企業(yè)合并中的文化沖突問(wèn)題(完整版)
【正文】 值觀的融合，也有可能引起價(jià)值觀的沖突。2006年7月，國(guó)美電器和中國(guó)永樂(lè)共同宣布。 企業(yè)文化是指一種獨(dú)特的混合物，它包括組織的價(jià)值觀、傳統(tǒng)信仰以及處理問(wèn)題的準(zhǔn)則。這些基礎(chǔ)的價(jià)值觀念，一方面保證了該企業(yè)能動(dòng)的適應(yīng)外部環(huán)境，維持基本社會(huì)文化的協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方面也同意了企業(yè)內(nèi)部成員的思想意識(shí)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在價(jià)值理念和行為方式上的一體化。國(guó)美和永樂(lè)董事長(zhǎng)的作風(fēng)不同，對(duì)企業(yè)制定的各種規(guī)則也有所不同。兼并方進(jìn)入后，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提高生產(chǎn)效率，保障企業(yè)高效運(yùn)行，必然要?jiǎng)?chuàng)制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會(huì)與職工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出認(rèn)識(shí)及薪酬觀念方面的并購(gòu)失敗的原因。有的特別強(qiáng)調(diào)以規(guī)范化、條理化和制度化，有的強(qiáng)調(diào)調(diào)整整體主義和情感至上； 2．企業(yè)員工心理上的焦慮與對(duì)抗情緒強(qiáng)化了沖突 企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，相當(dāng)一部分員工對(duì)企業(yè)原有的產(chǎn)品、制度、人事關(guān)系等存在偏愛(ài)，而不管是否符合形勢(shì)反發(fā)展的要求，忽視了企業(yè)機(jī)制和制度結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生很大變化。 文化是趨于整合的，因此通過(guò)并購(gòu)整合過(guò)程中有效的文化管理，就可能克服、避免和引導(dǎo)并購(gòu)中因企業(yè)文化的異質(zhì)性而產(chǎn)生的文化風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)間在并購(gòu)后企業(yè)的相互適應(yīng)。 （2） 整合模式 當(dāng)并購(gòu)雙方都希望保存各自企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)個(gè)性、文化特質(zhì)和組織實(shí)踐時(shí)，整合將是一種合適的文化適應(yīng)模式。 對(duì)于國(guó)美和永樂(lè)這兩家從前的家電巨頭來(lái)說(shuō)，采用整合模式也許是最合適的一種模式，當(dāng)這里兩家企業(yè)以前經(jīng)營(yíng)方式或作風(fēng)存在著相當(dāng)大的南北差異時(shí)，采用整合模式，對(duì)整合雙方都是有益的，既保留原有的文化模式，又互相接受彼此的某些文化和實(shí)踐，有助于雙方的共同進(jìn)步。另外，如果一個(gè)組織的成員不擁有共同的文化要素，或價(jià)值觀念混亂不清，或者雇員認(rèn)為這些文化要素?zé)o助于組織的成功，他們就可能愿意改變他們的文化甚至采納一種全新的文化。在無(wú)關(guān)聯(lián)企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略中，并購(gòu)者將不大可能將自己的文化和實(shí)踐強(qiáng)加于被并購(gòu)企業(yè)；但是，在關(guān)聯(lián)企業(yè)，并購(gòu)者可能會(huì)自認(rèn)為對(duì)產(chǎn)業(yè)及有關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)已經(jīng)很熟悉，并且竟可能地開(kāi)發(fā)合并的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，這就可能導(dǎo)致并購(gòu)者試圖對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的文化和時(shí)間進(jìn)行干預(yù)。組織間的一致性就是指并夠雙方能同化、整合、隔離和破壞模式的選擇達(dá)成共識(shí)，一致同意采用同一種文化模式執(zhí)行并購(gòu)后的整合。盡量保持原企業(yè)的品牌形象，與顧客進(jìn)行有效的溝通，提升企業(yè)的組織文化。 第一，個(gè)體層次上，整合涉及的員工都會(huì)成為企業(yè)文化沖突的受害者以及表現(xiàn)者，但最主要的是被購(gòu)并企業(yè)的管理層或者雙方管理層（合并時(shí)）。 （1） 感知差異?！ ∫环降膯T工認(rèn)為對(duì)方的員工的樣子、做事方式幾乎所有的方面都很象，于是用一些簡(jiǎn)單的術(shù)語(yǔ)為他們建立一個(gè)典型“形象”。這樣對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也許會(huì)失去很多機(jī)會(huì)，不能很好的實(shí)現(xiàn)最終的合并目標(biāo)。人的整合不僅僅包括企業(yè)文化整合，還有員工個(gè)體層次的整合，而且兩者的關(guān)聯(lián)十分緊密。企業(yè)深層文化融合貫通是一個(gè)長(zhǎng)期而緩慢的培育過(guò)程，但形式層面的整合必須注重速度。對(duì)于來(lái)自?xún)蓚€(gè)不同工作方式和思維模式的組織體的員工來(lái)說(shuō)，能否形成有效溝通是文化整合成功的標(biāo)志。在雙方之間加強(qiáng)信息交流和接觸有利于修正原來(lái)對(duì)彼此的誤解和偏見(jiàn)，幫助員工更透徹的理解對(duì)方的方方面面。因此，研究并購(gòu)后企業(yè)文化的整合問(wèn)題是十分必要的。易芳，《中國(guó)并購(gòu)法律環(huán)境與實(shí)務(wù)操作》，法律出版，2006年7．任自力，《公司并購(gòu)與治理叢書(shū)》，法律出版，2005年8．[美]杰克琳能干的人，不在情緒上計(jì)較，只在做事上認(rèn)真；無(wú)能的人！不在做事上認(rèn)真，只在情緒上計(jì)較?！镀髽I(yè)文化：排除企業(yè)成功的潛在障礙》，上海人民出版社9．[美]約榆合并后企業(yè)的文化整合才是至關(guān)重要的，只有消除了文化上的障礙，選擇適合企業(yè)的文化模式，企業(yè)才能健康、迅速的發(fā)展。 第三，促進(jìn)相互適應(yīng)。 第五，建立新的文化規(guī)范。第二，建立在企業(yè)愿景之下的文化范式。在合并情況下，則是在所有員工和新企業(yè)之間的心理契約。能力的單向或雙向的轉(zhuǎn)移是協(xié)同實(shí)現(xiàn)的主要手段，也是整合的基本內(nèi)容—營(yíng)運(yùn)整合，而創(chuàng)造一種積極的氣氛，就包含了較好的處理雙方的文化差異。一旦典型化，就意味著一方放棄進(jìn)一步探究、理解甚至接受另一方的文化和愿望和努力。就如國(guó)美和永樂(lè)一案中，我們想起兩家企業(yè)的合并首先想起的就是兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格差異，他們的南北行為差異。如果差異很大，就有可能導(dǎo)致“文化模糊”，即不確定哪一方的管理風(fēng)格或文化居于主導(dǎo)地位。 因此，在雙方合并后，不僅要建立新的愿景，更要維護(hù)好原有的企業(yè)的品牌形象，在此基礎(chǔ)上，獲得更多更新的發(fā)展，國(guó)美和永樂(lè)兩家家電巨頭在過(guò)去的經(jīng)營(yíng)中已經(jīng)培養(yǎng)了各自的忠誠(chéng)顧客，在合并后更應(yīng)維護(hù)好原有的顧客，并且互相吸收經(jīng)驗(yàn)，獲得更多顧客。 合并企業(yè)通過(guò)對(duì)上述問(wèn)題的分析，便可以選擇一種合適自身的模式來(lái)進(jìn)行整合，不僅有助于企業(yè)合并后的發(fā)展，更有助于減少整合時(shí)間及整合過(guò)程中遇到的各種不同的問(wèn)題。 第二，
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