【正文】 謝瑞頓、詹姆斯國美和永樂原來是競爭對(duì)手，是兩家對(duì)立的企業(yè)，員工之間必然也不可避免存在一些敵對(duì)，因此只有理解了雙方的歷史、產(chǎn)品、風(fēng)格等，才可能填充有可能產(chǎn)生流言蜚語的空隙。因?yàn)槲幕系倪^程越慢，越多的人會(huì)在工作方式和思維方式中感覺到不適應(yīng)，就會(huì)有越來越多的人起來抵制“入侵文化”。 案例研究發(fā)現(xiàn)，如果能夠在兩個(gè)組織之間以及被購并企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種積極的氣氛，就能夠淡化企業(yè)文化差異的消極影響，促進(jìn)能力的單向或雙向的轉(zhuǎn)移?！? 人們首先注意到的是兩個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系包括風(fēng)格、行為風(fēng)度，以及各自的產(chǎn)品和聲譽(yù)、在兩個(gè)企業(yè)工作的人、兩個(gè)企業(yè)經(jīng)營的所有方面，甚至是最平常的方面也引起人們的注意。企業(yè)合并的最終目的即使原有的兩個(gè)企業(yè)在共同的融合作用下，獲得更大更好的發(fā)展，增加雙方的實(shí)力，使得合并后的企業(yè)在今后的市場競爭中占據(jù)更大的優(yōu)勢。國美和永樂是兩家相關(guān)聯(lián)的企業(yè)，經(jīng)營的都是家電有關(guān)的產(chǎn)品，因此，他們采用的最好是整合或同化模式。 選擇哪一種模式，主要根據(jù)企業(yè)自身的情況而定，具體的選擇方法有以下幾種。 文化整合是通過比較分析各自的優(yōu)缺點(diǎn)，分析整合的可能性，采取有效的措施解析原有文化的不合理部分，進(jìn)行初步整合，再進(jìn)一步選擇恰當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)和目標(biāo)模式，重購更適合于并夠后的企業(yè)，融合了各自優(yōu)勢并有所發(fā)展的新的企業(yè)文化。 國美和永樂自然也有各自的薪酬和人事制度，一旦合并，是否出臺(tái)新的制度或者是按照各自原有的制度以穩(wěn)定人心，是否運(yùn)行新的經(jīng)營機(jī)制，這些新的機(jī)制對(duì)傳統(tǒng)觀念的影響都是產(chǎn)生文化沖突的原因。企業(yè)文化的剛性和連續(xù)性特點(diǎn)，很難把原有企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一于新組織的價(jià)值體系中。 企業(yè)文化對(duì)企業(yè)合并后的發(fā)展起著相當(dāng)大的作用，下面將以國美和中國永樂的合并來分析企業(yè)文化沖突對(duì)企業(yè)合并所產(chǎn)生的沖突問題。 3．習(xí)俗、形象的沖突 并購中的企業(yè)都有一些習(xí)俗化的因素存在，如傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習(xí)慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國并夠的企業(yè)，民族性的文化差異更大。 3．文化與經(jīng)濟(jì)的纏繞增加了文化整合的難度 在企業(yè)文化整合過程中，許多人認(rèn)為，企業(yè)文化整合是“虛”的，在并購過程中片面的將“看的見”的經(jīng)濟(jì)效益的增長作為唯一追求的目標(biāo)。 整合模式是一個(gè)重要特征，就是在并購雙方組織間會(huì)出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享。 第二，并購企業(yè)文化的吸引力。 合并企業(yè)通過對(duì)上述問題的分析，便可以選擇一種合適自身的模式來進(jìn)行整合，不僅有助于企業(yè)合并后的發(fā)展，更有助于減少整合時(shí)間及整合過程中遇到的各種不同的問題。如果差異很大，就有可能導(dǎo)致“文化模糊”，即不確定哪一方的管理風(fēng)格或文化居于主導(dǎo)地位。一旦典型化，就意味著一方放棄進(jìn)一步探究、理解甚至接受另一方的文化和愿望和努力。在合并情況下，則是在所有員工和新企業(yè)之間的心理契約。 第五，建立新的文化規(guī)范。合并后企業(yè)的文化整合才是至關(guān)重要的，只有消除了文化上的障礙，選擇適合企業(yè)的文化模式，企業(yè)才能健康、迅速的發(fā)展。能干的人，不在情緒上計(jì)較，只在做事上認(rèn)真；無能的人！不在做事上認(rèn)真，只在情緒上計(jì)較。因此，研究并購后企業(yè)文化的整合問題是十分必要的。對(duì)于來自兩個(gè)不同工作方式和思維模式的組織體的員工來說，能否形成有效溝通是文化整合成功的標(biāo)志。人的整合不僅僅包括企業(yè)文化整合，還有員工個(gè)體層次的整合，而且兩者的關(guān)聯(lián)十分緊密?！　∫环降膯T工認(rèn)為對(duì)方的員工的樣子、做事方式幾乎所有的方面都很象，于是用一些簡單的術(shù)語為他們建立一個(gè)典型“形象”。 第一，個(gè)體層次上，整合涉及的員工都會(huì)成為企業(yè)文化沖突的受害者以及表現(xiàn)者，但最主要的是被購并企業(yè)的管理層或者雙方管理層（合并時(shí)）。組織間的一致性就是指并夠雙方能同化、整合、隔離和破壞模式的選擇達(dá)成共識(shí)，一致同意采用同一種文化模式執(zhí)行并購后的整合。另外，如果一個(gè)組織的成員不擁有共同的文化要素，或價(jià)值觀念混亂不清，或者雇員認(rèn)為這些文化要素?zé)o助于組織的成功，他們就可能愿意改變他們的文化甚至采納一種全新的文化。 （2） 整合模式 當(dāng)并購雙方都希望保存各自企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)個(gè)性、文化特質(zhì)和組織實(shí)踐時(shí)，整合將是一種合適的文化適應(yīng)模式。有的特別強(qiáng)調(diào)以規(guī)范化、條理化和制度化，有的強(qiáng)調(diào)調(diào)整整體主義和情感至上； 2．企業(yè)員工心理上的焦慮與對(duì)抗情緒強(qiáng)化了沖突 企業(yè)并購過程中，相當(dāng)一部分員工對(duì)企業(yè)原有的產(chǎn)品、制度、人事關(guān)系等存在偏愛，而不管是否符合形勢反發(fā)展的要求，忽視了企業(yè)機(jī)制和制度結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生很大變化。國美和永樂董事長的作風(fēng)不同，對(duì)企業(yè)制定的各種規(guī)則也有所不同。 企業(yè)文化是指一種獨(dú)特的混合物，它包括組織的價(jià)值觀、傳統(tǒng)信仰以及處理問題的準(zhǔn)則。即使購并雙方進(jìn)行價(jià)值觀的融合，也有可能引起價(jià)值觀的沖突。不同的企業(yè)有著各自不同的氣質(zhì)，并構(gòu)成了核心競爭力的一部分。在同化條件下，被并夠企業(yè)將放棄自己的文化和組織時(shí)間而成為并夠企