【正文】 理人、激勵人，要選好人、用好人，充分調(diào)動發(fā)揮管理人員的積極性。一直以來，公司沒有明確和選擇適合公司狀況的庫存控制模型，致使采購和計劃人員通過盲目加大采購量避免生產(chǎn)中出現(xiàn)缺貨，而未考慮避免缺貨是否經(jīng)濟的問題。采購和計劃人員缺乏系統(tǒng)的存貨控制知識，在訂貨經(jīng)濟批量方面概念比較模糊，意識不到庫存持有成本的存在，更考慮不到其在總成本中所占的比例大小。同時部門之間管理責任劃分不明確，缺乏權(quán)限的相互制約從而導(dǎo)致采購、保管、領(lǐng)用、發(fā)貨及入庫等工作沒有章法，在存貨流轉(zhuǎn)過程中加大了徇私舞弊的可能性，同時造成內(nèi)部資源的浪費。這種管理模式是傳統(tǒng)的存貨管理模式，只是為需求和庫存進行采購，這種模式勢必導(dǎo)致各自為政，各職能部門只關(guān)心本部門的利益，而不考慮整個公司運營成本的好壞。追根溯源造成這種現(xiàn)象是公司在物流管理上存在問題，績效考核和激勵機制管理上的問題更嚴重。這種只是為了追求需求驅(qū)動的物料計劃，是缺乏準確性、科學性和及時性的，采購人員只一味為了保證生產(chǎn)不缺料，不斷加大采購量和減少采購次數(shù)，從自身利益出發(fā)，只要是在采購資金允許的范圍內(nèi)，以交付倉儲部門了事，這樣做導(dǎo)致的后果勢必是工程雖然得到了保障可龐大的采購量最終造成存貨積壓，大量占用流動資金，還造成產(chǎn)品的高成本與低利潤。（1）企業(yè)內(nèi)部績效評價不合理A公司內(nèi)部的績效考核和激勵機制對企業(yè)存貨控制的合理化不利。而在現(xiàn)實企業(yè)中，有一些企業(yè)還沒有充分意識到這一點，它們?nèi)匀粏渭兊恼J為存貨就是企業(yè)的財富，一味追求增加存貨，忽略外部環(huán)境對企業(yè)的影響，最終導(dǎo)致企業(yè)存貨的大量積壓。簡言之，存貨的存儲過程，企業(yè)要承擔搬運、人員、存儲等費用，同時，存貨還要占用企業(yè)的大量資金，影響企業(yè)的資金流動，勢必加大企業(yè)的財務(wù)風險。從本質(zhì)上來說，存貨同樣是企業(yè)擁有的財富，是企業(yè)的資產(chǎn)。一方面需求放大效應(yīng)使得企業(yè)整體的庫存量過大從而形成庫存積壓；另一方面存貨脫離生產(chǎn)設(shè)計的實際需求，導(dǎo)致企業(yè)的存貨儲備量過低，不能滿足需求，這樣就形成了要么造成庫存積壓，要么庫存短缺的惡性循環(huán)。另外還有生產(chǎn)設(shè)計不斷的變更以及材料的銹蝕、老化等原因，有相當一部分物資雖然帳面上仍然存在，但實際上已經(jīng)沒有什么價值了。公司共有六個庫房，五個主體生產(chǎn)材料庫房，一個低值易耗品材料庫房，從庫存資料中查得超過一年甚至最長五年沒有用過的生產(chǎn)材料約占庫存物資總額的20%。而從以上圖表中可以看出企業(yè)在2006年和2007年都計提了資產(chǎn)減值準備，而對于是基于什么原因并未在當年報表附注中披露和解釋。在綜合分析了企業(yè)的情況后，很遺憾的發(fā)現(xiàn)，造成該公司存貨周轉(zhuǎn)率較低的原因恰恰是最糟糕的第三種情況，即成本控制的不是很好，存貨還較高。從表中可以看出，2007年由于市場和公司經(jīng)營改造原因使得公司的存貨周轉(zhuǎn)率比較低，在2008年之后公司的存貨周轉(zhuǎn)率一般維持在2左右。存貨周轉(zhuǎn)率（存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)）指標的好壞反映存貨管理水平，它不僅影響企業(yè)的短期償債能力，也是整個企業(yè)管理的重要內(nèi)容。因此，必須特別重視對存貨的分析。公司現(xiàn)在的存貨控制狀況如下： 表31 A公司近五年收入成本利潤分析表 單位：元項 目2006年2007年2008年2009年2010年營業(yè)收入18266330013652720255678300347890900407998700營業(yè)成本142535900108918500168149000257407900310599000營業(yè)利潤4012740027608700875293009048300097399700 表32 公司近五年存貨周轉(zhuǎn)率分析表 單位：元項 目2006年2007年2008年2009年2010年存貨8467389058976670108765430153378630153754690平均存貨—7182528083871050131072030153566660營業(yè)成本—108918500168149000257407900310599000存貨周轉(zhuǎn)率—存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）—237180184178注：存貨周轉(zhuǎn)率=營業(yè)成本／平均存貨，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360／存貨周轉(zhuǎn)率在流動資產(chǎn)中，存貨所占的比重較大。然而，相對與公司整體發(fā)展勢頭的良好，公司的存貨方面的問題就顯得不那么令人樂觀了。公司創(chuàng)立之初主營人力三輪車，近幾年隨著公司的發(fā)展和市場的變化，公司的規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域逐步拓展。公司連續(xù)多年被評為壽光市“優(yōu)秀民營企業(yè)”，董事長多次被授予“優(yōu)秀民營企業(yè)家”稱號。公司供、產(chǎn)、銷各部門往往片面追求各自部門的利益，彼此之間缺少有效的信息溝通，導(dǎo)致要么公司的存貨儲備量低于市場需求使之失去市場機會，要么造成庫存積壓，增加其儲存成本。毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點問題進行上報，但每年都是只上報，沒有上級主管部門的批示，沒有處理結(jié)果，致使毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題。 （五）管理不到位 管理人員專業(yè)素質(zhì)的缺乏使得公司難以確定科學的庫存量。企業(yè)往往從最初忽略存貨的管理，不在乎庫存占用資金的多少，發(fā)展到企業(yè)存貨積壓，流動資金嚴重緊缺，無形中積壓了大量資金，造成資金周轉(zhuǎn)速度明顯減緩，在一定程度上影響了正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，控制存貨成本困難，這是普遍存在的問題，也是長期困擾企業(yè)發(fā)展的難點。在材料采購、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個人完成采購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會提供暗箱操作的機會，增加了營私舞弊的可能性。公司內(nèi)部沒有制定關(guān)于存貨管理的規(guī)章制度，即使制定了也因為缺乏嚴格的考核和監(jiān)督，使之不能有效地運行。材料領(lǐng)用記錄生產(chǎn)成本及費用的歸集、結(jié)轉(zhuǎn)的記錄人為因素較多，尤其在工程項目核算上更顯現(xiàn)其弊端。我國中小企業(yè)普遍存在以下幾點問題：（一）缺乏有效的統(tǒng)計方法 存貨管理的技術(shù)手段落后，造成存貨的信息不能及時傳遞到公司相關(guān)部門及其上、下游公司。存貨周轉(zhuǎn)速度減慢，表明產(chǎn)品的銷售不如從前，企業(yè)整體的效率在下降。在金融危機的背景下，后一種可能性或許更大。 二、中小企業(yè)存貨管理的現(xiàn)狀我國財政部近日發(fā)布的《20