企業(yè)合并中的文化沖突問(wèn)題-wenkub
2023-04-10 23:50:30 本頁(yè)面
【正文】 （二）引起文化沖突的主要原因 每個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，都會(huì)形成自己獨(dú)特的價(jià)值體系、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)精神。2006年7月，國(guó)美電器和中國(guó)永樂(lè)共同宣布。企業(yè)合并所采用的結(jié)合形式各種各樣，一種是兩個(gè)企業(yè)合并后，原來(lái)的企業(yè)主體完全消失，新的主體取而代之，正式的行為中被稱為“新設(shè)合并”；另一種方式是兩個(gè)企業(yè)合并后，其中一個(gè)企業(yè)主體消失，另一個(gè)主體繼續(xù)存在，這就是“吸收合并”；還有一種比較特殊的形式，即兩個(gè)企業(yè)通過(guò)某種特殊的關(guān)系結(jié)合起來(lái)實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，這叫“企業(yè)聯(lián)合”或“企業(yè)聯(lián)盟”。 企業(yè)文化是指一種獨(dú)特的混合物，它包括組織的價(jià)值觀、傳統(tǒng)信仰以及處理問(wèn)題的準(zhǔn)則。雙方合同主要為股份對(duì)價(jià)，同時(shí)有部分現(xiàn)金。這些基礎(chǔ)的價(jià)值觀念，一方面保證了該企業(yè)能動(dòng)的適應(yīng)外部環(huán)境，維持基本社會(huì)文化的協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方面也同意了企業(yè)內(nèi)部成員的思想意識(shí)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在價(jià)值理念和行為方式上的一體化。 國(guó)美董事長(zhǎng)黃光裕的辦事作風(fēng)勇猛強(qiáng)悍；而永樂(lè)董事長(zhǎng)陳曉則是南方人的細(xì)膩和謹(jǐn)慎，因此，他們代表了南北不同的兩種價(jià)值觀，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，這兩種價(jià)值觀也在企業(yè)中不斷強(qiáng)化，并且顯示出明顯的區(qū)別，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)合并后，這兩種價(jià)值觀的沖突將越來(lái)越明顯并在管理過(guò)程中逐漸突顯出來(lái)。國(guó)美和永樂(lè)董事長(zhǎng)的作風(fēng)不同，對(duì)企業(yè)制定的各種規(guī)則也有所不同。有效的解決習(xí)俗化要素的文化沖突，不僅對(duì)于組織內(nèi)的價(jià)值觀塑造、員工積極性的調(diào)動(dòng)有重大影響，而且對(duì)于新組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更有重要意義。兼并方進(jìn)入后，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提高生產(chǎn)效率，保障企業(yè)高效運(yùn)行，必然要?jiǎng)?chuàng)制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會(huì)與職工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出認(rèn)識(shí)及薪酬觀念方面的并購(gòu)失敗的原因。企業(yè)氣質(zhì)差異可以從兩個(gè)方面的對(duì)比中得到體現(xiàn)： 第一，個(gè)人主義與集體主義。有的特別強(qiáng)調(diào)以規(guī)范化、條理化和制度化，有的強(qiáng)調(diào)調(diào)整整體主義和情感至上； 2．企業(yè)員工心理上的焦慮與對(duì)抗情緒強(qiáng)化了沖突 企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，相當(dāng)一部分員工對(duì)企業(yè)原有的產(chǎn)品、制度、人事關(guān)系等存在偏愛(ài)，而不管是否符合形勢(shì)反發(fā)展的要求，忽視了企業(yè)機(jī)制和制度結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生很大變化。并購(gòu)應(yīng)以構(gòu)筑和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為最終目的利用企業(yè)文化的凝聚作用， 核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑來(lái)培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)現(xiàn)價(jià)值。 文化是趨于整合的，因此通過(guò)并購(gòu)整合過(guò)程中有效的文化管理，就可能克服、避免和引導(dǎo)并購(gòu)中因企業(yè)文化的異質(zhì)性而產(chǎn)生的文化風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)間在并購(gòu)后企業(yè)的相互適應(yīng)。同化并不是一個(gè)強(qiáng)制的過(guò)程，它的前提是一方愿意接受另一方的文化。 （2） 整合模式 當(dāng)并購(gòu)雙方都希望保存各自企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)個(gè)性、文化特質(zhì)和組織實(shí)踐時(shí)，整合將是一種合適的文化適應(yīng)模式。 （3） 隔離模式 當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)試圖通過(guò)保留其所有的文化要素和時(shí)間而保持它的獨(dú)立和企業(yè)的個(gè)性時(shí)，文化的適應(yīng)過(guò)程通常就會(huì)形成一種隔離模式。 對(duì)于國(guó)美和永樂(lè)這兩家從前的家電巨頭來(lái)說(shuō)，采用整合模式也許是最合適的一種模式，當(dāng)這里兩家企業(yè)以前經(jīng)營(yíng)方式或作風(fēng)存在著相當(dāng)大的南北差異時(shí)，采用整合模式，對(duì)整合雙方都是有益的，既保留原有的文化模式，又互相接受彼此的某些文化和實(shí)踐，有助于雙方的共同進(jìn)步。在四種文化適應(yīng)模式中，破壞模式可能導(dǎo)致最高水平的風(fēng)險(xiǎn)，因而可能最難管理。另外，如果一個(gè)組織的成員不擁有共同的文化要素，或價(jià)值觀念混亂不清，或者雇員認(rèn)為這些文化要素?zé)o助于組織的成功，他們就可能愿意改變他們的文化甚至采納一種全新的文化。整合將允許組織間進(jìn)行某些平等的文化交流；同化則將帶來(lái)整體的文化吸收。在無(wú)關(guān)聯(lián)企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略中，并購(gòu)者將不大可能將自己的文化和實(shí)踐強(qiáng)加于被并購(gòu)企業(yè)；但是，在關(guān)聯(lián)企業(yè)，并購(gòu)者可能會(huì)自認(rèn)為對(duì)產(chǎn)業(yè)及有關(guān)的專業(yè)知識(shí)已經(jīng)很熟悉，并且竟可能地開(kāi)發(fā)合并的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，這就可能導(dǎo)致并購(gòu)者試圖對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的文化和時(shí)間進(jìn)行干預(yù)。一個(gè)多元文化主義的并購(gòu)者很可能把文化的多樣性看作一種資產(chǎn)，因而允許被并購(gòu)企業(yè)保留它的文化和實(shí)踐。組織間的一致性就是指并夠雙方能同化、整合、隔離和破壞模式的選擇達(dá)成共識(shí)，一致同意采用同一種文化模式執(zhí)行并購(gòu)后的整合。 企業(yè)應(yīng)該注意愿景的實(shí)現(xiàn)，并購(gòu)后針對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行文化整合，使企業(yè)更具凝聚力，團(tuán)結(jié)一致為實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景而共同努力。盡量保持原企業(yè)的品牌形象，與顧客進(jìn)行有效的溝通，提升企業(yè)的組織文化。 速度與風(fēng)險(xiǎn)是緊密相連的，因?yàn)樗俣仍铰线^(guò)程就越長(zhǎng)，這意味著企業(yè)離開(kāi)正常業(yè)務(wù)軌道的時(shí)間越長(zhǎng)，不確定性越大，以及失去雇員與顧客的危險(xiǎn)越大，不僅直接成本巨大，而且潛在利潤(rùn)的損耗也很?chē)?yán)重。 第一，個(gè)體層次上，整合涉及的員工都會(huì)成為企業(yè)文化沖突的受害者以及表現(xiàn)者，但最主要的是被購(gòu)并企業(yè)的管理層或者雙方管理層（合并時(shí)）。它會(huì)引起更大的焦慮、不信任和沖突，也會(huì)使整合陷于停頓狀態(tài)。 （1） 感知差異?！ 蓚€(gè)企業(yè)可感知的差異隨著時(shí)間逐漸尖
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