【正文】 意義： ? 新型激勵約束機制，戰(zhàn)略導向牽引作用； ? 目標層層分解，員工行為與部門目標結合； ? 強調對員工的行為激勵，最大限度發(fā)揮員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，轉變傳統(tǒng)以控制為中心的管理理念； ? 戰(zhàn)略導向 KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別： ? 考評目的：以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計和運用都為戰(zhàn)略目標服務；以控制為中心，以有效控制員工行為； ? 考評指標產生過程：組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標層層分解產生；自下而上根據(jù)以往績效與目標產生； ? 考評指標構成：財務指標與非財務指標相結合；財務為主，非財務為輔； ? 指標來源：組織戰(zhàn)略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略實施；與個人績效好壞密切相關； 知識要求：設定關鍵績效指標的目的 ? 企業(yè)績效管理實踐中的兩個困擾 ? 可選擇的考評指標很多：財務 /非財務，質量 /數(shù)量，相對數(shù) /絕對數(shù)； ? 很多崗位工作難以找到客觀量化的績效指標； ? 原因分析： ? 績效管理參與者對考評結果不太清楚； ? 績效管理參與者即使知道績效方向，也 不知道該如何衡量； ? 由于考評對象和范圍的多樣性，增加了考評指標選擇的難度； ? 績效管理中強調提取和設定關鍵績效指標的原因： ? 績效管理全過程看，掌握績效提高前后的關鍵性信息，明確現(xiàn)有績效與期望的差距，從而提高個人和組織績效； ? 管理者提取和設定 KPI利于把握全局、明確目標、突出重點； ? 有利于被考評者（團隊或個人）有明確的努力方向和清晰的目標定位； 知識要求：設定關鍵績效指標的目的 ? 完整關鍵績效指標和標準體系的基本特點 ? 能集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產出，即所創(chuàng)造的價值； ? 采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率； ? 明確界定關鍵性工作產出及增值指標的權重； ? 跟蹤檢查團隊與個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關鍵績效標準之間的對比分析； 知識要求：選擇關鍵績效指標的原則 ? 整體性 完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標準體系 ? 增值性 能夠對公司整體價值和業(yè)務重點產生重要影響，促使組織目標不斷增值；連接個體績效與組織績效的橋梁 ? 可測性 指標標準有明確界定和簡單易行的計算方法，利于管理人員采集或處理 ? 可控性 結構和內容在相關人員可控的范圍內，并限定在員工通過積極努力可達到的水平上 ? 關聯(lián)性 指標之間在時間、空間上具有相互依存性，利于組織和員工個人績效目標的確定、實施、監(jiān)控和評估 知識要求：確定工作產出基本原則 ? 增值產出 ? 客戶導向 ? 結果優(yōu)先 ? 設定權重 知識要求：平衡計分卡的概念和特點 ? 平衡計分卡是由美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓共同創(chuàng)建的一套業(yè)績評價體系，被《 哈佛商業(yè)評論 》 評為“過去 80年來最具影響力的十大管理理念”之一；是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求精心設計的績效指標體系，從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個角度衡量企業(yè)的業(yè)績，幫助企業(yè)解決有效企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略實施的關鍵問題。 績效考核結果的十種運用 、調職、降級的依據(jù) 績效考核結果的十種運用 績效管理的幾個重要理念 ? 績效管理體系是人力資源體系的 核心和中樞 之一 ? 績效管理的核心思想是 績效改進 ? 績效管理體系非常注重 績效溝通 的管理體系 ? 績效管理體系既 注重結果 ，也 注重過程 ? 績效管理體系的主要驅動對象是 戰(zhàn)略目標 ? 績效管理體系強調 各級管理者 的參與 績效管理循環(huán)圖 績效反饋面談 活動：主管人員就考核結果與員工討論 時間：績效期間結束時 績效考評 活動：考核員工績效 時間：績效期間結束時 績效實施與管理 活動：觀察 、 記錄 ， 提供反饋 、 指導與建議 時間：整個績效期間 績效計劃 活動：與員工一起制定績效目標 ， 發(fā)展目標和行動計劃 時間：績效期間開始 績效管理循環(huán) 公司人力資源部：考核制度的制定 人力資源部與各部門：考核制度的細化 （考核的部門特色） HR與管理者的共同責任：績效標準的建立 （落實到具體職位） 各級管理者：績效管理的實施 （計劃、觀察、評價、輔導、溝通） 績效管理中的幾個角色 總裁 績效管理體系的設計師，支持和推動公司績效管理體系向深入開展 人力資源主管 設計績效管理實施方案，對部門經理提供績效管理的咨詢輔導，組織公司績效管理方案的實施，并進行績效分析和改進 直線部門主管 執(zhí)行績效管理方案，指導員工改進績效 員工 績效的主人，按照公司的要求實現(xiàn)績效 績效管理中的幾個角色 第一節(jié) 績效考評的方法與運用 第一單元 績效考評的方法 ? 學習目標： 掌握績效考評的分類依據(jù)和各種具體方法 ? 知識要求： ? 績效考評的效標 ? 績效考評方法種類 ? 合成考評法的含義和特點 ? 日清日潔法的含義和特點 ? 能力要求 ? 行為導向型考評方法 ? 結果導向型考評方法綜合型績效考評方法 知識要求：績效考評的效標 ? 效標含義 ? 指標及標準，個人或集體績效，組織目標 ? 效標類別 ? 特征性效標： “ 員工是什么樣的人 ” ，側重員工個人特質，如忠誠度，可靠度，領導力等，與工作績效無直接關系 ? 行為性效標： “ 員工如何執(zhí)行上級命令，如何工作 ” ，人際接觸和交往頻繁的崗位，企業(yè)文化建設 ? 結果性效標： “ 員工完成了哪些工作任務或生產了哪些產品，其工作成效如何 ” 知識要求：績效考評的效標 ? 績效考評方法的種類： P205 ， 20種，四級第四章 ? 行為導向型： ? 主觀考評法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法 ? 客觀考評法：關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察 法和加權選擇量表法 ? 結果導向型： 目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法 ? 綜合型績效考評法： 圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法、評價中心法 知識要求：合成考評法的含義和特點 ? 含義：綜合幾種有效的績效考評法 ? 特點 ? 考評團隊，立足于團隊精神培育 ? 側重點雙重性：考慮崗位職責任務及注重對團隊個體潛能的分析與開發(fā) ? 表格簡單便于填寫 ? 三個評定等級，易于員工理解 知識要求：日清日結法 ? 含義： OEC(OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR) 全方位對每人每天每事進行清理控制 日清日畢日清日高 ? 海爾公司的 OEC法的特點： ? 應用美國泰勒制的動作分解量化形成考評指標 ? 嚴、細、實、恒 ? 一個核心，三個原則 能力要求：行為導向型考評方法 ? 結構式敘述法 ? 預先設計結構性表格 ? 文字對員工行為進行描述 ? 簡便易行，員工參與，但對考評者文字水平及時間精力要求高，影響可靠性和準確性 ? 行為導向型主觀評價法 ? 整體績效作為全面績效考量指標，單一缺乏量化 能力要求：行為導向型考評方法 ? 強迫選擇法（強迫選擇業(yè)績法） ? 從 34個描述員工行為表現(xiàn)的項目選擇 12項作為考評結果 ? 行為表現(xiàn)描述采用中性語句，可避免考評者的趨中趨向、過寬傾向、暈輪效應 ? 可用于考評特殊工作行為表現(xiàn) ? 也可用于不同類別人員的績效描述與考評 ? P208表 42 能力要求：結果導向型考評方法 ? 短文法（書面短文法或描述法） ? 被考評者在考評期末寫短文對考評期內所取得業(yè)績進行描述 ? 考評者寫短文描述員工績效，列舉突出的長處和短處 ? 能減少考評偏見和暈輪效應 ? 費時費力，文字水平要求高，局限性大 ? 成績記錄法 ? 被考評者提交工作職責相關的成績記錄表，然后由上級主管驗證成績是否真實準確 ? 需請外部專家參與評估 ? 適合從事教學和科研的教師和專家 ? 勞動定額法 ? 工作分析研究，使規(guī)范化、標準化 ? 記錄勞動消耗量 ? 形成勞動定額 能力要求：綜合型績效考評方法 ? 圖解式評價量表法 ? 由美國斯科特公司設計，曾在美國工商企業(yè)中廣發(fā)使用 ? 績效評價要素選擇：個體因素，工作成果因素，行為因素 ? 確定具體考評指標，分 59個 等級 ? 形成專用考評量表 ? 涵蓋員工個人品質特征、行為表現(xiàn)和工作結果，有廣泛適用性 ? 簡單易行，使用方便，設計簡單，匯總快捷 ? P211215表 44和表 45 ? 合成考評法 ? 企業(yè)自行設計， P215218表 47和表 48 ? 日清日潔法 ? 設定目標：目標型計劃，例行型計劃，問題型計劃 ? 控制：將管理工作循環(huán)周期壓縮到一天 ? 考評與激勵 能力要求：綜合型績效考評方法 ? 評價中心技術 ? 實務作業(yè)或套餐式練習：模擬一個管理崗位，被考評者在一定時間內參與所有相關文件的起草和處理并解決出現(xiàn)的問題；考核決 策能力、分析判斷能力、授權技巧以及應變能力等； ? 自主式討論：參加一個多人以上的團體會議，與會者圍繞某主題進行討論并最終作出一個整體決定；考核人際關系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達、影響力和個人魅力等； ? 個人測驗：智力，人格，態(tài)度 ? 面談評價：主要涉及個人職業(yè)發(fā)展的設計和發(fā)展，了解其成長背 景、以往經驗、學習經歷、工作表現(xiàn)、未來期待 ? 管理游戲：情景模擬角色扮演或團體討論，考察策略思想、謀劃能力、組織能力及分析解決問題能力 ? 個人報告：特定管理題目的陳述分析報告，考察表達和雄辯能力 ? 實例： P220頁 第一節(jié) 績效考評的方法與運用 第二單元 績效考評方法的運用 ? 學習目標： 掌握績效考評各種方法的特點和應用范圍，注意防止和克服各種考評的錯誤與偏差 ? 知識要求： ? 績效考評應用誤差的種類 ? 能力要求 ? 績效考評應用誤差的控制 知識要求：績效考評應用誤差的種類 ? 分布誤差： ? 理論上員工現(xiàn)職工作表現(xiàn)和績效應服從于正態(tài)分布，最好和最差占少數(shù)，中等一般或正常工作水平占大多數(shù)； ? 寬厚誤差：大部分員工被評為優(yōu)良，考評結果過于寬松，不利于個人績效改進和提高以及組織的變革與發(fā)展； ? 苛嚴誤差：大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格，容易造成緊張的組織氛圍，容易增加工作壓力，不利于積極性、主動性和創(chuàng)造性； ? 集中趨勢和中間傾向：評定結果相近，都集中在某一分數(shù)段或被評為一般，沒有真正體現(xiàn)員工之間的績效差異； ? 克服的方法是： “ 強迫分布法 ” 知識要求：績效考評應用誤差的種類 ? 暈輪誤差： ? 暈輪效應，光環(huán)效應，暈輪錯誤； ? 考評者往往帶著某種成見來評定或憑最初印象來評定； ? 糾正的方法是：嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?；評價標準制定詳細、明確而具體；對考評者適當培訓，提高考評技術技巧水平； ? 個人偏見： ? 基于被考評者個人特性因考評者的偏見或偏好不同所帶來的評價誤差； ? 如性別，籍貫 知識要求：績效考評應用誤差的種類 ? 優(yōu)先和近期效應： ? 優(yōu)先效應：考評者根據(jù)下屬最初的績效信息代替全部信息，以偏概全； ? 近期效應：根據(jù)下屬最近的績效信息對全部表現(xiàn)作出總體評價，以近帶遠； ? 關鍵信息的缺失或不全面； ? 克服方法：掌握全面的數(shù)據(jù)和資料； ? 自我中心效應： ? 考評者按照自己對標準的理解進行評價； ? 對比偏差，相似偏差 ? 克服方法：同暈輪效應 知識要求：績效考評應用誤差的種類 ? 后繼效應： ? 被考評者上一個考評期內的評價結果記錄對本期評價產生影響； ? 糾正的方法是：訓練評價者分項評價