【正文】 業(yè)的一部分。在這種情況下，被并購(gòu)企業(yè)可能不再作為一個(gè)文化和組織實(shí)體而存在。決定并購(gòu)企業(yè)對(duì)文化適應(yīng)模式選擇的第二個(gè)因素是組織文化，即它是多元化還是單元化。 3．強(qiáng)調(diào)速度的重要性。 （2） 放大差異。也就是說，文化整合是運(yùn)營(yíng)整合的基礎(chǔ)，做的好可以幫助運(yùn)營(yíng)的順利實(shí)現(xiàn)；做的不好，人與人，組織與組織之間的沖突和壓制回嚴(yán)重阻礙運(yùn)營(yíng)整合。因此，在并購(gòu)之后新的管理層必須將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略傳達(dá)給新成立的組織和員工。在明晰雙方文化之后，進(jìn)一步工作是在合并后的公司范圍內(nèi)向雙方的經(jīng)理和普通員工傳授關(guān)于另一方的文化知識(shí)?？铺睾驼材匪箙⒖嘉墨I(xiàn)： 1．劉志耀、董韶華，《企業(yè)文化理論與實(shí)務(wù)》，北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社出版，2004年2．熊南京，《企業(yè)并購(gòu)內(nèi)幕》，四川：四川人民出版社，2002年3．劉建，劉莎，《現(xiàn)代企業(yè)管理精要》，成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2003年4．余秀江、張光輝，《管理學(xué)原理》，北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004年5．王建民，《管理溝通理論與實(shí)務(wù)》，北京：人民大學(xué)出版社，2005年6．史建三、石育斌、 第二，明晰雙方的文化。具體如下：第一，并購(gòu)中的文化整合一定要注意速度。由此，肯定會(huì)疏遠(yuǎn)對(duì)方的員工，引發(fā)強(qiáng)烈抵制，并且喪失了解和采用對(duì)方一些良好的經(jīng)營(yíng)方式、慣例的機(jī)會(huì)。如果被購(gòu)并企業(yè)或者某一部門內(nèi)聚性很強(qiáng)，這往往反映出他們擁有比較強(qiáng)的文化，如果強(qiáng)行要求其改變習(xí)慣和價(jià)值觀，所遭遇的抵抗肯定會(huì)比較強(qiáng)。并夠過渡不應(yīng)該造成客戶群的磨損，否則將抵消成本的下降和趨同效應(yīng)帶來的收益。戰(zhàn)略決定著對(duì)被并夠企業(yè)的管理。在這種情況下，被并購(gòu)企業(yè)的錯(cuò)誤可能使并購(gòu)企業(yè)陷入危險(xiǎn)的境地。同一企業(yè)在不同時(shí)期與不同的發(fā)展階段也有可能有所不同的文化。 4．勞動(dòng)人事及薪酬 并購(gòu)方往往是在市場(chǎng)運(yùn)作中較為成功的企業(yè)，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開放，多數(shù)表現(xiàn)為認(rèn)識(shí)用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對(duì)保守。 （二）引起文化沖突的主要原因 每個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)過程中，都會(huì)形成自己獨(dú)特的價(jià)值體系、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)精神。雙方合同主要為股份對(duì)價(jià)，同時(shí)有部分現(xiàn)金。有效的解決習(xí)俗化要素的文化沖突，不僅對(duì)于組織內(nèi)的價(jià)值觀塑造、員工積極性的調(diào)動(dòng)有重大影響，而且對(duì)于新組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更有重要意義。并購(gòu)應(yīng)以構(gòu)筑和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為最終目的利用企業(yè)文化的凝聚作用， 核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑來培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)現(xiàn)價(jià)值。 （3） 隔離模式 當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)試圖通過保留其所有的文化要素和時(shí)間而保持它的獨(dú)立和企業(yè)的個(gè)性時(shí)，文化的適應(yīng)過程通常就會(huì)形成一種隔離模式。整合將允許組織間進(jìn)行某些平等的文化交流；同化則將帶來整體的文化吸收。 企業(yè)應(yīng)該注意愿景的實(shí)現(xiàn)，并購(gòu)后針對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行文化整合，使企業(yè)更具凝聚力，團(tuán)結(jié)一致為實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景而共同努力。它會(huì)引起更大的焦慮、不信任和沖突，也會(huì)使整合陷于停頓狀態(tài)。　　文化沖突的最后一個(gè)階段。因此，在以不確定性為主要特征的整合初期，需要運(yùn)用增強(qiáng)企業(yè)文化的認(rèn)同等機(jī)制來推動(dòng)新的心理契約的建立，要更好的實(shí)現(xiàn)人的整合，首先要做好企業(yè)文化的整合，而企業(yè)文化的整合對(duì)于整個(gè)企業(yè)來說是至關(guān)重要的。 （二）文化沖突的管理步驟第一，重視雙方文化。因此，企業(yè)文化在企業(yè)合并中所占的地位是相當(dāng)重要的，無論是國(guó)內(nèi)或國(guó)外企業(yè)的合并都需要考慮企業(yè)文化的沖突問題。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來越容易。但是，由于并購(gòu)中企業(yè)文化的角色定位不同，雙方在戰(zhàn)略、制度、運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)文化等方面的沖突，使并購(gòu)難以形成有效的融合。管理者要能容忍不同文化的差異性行為，但同時(shí)注重新的公司文化的勸導(dǎo)和培育。一旦人的整合基本結(jié)束，為下一階段的任務(wù)整合奠定了良好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，進(jìn)入第二階段后再度啟動(dòng)的任務(wù)整合速度大大加快，效率高而且比較平和。國(guó)美和永樂合并后，人們將越來越重視雙方企業(yè)更深入的層次，如價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，這將成為整合的重點(diǎn)。 （四）企業(yè)文化差異與整合 文化差異可能會(huì)對(duì)整合造成一些麻煩，也可能是整合時(shí)需要注意保護(hù)的對(duì)象，因?yàn)樗碇袃r(jià)值的獨(dú)特慣例。因此，國(guó)美是單元文化主義的組織，它更可能把自己的文化和管理系統(tǒng)強(qiáng)加于被并購(gòu)企業(yè)，即強(qiáng)加于蘇寧。 3．文化整合模式的選擇 （1） 被并購(gòu)企業(yè)文化模式的選擇 第一，文化的力量。被并企業(yè)只是在組織文化，結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)上變成并夠企業(yè)的一部分。有的企業(yè)個(gè)人主義色彩濃厚，以個(gè)人為本，有的企業(yè)集體主義色彩濃厚，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體主義； 第二，理性主義和情意主義。當(dāng)購(gòu)并行為發(fā)生時(shí)，企業(yè)的原有使命會(huì)被改變或被加強(qiáng)，所以作為保障組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為規(guī)則也需要重新設(shè)計(jì)。. .