企業(yè)合并中的文化沖突問題(存儲(chǔ)版)
【正文】 代表著有價(jià)值的獨(dú)特慣例。 其次，在組織層次上的研究較少，當(dāng)一個(gè)組織或部門比較團(tuán)結(jié)時(shí)，他們往往以一種集體的力量來對(duì)抗外來力量。國(guó)美和永樂合并后，人們將越來越重視雙方企業(yè)更深入的層次，如價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，這將成為整合的重點(diǎn)。優(yōu)越感不僅僅意味著態(tài)度和觀點(diǎn)，而且直接導(dǎo)致讓對(duì)方無(wú)條件地按照自己的方式來制定戰(zhàn)略、政策以及習(xí)慣為方式的強(qiáng)硬要求。一旦人的整合基本結(jié)束，為下一階段的任務(wù)整合奠定了良好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，進(jìn)入第二階段后再度啟動(dòng)的任務(wù)整合速度大大加快，效率高而且比較平和。 三、企業(yè)合并中對(duì)文化沖突的管理 （一）企業(yè)文化管理的策略為了有效解決并購(gòu)中的文化漠視問題，最大化的實(shí)現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值，我們認(rèn)為，需要在并購(gòu)過程中進(jìn)行文化整合。管理者要能容忍不同文化的差異性行為，但同時(shí)注重新的公司文化的勸導(dǎo)和培育。對(duì)于國(guó)美和永樂兩家家電巨頭而言，他們?cè)谥翱隙ǘ加懈髯缘奈幕乙荒幸槐眱煞N文化差異應(yīng)該較大，所以就需要雙方高層領(lǐng)導(dǎo)人不僅要了解自身的文化，同時(shí)要了解對(duì)方的企業(yè)文化，為以后分析雙方的文化做好準(zhǔn)備。但是，由于并購(gòu)中企業(yè)文化的角色定位不同，雙方在戰(zhàn)略、制度、運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)文化等方面的沖突，使并購(gòu)難以形成有效的融合。因此，合并后企業(yè)的文化整合才是至關(guān)重要的，只有消除文化上的障礙，選擇適合企業(yè)的文化模式，企業(yè)才能健康、迅速的發(fā)展。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來越容易。赫斯科特，《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》，華夏出版社10．陳放，《整合策劃技術(shù)》，時(shí)事出版社，2001年寧可累死在路上，也不能閑死在家里！寧可去碰壁，也不能面壁。因此，企業(yè)文化在企業(yè)合并中所占的地位是相當(dāng)重要的，無(wú)論是國(guó)內(nèi)或國(guó)外企業(yè)的合并都需要考慮企業(yè)文化的沖突問題。國(guó)美和永樂的南北差異只有在今后的相互適應(yīng)中才能找到平衡，并不是一時(shí)能解決的問題。 （二）文化沖突的管理步驟第一，重視雙方文化。在此基礎(chǔ)上要將企業(yè)的文化用簡(jiǎn)單生動(dòng)的方式反復(fù)傳遞，可以通過會(huì)議、備忘錄、企業(yè)內(nèi)刊、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)來傳達(dá)企業(yè)文化。因此，在以不確定性為主要特征的整合初期，需要運(yùn)用增強(qiáng)企業(yè)文化的認(rèn)同等機(jī)制來推動(dòng)新的心理契約的建立，要更好的實(shí)現(xiàn)人的整合，首先要做好企業(yè)文化的整合，而企業(yè)文化的整合對(duì)于整個(gè)企業(yè)來說是至關(guān)重要的。整合需要處理好任務(wù)整合和人的整合兩方面，兩者之間良性關(guān)聯(lián)是整合成功的關(guān)鍵所在，其中，任務(wù)整合就是通過運(yùn)營(yíng)部門的合并與關(guān)閉，獲得運(yùn)營(yíng)協(xié)同，而人的整合是通過營(yíng)造一個(gè)互相信任的氛圍，而集體層次的主要內(nèi)容就是文化整合?！ ∥幕瘺_突的最后一個(gè)階段?！ 蓚€(gè)企業(yè)可感知的差異隨著時(shí)間逐漸尖銳和突出。它會(huì)引起更大的焦慮、不信任和沖突，也會(huì)使整合陷于停頓狀態(tài)。 速度與風(fēng)險(xiǎn)是緊密相連的，因?yàn)樗俣仍铰?，整合過程就越長(zhǎng)，這意味著企業(yè)離開正常業(yè)務(wù)軌道的時(shí)間越長(zhǎng)，不確定性越大，以及失去雇員與顧客的危險(xiǎn)越大，不僅直接成本巨大，而且潛在利潤(rùn)的損耗也很嚴(yán)重。 企業(yè)應(yīng)該注意愿景的實(shí)現(xiàn)，并購(gòu)后針對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行文化整合，使企業(yè)更具凝聚力，團(tuán)結(jié)一致為實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景而共同努力。一個(gè)多元文化主義的并購(gòu)者很可能把文化的多樣性看作一種資產(chǎn)，因而允許被并購(gòu)企業(yè)保留它的文化和實(shí)踐。整合將允許組織間進(jìn)行某些平等的文化交流；同化則將帶來整體的文化吸收。在四種文化適應(yīng)模式中，破壞模式可能導(dǎo)致最高水平的風(fēng)險(xiǎn)，因而可能最難管理。 （3） 隔離模式 當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)試圖通過保留其所有的文化要素和時(shí)間而保持它的獨(dú)立和企業(yè)的個(gè)性時(shí)，文化的適應(yīng)過程通常就會(huì)形成一種隔離模式。同化并不是一個(gè)強(qiáng)制的過程，它的前提是一方愿意接受另一方的文化。并購(gòu)應(yīng)以構(gòu)筑和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為最終目的利用企業(yè)文化的凝聚作用， 核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑來培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)現(xiàn)價(jià)值。企業(yè)氣質(zhì)差異可以從兩個(gè)方面的對(duì)比中得到體現(xiàn)： 第一，個(gè)人主義與集體主義。有效的解決習(xí)俗化要素的文化沖突，不僅對(duì)于組織內(nèi)的價(jià)值觀塑造、員工積極性的調(diào)動(dòng)有重大影響，而且對(duì)于新組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更有重要意義。 國(guó)美董事長(zhǎng)黃光裕的辦事作風(fēng)勇猛強(qiáng)悍；而永樂董事長(zhǎng)陳曉則是南方人的細(xì)膩和謹(jǐn)慎，因此，他們代表了南北不同的兩種價(jià)值觀，在企業(yè)的發(fā)展過程中，這兩種價(jià)值觀也在企業(yè)中不斷強(qiáng)化，并且顯示出明顯的區(qū)別，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)合并后，這兩種價(jià)值觀的沖突將越來越明顯并在管理過程中逐漸突顯出來。雙方合同主要為股份對(duì)價(jià)，同時(shí)有部分現(xiàn)金。企業(yè)合并所采用的結(jié)合形式各種各樣，一種是兩個(gè)企業(yè)合并后，原來的企業(yè)主體完全消失，新的主體取而代之，正式的行為中被稱為“新設(shè)合并”；另一種方式是兩個(gè)企業(yè)合并后，其中一個(gè)企業(yè)主體消失，另一個(gè)主體繼續(xù)存在，這就是“吸收合并”；還有一種比較特殊的形式，即兩個(gè)企業(yè)通過某種特殊的關(guān)系結(jié)合起來實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，這叫“企業(yè)聯(lián)合”或“企業(yè)聯(lián)盟”。 （二）引起文化沖突的主要原因 每個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)過程中，都會(huì)
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