企業(yè)合并中的文化沖突問題(文件)
【正文】 銳和突出。 一方的員工認(rèn)為對(duì)方的員工的樣子、做事方式幾乎所有的方面都很象，于是用一些簡(jiǎn)單的術(shù)語為他們建立一個(gè)典型“形象”?！ ∥幕瘺_突的最后一個(gè)階段。這樣對(duì)企業(yè)來說也許會(huì)失去很多機(jī)會(huì)，不能很好的實(shí)現(xiàn)最終的合并目標(biāo)。整合需要處理好任務(wù)整合和人的整合兩方面，兩者之間良性關(guān)聯(lián)是整合成功的關(guān)鍵所在，其中，任務(wù)整合就是通過運(yùn)營(yíng)部門的合并與關(guān)閉，獲得運(yùn)營(yíng)協(xié)同，而人的整合是通過營(yíng)造一個(gè)互相信任的氛圍，而集體層次的主要內(nèi)容就是文化整合。人的整合不僅僅包括企業(yè)文化整合，還有員工個(gè)體層次的整合，而且兩者的關(guān)聯(lián)十分緊密。因此，在以不確定性為主要特征的整合初期，需要運(yùn)用增強(qiáng)企業(yè)文化的認(rèn)同等機(jī)制來推動(dòng)新的心理契約的建立，要更好的實(shí)現(xiàn)人的整合，首先要做好企業(yè)文化的整合，而企業(yè)文化的整合對(duì)于整個(gè)企業(yè)來說是至關(guān)重要的。企業(yè)深層文化融合貫通是一個(gè)長(zhǎng)期而緩慢的培育過程，但形式層面的整合必須注重速度。在此基礎(chǔ)上要將企業(yè)的文化用簡(jiǎn)單生動(dòng)的方式反復(fù)傳遞，可以通過會(huì)議、備忘錄、企業(yè)內(nèi)刊、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)來傳達(dá)企業(yè)文化。對(duì)于來自兩個(gè)不同工作方式和思維模式的組織體的員工來說，能否形成有效溝通是文化整合成功的標(biāo)志。 （二）文化沖突的管理步驟第一，重視雙方文化。在雙方之間加強(qiáng)信息交流和接觸有利于修正原來對(duì)彼此的誤解和偏見，幫助員工更透徹的理解對(duì)方的方方面面。國(guó)美和永樂的南北差異只有在今后的相互適應(yīng)中才能找到平衡，并不是一時(shí)能解決的問題。因此，研究并購(gòu)后企業(yè)文化的整合問題是十分必要的。因此，企業(yè)文化在企業(yè)合并中所占的地位是相當(dāng)重要的，無論是國(guó)內(nèi)或國(guó)外企業(yè)的合并都需要考慮企業(yè)文化的沖突問題。易芳，《中國(guó)并購(gòu)法律環(huán)境與實(shí)務(wù)操作》，法律出版，2006年7．任自力，《公司并購(gòu)與治理叢書》，法律出版，2005年8．[美]杰克琳赫斯科特，《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》，華夏出版社10．陳放，《整合策劃技術(shù)》，時(shí)事出版社，2001年寧可累死在路上，也不能閑死在家里！寧可去碰壁，也不能面壁。能干的人，不在情緒上計(jì)較，只在做事上認(rèn)真；無能的人！不在做事上認(rèn)真，只在情緒上計(jì)較。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來越容易。《企業(yè)文化：排除企業(yè)成功的潛在障礙》，上海人民出版社9．[美]約榆因此，合并后企業(yè)的文化整合才是至關(guān)重要的，只有消除文化上的障礙，選擇適合企業(yè)的文化模式，企業(yè)才能健康、迅速的發(fā)展。合并后企業(yè)的文化整合才是至關(guān)重要的，只有消除了文化上的障礙，選擇適合企業(yè)的文化模式，企業(yè)才能健康、迅速的發(fā)展。但是，由于并購(gòu)中企業(yè)文化的角色定位不同，雙方在戰(zhàn)略、制度、運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)文化等方面的沖突，使并購(gòu)難以形成有效的融合。 第三，促進(jìn)相互適應(yīng)。對(duì)于國(guó)美和永樂兩家家電巨頭而言，他們?cè)谥翱隙ǘ加懈髯缘奈幕?，而且一男一北兩種文化差異應(yīng)該較大，所以就需要雙方高層領(lǐng)導(dǎo)人不僅要了解自身的文化，同時(shí)要了解對(duì)方的企業(yè)文化，為以后分析雙方的文化做好準(zhǔn)備。 第五，建立新的文化規(guī)范。管理者要能容忍不同文化的差異性行為，但同時(shí)注重新的公司文化的勸導(dǎo)和培育。第二，建立在企業(yè)愿景之下的文化范式。 三、企業(yè)合并中對(duì)文化沖突的管理 （一）企業(yè)文化管理的策略為了有效解決并購(gòu)中的文化漠視問題，最大化的實(shí)現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值，我們認(rèn)為，需要在并購(gòu)過程中進(jìn)行文化整合。在合并情況下，則是在所有員工和新企業(yè)之間的心理契約。一旦人的整合基本結(jié)束，為下一階段的任務(wù)整合奠定了良好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，進(jìn)入第二階段后再度啟動(dòng)的任務(wù)整合速度大大加快，效率高而且比較平和。能力的單向或雙向的轉(zhuǎn)移是協(xié)同實(shí)現(xiàn)的主要手段，也是整合的基本內(nèi)容—營(yíng)運(yùn)整合，而創(chuàng)造一種積極的氣氛，就包含了較好的處理雙方的文化差異。優(yōu)越感不僅僅意味著態(tài)度和觀點(diǎn)，而且直接導(dǎo)致讓對(duì)方無條件地按照自己的方式來制定戰(zhàn)略、政策以及習(xí)慣為方式的強(qiáng)硬要求。一旦典型化，就意味著一方放棄進(jìn)一步探究、理解甚至接受另一方的文化和愿望和努力。國(guó)美和永樂合并后，人們將越來越重視雙方企業(yè)更深入的層次，如價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，這將成為整合的重點(diǎn)。就如國(guó)美和永樂一案中，我們想起兩家企業(yè)的合并首先想起的就是兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格差異，他們的南北行為差異。 其次，在組織層次上的研究較少，當(dāng)一個(gè)組織或部門比較團(tuán)結(jié)時(shí)，他們往往以一種集體的力量來對(duì)抗外來力量。如果差異很大，就有可能導(dǎo)致“文化模糊”，即不確定哪一方的管理風(fēng)格或文化居于主導(dǎo)地位。 （四）企業(yè)文化差異與整合 文化差異可能會(huì)對(duì)整合造成一些麻煩，也可能是整合時(shí)需要注意保護(hù)的對(duì)象，因?yàn)樗碇袃r(jià)值的獨(dú)特慣例。 因此，在雙方合并后，不僅要建立新的愿景，更要維護(hù)好原有的企業(yè)的品牌形象，在此基礎(chǔ)上，獲得更多更新的發(fā)展，國(guó)美和永樂兩家家電巨頭在過去的經(jīng)營(yíng)中已經(jīng)培養(yǎng)了各自的忠誠(chéng)顧客，在合并后更應(yīng)維護(hù)好原有的顧客，并且互相吸收經(jīng)驗(yàn)，獲得更多顧客。 2．保持對(duì)客戶的關(guān)注。 合并
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