氣質(zhì)，并構(gòu)成了核心競爭力的一部分。企業(yè)氣質(zhì)差異可以從兩個(gè)方面的對比中得到體現(xiàn)： 第一，個(gè)人主義與集體主義。作為一種文化價(jià)值觀，由于企業(yè)體制和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不同，各自的價(jià)值取向存在極大差異。有的企業(yè)個(gè)人主義色彩濃厚，以個(gè)人為本，有的企業(yè)集體主義色彩濃厚，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體主義； 第二，理性主義和情意主義。企業(yè)氣質(zhì)的差異也反映到處理問題的思路中。有的特別強(qiáng)調(diào)以規(guī)范化、條理化和制度化，有的強(qiáng)調(diào)調(diào)整整體主義和情感至上； 2．企業(yè)員工心理上的焦慮與對抗情緒強(qiáng)化了沖突 企業(yè)并購過程中，相當(dāng)一部分員工對企業(yè)原有的產(chǎn)品、制度、人事關(guān)系等存在偏愛，而不管是否符合形勢反發(fā)展的要求，忽視了企業(yè)機(jī)制和制度結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生很大變化。并購初期，人們只是被動(dòng)的接受外來文化，一旦否定、清除被兼并企業(yè)的企業(yè)文化，特別是被對方企業(yè)的企業(yè)精神和價(jià)值觀的隨意否定，就會(huì)在企業(yè)員工中產(chǎn)生失落、沮喪和對抗心理，員工對外來文化的抵觸情緒不可避免。 3．文化與經(jīng)濟(jì)的纏繞增加了文化整合的難度 在企業(yè)文化整合過程中，許多人認(rèn)為，企業(yè)文化整合是“虛”的，在并購過程中片面的將“看的見”的經(jīng)濟(jì)效益的增長作為唯一追求的目標(biāo)。但是并購后的整合管理過程是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過程，涉及到大量的內(nèi)部和外部因素、有形和無形因素、心理、政治和權(quán)利因素等，這些因素加大了整合管理的難度。并購應(yīng)以構(gòu)筑和提升企業(yè)的核心競爭力為最終目的利用企業(yè)文化的凝聚作用， 核心競爭力構(gòu)筑來培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)現(xiàn)價(jià)值。 國美和永樂由南北兩種不同的企業(yè)文化作為核心文化，其企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀都有所不同，因此很難相互接受，而且國美和永樂在以前的相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)都是屬于競爭對手，要實(shí)現(xiàn)以競爭對手到合作伙伴的轉(zhuǎn)變也是相當(dāng)困難的，在并購后的整合過程中，文化與經(jīng)濟(jì)的纏繞，使得企業(yè)雙方的合并更加困難。 （二）企業(yè)合并中的文化整合 1．文化整合的具體內(nèi)容企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實(shí)踐過程中形成的為企業(yè)員工所共同擁有的價(jià)值觀與行為理念，企業(yè)文化與其行業(yè)所處的地域、發(fā)展模式、所處行業(yè)以及高層領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格與理念等都密切相關(guān)。同一企業(yè)在不同時(shí)期與不同的發(fā)展階段也有可能有所不同的文化。 文化是趨于整合的，因此通過并購整合過程中有效的文化管理，就可能克服、避免和引導(dǎo)并購中因企業(yè)文化的異質(zhì)性而產(chǎn)生的文化風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)間在并購后企業(yè)的相互適應(yīng)。 文化整合是通過比較分析各自的優(yōu)缺點(diǎn)，分析整合的可能性，采取有效的措施解析原有文化的不合理部分，進(jìn)行初步整合，再進(jìn)一步選擇恰當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)和目標(biāo)模式，重購更適合于并夠后的企業(yè)，融合了各自優(yōu)勢并有所發(fā)展的新的企業(yè)文化。 2．文化整合的模式 （1） 同化模式 文化的同化是指一個(gè)文化群體自愿的完全接受或采用另一個(gè)文化群體的個(gè)性、文化和實(shí)踐的過程。在同化條件下，被并夠企業(yè)將放棄自己的文化和組織時(shí)間而成為并夠企業(yè)的一部分。同化并不是一個(gè)強(qiáng)制的過程，它的前提是一方愿意接受另一方的文化。 對于并夠企業(yè)來說，同化是最容易的一種文化適應(yīng)模式。被并企業(yè)只是在組織文化，結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)上變成并夠企業(yè)的一部分。這種情況下，母公司對新成員可以有最大的控制，因此風(fēng)險(xiǎn)較低。 （2） 整合模式 當(dāng)并購雙方都希望保存各自企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)個(gè)性、文化特質(zhì)和組織實(shí)踐時(shí)，整合將是一種合適的文化適應(yīng)模式。在這種情況下，并購雙方都會(huì)希望保留相對的經(jīng)營自主權(quán)，同時(shí)也愿意接納對方的某些文化和實(shí)踐。 整合模式是一個(gè)重要特征，就是在并購雙方組織間會(huì)出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享。因此，整合過程中，并購雙方都要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，即他們一方面會(huì)失去對自己組織和文化的一部分控制，另一方面也會(huì)獲得對對方組織和文化的一部分控制。 （3） 隔離模式 當(dāng)被并購企業(yè)試圖通過保留其所有的文化要素和時(shí)間而保持它的獨(dú)立和企業(yè)的個(gè)性時(shí)，文化的適應(yīng)過程通常就會(huì)形成一種隔離模式。在隔離條件下，并購企業(yè)將難以對被并購企業(yè)進(jìn)行最有效的控制。對并購企業(yè)來說，隔離是一種具有很高風(fēng)險(xiǎn)的選擇。在這種情況下，被并購企業(yè)的錯(cuò)誤可能使并購企業(yè)陷入危險(xiǎn)的境地。 對于國美和永樂這兩家從前的家電巨頭來說，采用整合模式也許是最合適的一種模式，當(dāng)這里兩家企業(yè)以前經(jīng)營方式或作風(fēng)存在著相當(dāng)大的南北差異時(shí)，采用整合模式，對
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