企業(yè)合并中的文化沖突問題(編輯修改稿)
2025-04-22 23:50 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 整合雙方都是有益的，既保留原有的文化模式，又互相接受彼此的某些文化和實踐，有助于雙方的共同進步。 選擇哪一種模式，主要根據(jù)企業(yè)自身的情況而定，具體的選擇方法有以下幾種。 （4） 破壞模式 這種文化適應模式既造成文化個性的破壞，又拒絕采用新的文化。在這種情況下，被并購企業(yè)可能不再作為一個文化和組織實體而存在。在四種文化適應模式中，破壞模式可能導致最高水平的風險，因而可能最難管理。在現(xiàn)實的企業(yè)并購活動中，文化破壞會因雙方不能就如何合并達成一致且沒有能力創(chuàng)造。 3．文化整合模式的選擇 （1） 被并購企業(yè)文化模式的選擇 第一，文化的力量。如果一個組織大多數(shù)成員都擁有某些強而有力的、明確的價值觀和假設，那么這個組織就可能不愿意放棄他的文化或者對其做出任何實質(zhì)性的改變。另外，如果一個組織的成員不擁有共同的文化要素，或價值觀念混亂不清，或者雇員認為這些文化要素無助于組織的成功，他們就可能愿意改變他們的文化甚至采納一種全新的文化。在這種情況下，整合和隔離是最可能的文化適應模式，在這兩種模式中，組織成員都可以保持那些使他們的組織成功的文化和管理要素及其他特征。 第二，并購企業(yè)文化的吸引力。 如果被并購企業(yè)的成員認為并購企業(yè)的文化是有吸引力的，那么他們就可能尋求整合或同化作為其文化適應的模式。整合將允許組織間進行某些平等的文化交流；同化則將帶來整體的文化吸收。另外，如果被并購企業(yè)成員認為并購企業(yè)的文化對自己來說是無價值的、沒有吸引力的，那么他們就可能拒絕任何文化交流并力圖保持企業(yè)的獨立。 （2） 并企業(yè)文化模式的選擇 第一，并購企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定著對被并夠企業(yè)的管理。在無關聯(lián)企業(yè)的并購戰(zhàn)略中，并購者將不大可能將自己的文化和實踐強加于被并購企業(yè)；但是，在關聯(lián)企業(yè)，并購者可能會自認為對產(chǎn)業(yè)及有關的專業(yè)知識已經(jīng)很熟悉，并且竟可能地開發(fā)合并的經(jīng)營協(xié)同效應，這就可能導致并購者試圖對被并購企業(yè)的文化和時間進行干預。國美和永樂是兩家相關聯(lián)的企業(yè)，經(jīng)營的都是家電有關的產(chǎn)品，因此，他們采用的最好是整合或同化模式。 第二，并購企業(yè)的文化。決定并購企業(yè)對文化適應模式選擇的第二個因素是組織文化，即它是多元化還是單元化。一個多元文化主義的并購者很可能把文化的多樣性看作一種資產(chǎn)，因而允許被并購企業(yè)保留它的文化和實踐。反之，一個單元文化主義的并購者將會強調(diào)組織內(nèi)的一致性并鼓勵其成員堅持統(tǒng)一的目標、戰(zhàn)略及管理和組織的實踐。因此，國美是單元文化主義的組織，它更可能把自己的文化和管理系統(tǒng)強加于被并購企業(yè)，即強加于蘇寧。 （3） 一致性及文化適應模式的演進 組織內(nèi)的一致性就是要所選擇的文化適應模式得到成功地執(zhí)行和管理，文化、戰(zhàn)略、結構和領導者四個要素就必須達到有效的匹配。組織間的一致性就是指并夠雙方能同化、整合、隔離和破壞模式的選擇達成共識，一致同意采用同一種文化模式執(zhí)行并購后的整合。如果國美和永樂能選擇文化適應模式上的一致可以使沖突的解決過程變的容易和順暢。 合并企業(yè)通過對上述問題的分析，便可以選擇一種合適自身的模式來進行整合，不僅有助于企業(yè)合并后的發(fā)展，更有助于減少整合時間及整合過程中遇到的各種不同的問題。 （三）文化整合的管理 1．重新運用新的企業(yè)愿景。 企業(yè)應該注意愿景的實現(xiàn)，并購后針對企業(yè)的特點進行文化整合，使企業(yè)更具凝聚力，團結一致為實現(xiàn)企業(yè)愿景而共同努力。當國美和永樂合并后，一旦建立了新的企業(yè)愿景，那么使得整個企業(yè)內(nèi)部也有了一定的凝聚力，那該企業(yè)將會在共同的愿景作用下漸漸的相互融合、相互接受。 2．保持對客戶的關注。并夠過渡不應該造成客戶群的磨損，否則將抵消成本的下降和趨同效應帶來的收益。盡量保持原企業(yè)的品牌形象，與顧客進行有效的溝通，提升企業(yè)的組織文化。企業(yè)合并的最終目的即使原有的兩個企業(yè)在共同的融合作用下，獲得更大更好的發(fā)展，增加雙方的實力，使得合并后的企業(yè)在今后的市場競爭中占據(jù)更大的優(yōu)勢。 因此，在雙方合并后，不僅要建立新的愿景，更要維護好原有的企業(yè)的品牌形象，在此基礎上，獲得更多更新的發(fā)展，國美和永樂兩家家電巨頭在過去的經(jīng)營中已經(jīng)培養(yǎng)了各自的忠誠顧客，在合并后更應維護好原有的顧客，并且互相吸收經(jīng)驗，獲得更多顧客。 3．強調(diào)速度的重要性。 速度與風險是緊密相連的，因為速度越慢，整合過程就越長，這意味著企業(yè)離開正常業(yè)務軌道的時間越長，不確定性越大，以及失去雇員與顧客的危險越大，不僅直接成本巨大，而且潛在利潤的損耗也很嚴重。因此，在整合過程中一定要注意整合速度，不能太快也不能太慢，應根據(jù)自身的情況來辨別，使得雙方在整合過程中的損失盡量的減少。 （四）企業(yè)文化差異與整合 文化差異可能會對整合造成一些麻煩，也可能是整合時需要注意保護的對象，因為它代表著有價值的獨特慣例。當企業(yè)文化差異引發(fā)沖
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