企業(yè)合并中的文化沖突問(wèn)題-在線瀏覽
2025-05-13 23:50本頁(yè)面
【正文】 營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)居多，基層人員以北京當(dāng)?shù)厝藶橹鳎挥罉?lè)的上海營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)居多，基層人員以上海人居多。 4．勞動(dòng)人事及薪酬 并購(gòu)方往往是在市場(chǎng)運(yùn)作中較為成功的企業(yè)，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開放，多數(shù)表現(xiàn)為認(rèn)識(shí)用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對(duì)保守。 國(guó)美和永樂(lè)自然也有各自的薪酬和人事制度，一旦合并，是否出臺(tái)新的制度或者是按照各自原有的制度以穩(wěn)定人心，是否運(yùn)行新的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，這些新的機(jī)制對(duì)傳統(tǒng)觀念的影響都是產(chǎn)生文化沖突的原因。不同的企業(yè)有著各自不同的氣質(zhì)，并構(gòu)成了核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。作為一種文化價(jià)值觀，由于企業(yè)體制和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不同，各自的價(jià)值取向存在極大差異。企業(yè)氣質(zhì)的差異也反映到處理問(wèn)題的思路中。并購(gòu)初期，人們只是被動(dòng)的接受外來(lái)文化，一旦否定、清除被兼并企業(yè)的企業(yè)文化，特別是被對(duì)方企業(yè)的企業(yè)精神和價(jià)值觀的隨意否定，就會(huì)在企業(yè)員工中產(chǎn)生失落、沮喪和對(duì)抗心理，員工對(duì)外來(lái)文化的抵觸情緒不可避免。但是并購(gòu)后的整合管理過(guò)程是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過(guò)程，涉及到大量的內(nèi)部和外部因素、有形和無(wú)形因素、心理、政治和權(quán)利因素等，這些因素加大了整合管理的難度。 國(guó)美和永樂(lè)由南北兩種不同的企業(yè)文化作為核心文化，其企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀都有所不同，因此很難相互接受，而且國(guó)美和永樂(lè)在以前的相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)都是屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要實(shí)現(xiàn)以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到合作伙伴的轉(zhuǎn)變也是相當(dāng)困難的，在并購(gòu)后的整合過(guò)程中，文化與經(jīng)濟(jì)的纏繞，使得企業(yè)雙方的合并更加困難。同一企業(yè)在不同時(shí)期與不同的發(fā)展階段也有可能有所不同的文化。 文化整合是通過(guò)比較分析各自的優(yōu)缺點(diǎn)，分析整合的可能性，采取有效的措施解析原有文化的不合理部分，進(jìn)行初步整合，再進(jìn)一步選擇恰當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)和目標(biāo)模式，重購(gòu)更適合于并夠后的企業(yè)，融合了各自優(yōu)勢(shì)并有所發(fā)展的新的企業(yè)文化。在同化條件下，被并夠企業(yè)將放棄自己的文化和組織時(shí)間而成為并夠企業(yè)的一部分。 對(duì)于并夠企業(yè)來(lái)說(shuō)，同化是最容易的一種文化適應(yīng)模式。這種情況下，母公司對(duì)新成員可以有最大的控制，因此風(fēng)險(xiǎn)較低。在這種情況下，并購(gòu)雙方都會(huì)希望保留相對(duì)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，同時(shí)也愿意接納對(duì)方的某些文化和實(shí)踐。因此，整合過(guò)程中，并購(gòu)雙方都要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，即他們一方面會(huì)失去對(duì)自己組織和文化的一部分控制，另一方面也會(huì)獲得對(duì)對(duì)方組織和文化的一部分控制。在隔離條件下，并購(gòu)企業(yè)將難以對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行最有效的控制。在這種情況下，被并購(gòu)企業(yè)的錯(cuò)誤可能使并購(gòu)企業(yè)陷入危險(xiǎn)的境地。 選擇哪一種模式，主要根據(jù)企業(yè)自身的情況而定，具體的選擇方法有以下幾種。在這種情況下，被并購(gòu)企業(yè)可能不再作為一個(gè)文化和組織實(shí)體而存在。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，文化破壞會(huì)因雙方不能就如何合并達(dá)成一致且沒(méi)有能力創(chuàng)造。如果一個(gè)組織大多數(shù)成員都擁有某些強(qiáng)而有力的、明確的價(jià)值觀和假設(shè)，那么這個(gè)組織就可能不愿意放棄他的文化或者對(duì)其做出任何實(shí)質(zhì)性的改變。在這種情況下，整合和隔離是最可能的文化適應(yīng)模式，在這兩種模式中，組織成員都可以保持那些使他們的組織成功的文化和管理要素及其他特征。 如果被并購(gòu)企業(yè)的成員認(rèn)為并購(gòu)企業(yè)的文化是有吸引力的，那么他們就可能尋求整合或同化作為其文化適應(yīng)的模式。另外，如果被并購(gòu)企業(yè)成員認(rèn)為并購(gòu)企業(yè)的文化對(duì)自己來(lái)說(shuō)是無(wú)價(jià)值的、沒(méi)有吸引力的，那么他們就可能拒絕任何文化交流并力圖保持企業(yè)的獨(dú)立。戰(zhàn)略決定著對(duì)被并夠企業(yè)的管理。國(guó)美和永樂(lè)是兩家相關(guān)聯(lián)的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)的都是家電有關(guān)的產(chǎn)品，因此，他們采用的最好是整合或同化模式。決定并購(gòu)企業(yè)對(duì)文化適應(yīng)模式選擇的第二個(gè)因素是組織文化，即它是多元化還是單元化。反之，一個(gè)單元文化主義的并購(gòu)者將會(huì)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的一致性并鼓勵(lì)其成員堅(jiān)持統(tǒng)一的目標(biāo)、戰(zhàn)略及管理和組織的實(shí)踐。 （3） 一致性及文化適應(yīng)模式的演進(jìn) 組織內(nèi)的一致性就是要所選擇的文化適應(yīng)模式得到成功地執(zhí)行和管理，文化、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者四個(gè)要素就必須達(dá)到有效的匹配。如果國(guó)美和永樂(lè)能選擇文化適應(yīng)模式上的一致可以使沖突的解決過(guò)程變的容易和順暢。 （三）文化整合的管理 1．重新運(yùn)用新的企業(yè)愿景。當(dāng)國(guó)美和永樂(lè)合并后，一旦建立了新的企業(yè)愿景，那么使得整個(gè)企業(yè)內(nèi)部也有了一定的凝聚力，那該企業(yè)將會(huì)在共同的愿景作用下漸漸的相互融合、相互接受。并夠過(guò)渡不應(yīng)該造成客戶群的磨損，否則將抵消成本的下降和趨同效應(yīng)帶來(lái)的收益。企業(yè)合并的最終目的即使原有的兩個(gè)企業(yè)在共同的融合作用下，獲得更大更好的發(fā)展，增加雙方的實(shí)力，使得合并后的企業(yè)在今后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更大的優(yōu)勢(shì)。 3．強(qiáng)調(diào)速度的重要性。因此，在整合過(guò)程中一定要注意整合速度，不能太快也不能太慢，應(yīng)根據(jù)自身的情況來(lái)辨別，使得雙方在整合過(guò)程中的損失盡量的減少。當(dāng)企業(yè)文化差異引發(fā)沖突時(shí)，往往體現(xiàn)在兩個(gè)層次：一是個(gè)體層次；一是組織層次。購(gòu)并結(jié)果之一就是將購(gòu)并雙方的管理層聯(lián)系在一起，兩者的管理風(fēng)格可能相似也可能有很大
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