【正文】 對任何破壞性結(jié)果。有的項目可以通過利益攸關(guān)者來分擔(dān)風(fēng)險 (和利益 )，這些利益攸關(guān)者包括：供應(yīng)商、分包商、合伙人甚至客戶；購買保險則是另一種分擔(dān)風(fēng)險造成費用損失的形式； ④ 消解風(fēng)險。典型的例子是在研發(fā)項目中并行開發(fā)兩種互斥的技術(shù)，以降低研發(fā)失敗的風(fēng)險以及研發(fā)失敗可能對項 目產(chǎn)生的不利影響。在一些項目中，有的風(fēng)險是可能通過某些手段消除的，例如采用不同的技術(shù)或者更換提供方； ② 降低風(fēng)險。 對主要的項目風(fēng)險應(yīng)當(dāng)進(jìn)行帕累托分析 (Pareto Analysis)以評估風(fēng)險的大小，在風(fēng)險管理中，應(yīng)首先識 別對項目可能會產(chǎn)生最嚴(yán)重影響的事件，通過將注意力集中于那些占整體10％～ 20％的最大的風(fēng)險，就有可能解決影響項目大約 80％的總體風(fēng)險量。制定合理選擇風(fēng)險應(yīng)對措施 (規(guī)避、減少、轉(zhuǎn)移或接受風(fēng)險等 )的方案，體現(xiàn)趨利避害的原則； ⑥ 風(fēng)險檢測與控制。對項目風(fēng)險發(fā) 生概率及影響進(jìn)行定性評估和匯總排序； ④ 風(fēng)險定量分析。旨在確定如何計劃和實施風(fēng)險識別、分析、評價、應(yīng)對和控制等項目風(fēng)險管理的具體活動； ② 風(fēng)險識別。風(fēng)險管理的一條指導(dǎo)原則就是在風(fēng)險和機(jī)遇之間尋找平衡，簡單說來，風(fēng)險管理的目的就是盡量增加有利、積極的事件發(fā)生概率及影響，減少不利、消極的事件發(fā)生概率及影響。 (8)項目風(fēng)險管理 任何項目任務(wù)都伴隨著不確定性，這就使所有的項目均存在一些固有的風(fēng)險，項目風(fēng)險越高，回報可能也越高，由于有增加利潤的可能性，因此，風(fēng)險的存在有時也是有利的，但要趨利避害。即收集有關(guān)基礎(chǔ)信息，向項目利益相關(guān)方提供績效信息。通常正式溝通是采用連續(xù)編號發(fā)出的文件，所傳載的應(yīng)為重要的信息；非正式溝通是對信息即時需要的結(jié)果，其內(nèi)容和格式往往是隨機(jī)和零散的，可不包括在溝通計劃中；而口頭溝通雖不是正式溝通的方式，所傳載的也不全是對項目整體而言最重要的信息，但由于它的即時性與靈活性，在項目中仍可以發(fā)揮非 常重要的作用，如項目經(jīng)理在團(tuán)隊計劃進(jìn)度會議時向各方提出的情況分析等。如果溝通計劃沒有對此適當(dāng)?shù)赜枰悦鞔_，很可能導(dǎo)致信息超載，使項目參與者過于頻繁地接收到大量無關(guān)信息，而重要的信息反而可能被忽略或者遺漏。溝通計劃應(yīng)能回答如下問題：需要提供什么信息 ?誰來提供信息 ?在何時及以什么方式提供信息 ?采用什么方法收集信息 ?以什么樣的頻率傳遞信息 ?采取什么形式溝通信息 (例如正式、非正式、手寫、口頭、打印或者電子郵件 )? 2)信息發(fā)布。 項目溝通管理主要包括如下 工作過程： 1)編制溝通計劃。即通過對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行培訓(xùn)、績效考核與激勵，使個體員工具有必要的知識和技能并不斷發(fā)展，以適應(yīng)其本職工作要求，同時著力培養(yǎng)全體成員同心協(xié)力的團(tuán)隊精神。即根據(jù)人員配備計劃，及時通過人員招聘、選拔、錄用等方 式選擇項目所需人力資源，并根據(jù)個人的技能、素質(zhì)、經(jīng)驗和知識等進(jìn)行合理安排和配備。 人力資源計劃是通過科學(xué)分析和預(yù)測，對項目工作過程的人力資源管理工作做出的總體性安排，具體包括制定組織規(guī)劃 (明確組織結(jié)構(gòu)形式、分工及授權(quán)等 )、制定人員配備計劃、制定團(tuán)隊成員開發(fā)計劃 (培訓(xùn)、考評和激勵等 )。 項目人力資源管理主要包括如下工作過程： 1)項目組織與人力資源計劃。 (6)項目人力資源管理 項目人力資源管理是指根據(jù)項目目標(biāo)，采用科學(xué)方法對項目人力資源進(jìn)行有效規(guī)劃、開發(fā)、配置、評價和激勵等方面的工作。簡單來說，就是要 “確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差 ”。 ③ 質(zhì)量控制。質(zhì)量保證旨在建立必要的質(zhì)量保證體系，可為項目達(dá)到所要求的質(zhì)量水準(zhǔn)提供信心。編制質(zhì)量計劃的主要依據(jù)為項目范圍、質(zhì)量方案、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范等，計劃主要內(nèi)容包括質(zhì)量管理工作所涉及的組織 結(jié)構(gòu)、職責(zé)、程序、流程和所需資源。 3)項目質(zhì)量管理主要包括如下工作過程： ① 編制質(zhì)量計劃。即咨詢成果是否符合業(yè)主及項目的具體情況，并易于為業(yè)主所接受并運用。即咨詢服務(wù)的過程是否遵循了項 目內(nèi)在的客觀規(guī)律，輸出的成果是否真實精準(zhǔn)； ③ 先進(jìn)性。 2)衡量服務(wù)項目質(zhì)量，一般對應(yīng)于不形成有形產(chǎn)品的服務(wù)性項目，如工程咨詢服務(wù)、項目融資服務(wù)、科技研發(fā)服務(wù)、物流咨詢服務(wù)等，有如下四個指標(biāo)： ① 全面性。是反映產(chǎn)品或服務(wù)聲譽的又一項主觀指標(biāo)。產(chǎn)品的可靠性與可維護(hù)性是互補的； ⑦ 美觀性。它與產(chǎn)品由于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)原因不得不更換之前可以使用的次數(shù)相關(guān)； ⑥ 可維護(hù)性。該指標(biāo)反映產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計和運作特征是否符合現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的程度； ⑤ 持久性。產(chǎn)品特點可為客戶進(jìn)行產(chǎn)品選擇提供靈活性，而這些可能的選項都起著提升產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的作用； ③ 可靠性。了解顧客對產(chǎn)品性能的需求，設(shè)計滿足這些需求的產(chǎn)品或服務(wù)是質(zhì)量競爭的關(guān)鍵要素； ② 特點。 1)衡量產(chǎn)品項目質(zhì)量，一般對應(yīng)于最終成果是有形產(chǎn)品的項目，有如下八個指標(biāo)： ① 性能。成本控制系統(tǒng)以績效衡量指標(biāo) (如作業(yè)活動或可交付成果的實際成本、實際現(xiàn)金流 )為基礎(chǔ)，每當(dāng)發(fā)生項目范圍變更時，也要求對基本預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。 由于項目管理存在不確定性，因此成本控制要求及時發(fā)現(xiàn)偏差，并決定如何使項目回到正常軌道和在預(yù)算控制內(nèi)。對每項作業(yè)活動將發(fā)生的成 本 (即資源數(shù)量及其占用的時間的乘積 )進(jìn)行估計，結(jié)合作業(yè)活動清單和進(jìn)度計劃的安排，又可以進(jìn)行現(xiàn)金流的預(yù)測和統(tǒng)計分析。編制成本計劃的方法有很多，從粗略的匡算 (Preliminery Estimatlon)到詳細(xì)的預(yù)算 (budget)，中間還可經(jīng)過估算 (Definitive Estimation)與概算 (Budget Preposal)，其中概算和預(yù)算必須建立在較詳細(xì)的技術(shù)文件基礎(chǔ)之上，既復(fù)雜又耗費時間和費用，因此在項目生命周期的開始階段，項目的技術(shù)文件尚不確定，對成本只需作出匡算和估算，雖然不夠精確，但不失為最適宜的成本計劃管理方法。資源分配按照 工作分解結(jié)構(gòu)中的最低層級 ——工作包層面進(jìn)行，資源計劃要明確每項工作包需要哪些資源，延續(xù)多長時間，應(yīng)用資源成本率再加上管理開支和外包所需的費用即可估計項目成本，將其反過來用于指導(dǎo)項目范圍與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定，從而為 成本管理提供了基礎(chǔ)。為了完成項目的作業(yè)活動，需要不同的資源，這取決于工作是在內(nèi)部直接完成還是通過外部承包商完成。將成本管理分為這三個階段性工作的目的是為了確定項目范圍，根據(jù)可獲得資金和管理政策及策略制定預(yù)算，確保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成 。項目執(zhí)行受眾多動態(tài)因素影響和干擾，經(jīng)常會造成實際進(jìn)度偏離計劃，必須實施有效的進(jìn)度控制，方可確保項目整體進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。 5)進(jìn)度控制。 制訂進(jìn)度計劃的常用方法包括關(guān)鍵路線法 (Critical Path Method， CPM)、計劃評審技術(shù)(Program Evaluation and Review Technique， PERT)、圖示評審技術(shù) (Graphical Evaluationand Review Technique， GERT)和風(fēng)險評審技術(shù)。工程進(jìn)度計劃是指確定項目各項工作的開始和結(jié)束時間。這類估計的準(zhǔn)確性主要依賴于對項目工作了解程度和可參考的歷史經(jīng)驗，所以一般由對項目工作最熟悉、經(jīng)驗最豐富的個人和集體承擔(dān)。 3)工作時間估計。項目網(wǎng)絡(luò)圖按其繪制方式不同，又可分為單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙代號網(wǎng)絡(luò)圖兩種 主要方式。其中工藝關(guān)系是由既有的工藝過程和工作程序決定的，例如：房屋建筑工程施工中，土方開挖完成后方可進(jìn)行基礎(chǔ)施工；組織關(guān)系則是由組織安排需要或資源 (人力、材料、設(shè)備和資金等 )調(diào)配需要而決定的，例如：軟件開發(fā)項目某個模塊的開發(fā)人員臨時公派出差，導(dǎo)致調(diào)試工作推遲。工作排序是指確定各工作之 間的邏輯關(guān)系，并形成成果文檔。進(jìn)度定義的成果為具有合適的精細(xì)度和層級劃分、可完整描述項目全部工作與進(jìn)度的清單。 項目時間管理主要包括以下工作過程： 1)進(jìn)度定義。 (3)項目時間管理 項目時間管理 (也可稱為 “項目進(jìn)度管理 ”)是指為確保項目按期完成所有必須完成的工作而進(jìn)行的管理。項目范圍變更是指對已經(jīng)明確項目范圍定義的改變，可能涉及增減項目工作、改變項目成果數(shù)量和功能要求等。范圍確認(rèn)的工作依據(jù)包括實際工作成果、項目相關(guān)文件、第三方評價等；范圍確認(rèn)的結(jié)果是對項目工作完成成果的正式接受。例如，工程建設(shè)項目的竣工驗收、工程地質(zhì)勘察項目的勘察報告審核確認(rèn)等。 2)項目范圍確認(rèn)。工作分解結(jié)構(gòu)將項目分解成若干子項目或作業(yè)包、工作包、合同包。工作說明書 (相當(dāng)于含項目方案設(shè)計的可行性研究報告及批復(fù) )主要內(nèi)容包括：工作范圍、應(yīng)該做什么以及怎樣去做、將在哪里工作、執(zhí)行期一每一項產(chǎn)品的初始進(jìn)度計劃和關(guān)鍵時間節(jié)點、可應(yīng)用 的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品分配及采納的標(biāo)準(zhǔn)、附加需求、特定文件、保險需求、保障與安全等。內(nèi)容通常包括項目名稱、開始日期、項目經(jīng)理、項目目標(biāo)、項目步驟等。 ① 項目許可證。通過項目范圍定義及任務(wù)分解可有效提高費用、資源和時間估算準(zhǔn)確性和 各項工程過程的控制精度，同時也便于組織權(quán)限劃分及任務(wù)分配。項目范圍管理主要包括以下工作過程： 1)項目范圍定義。 (2)項目范圍管理 項目范圍管理是指對整個項目生命期所涉及的工作范圍進(jìn)行管理和控制，從而確保項目完成按照規(guī)定、計劃或要求所必須要做的全部工作，并且只完成那些必須完成的工作。項目執(zhí)行要受到各類組織和人員、技術(shù)、環(huán)境、政治、經(jīng)濟(jì)、社會等動態(tài)因素影響，這些因素的變動可能會對項目綜合計劃的實施產(chǎn)生很大影響，嚴(yán)重時可能導(dǎo)致計劃無法實現(xiàn)，所以應(yīng)按照適當(dāng)程序和規(guī)則 (如：溝通、評審、批準(zhǔn) )對動態(tài)環(huán)境下項目綜合計劃的變更進(jìn)行有序控制，從而加強(qiáng)對項目的綜合管理。在項目綜合計劃實施過程中，為確保項目總 體目標(biāo)得以實現(xiàn)，必須持續(xù)監(jiān)測、評價項目各工作過程執(zhí)行情況，分析與計劃的偏差，采取必要的預(yù)防和糾偏措施。 2)項目綜合計劃的實施控制。項目綜合計劃圍繞項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)，系統(tǒng)提出工作、費用、進(jìn)度、變更控制、采購、資源需求與供應(yīng)、組織及人員、信息等一系列項目管理任務(wù)的分項計劃，各分項計劃具有密切關(guān)聯(lián)性。 項目綜合管理主要包括以下過程： 1)項目綜合計劃的制訂。項目綜合管理 (又 稱為 “項目整體管理 ”)是指將項目各階段、各領(lǐng)域工作過程的具體目標(biāo)和任務(wù)同項目管理總體目標(biāo)綜合起來的管理活動，旨在統(tǒng)籌各方要求，解決項目實施過程可能出現(xiàn)的各種矛盾沖突，對進(jìn)度、費用、質(zhì)量等多方位目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，從而確保項目總體目標(biāo)的順利實現(xiàn)。 1． 2 項目管理任務(wù) 作為將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用到項目各項活動中的行為，具體的項目管理工作具有很強(qiáng)的專業(yè)性與特殊性，需要對這些管理工作任務(wù)進(jìn)行區(qū)分與識別，以便按項目管理團(tuán)隊的分工，由最適當(dāng)?shù)男〗M或人員分別承擔(dān)，并據(jù)此確定項目所需專業(yè)人力資源的投入；必要時還可進(jìn)一步根據(jù)細(xì)化的專業(yè)分工任務(wù)在企業(yè)或組織中設(shè)置新的專業(yè)性崗位。即第一個管理任務(wù)包所含工作的完成將構(gòu)成同一項管 理工作所含多個其他管理任務(wù)包開始進(jìn)行的條件或條件之一，使管理流程呈多線式網(wǎng)絡(luò)狀分布。圖 1—3 所示為一個軟件編程項目的單流線管理流程。 ① 瀑布式管理流程?；趯τ嘘P(guān)項目活動間邏輯關(guān)系的準(zhǔn)確理解，運用必要的管理工具和技術(shù) (如橫道圖與關(guān)鍵線路法等 )，使一套預(yù)定的輸入得到預(yù)定的輸出，可以幫助管理者更好的理解項目的動態(tài)環(huán)境，為項目各個階段的決策提供支持。流程管理就是理清這些邏輯關(guān)系，優(yōu)化管理協(xié)調(diào)關(guān)系，將其格式化、圖表化，制成相應(yīng)項目過程主要管理任務(wù)的流程圖，并提供給項目管理團(tuán)隊的全體成員共同遵從運用，其作用及所具有的意義是明顯的：既可以擯除對工作計劃的重復(fù)性探索所帶來的風(fēng)險與管理資源的浪費，又可以促進(jìn)管理團(tuán)隊成員的學(xué)習(xí)和相互合作，還可以在規(guī)范化流程圖的基礎(chǔ)上運用各種管理工具和技術(shù) (譬如項目管理軟件 )，從而進(jìn)一步有效使用管理資源，提高工作效率與質(zhì)量。 2)流程管理。 ④ 處理與改進(jìn) (Act)：對可能山現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析，采取持續(xù)改進(jìn)管理工作，通過變更調(diào)整計劃的處理措施。 ② 實施 (Do)：從資源投人到成果實現(xiàn)，協(xié)調(diào)各方及資源以執(zhí)行計劃。 1)過程動態(tài)管理。 (4)項目過程管理 無論是項目總目標(biāo)還是子目標(biāo)的實現(xiàn)，都要經(jīng)過從投入資源到產(chǎn)出成果的過程。 ④ 薪酬管理，因為項目管理極具創(chuàng)造性和風(fēng)險性，項目的薪酬管理一定要具有較一般運行管理更強(qiáng)的激勵作用，使薪酬管理與績效考核緊密結(jié)合在一起。 ② 績效溝通，即雙方平等地溝通項目進(jìn)展情況、共同找到影響實現(xiàn)項目目標(biāo)的障礙以及得到使雙方都獲得成功的信息，以便及時處理問題、修訂分工和職責(zé)、增進(jìn)相萬了解和信任。 績效管理及考核一般由下述幾項內(nèi)容組成： ① 績效管理計劃。項目的績效管理是發(fā)起人與其任命并授權(quán)的項目經(jīng)理和管理團(tuán)隊依據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議來實施的、雙方互動檢查實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程，上述協(xié)議對項目經(jīng)理及管理團(tuán)隊的工作職責(zé)、管理目標(biāo)、管理績效考核、原則性的丁作方式與方法等均應(yīng)作出明確的規(guī)定。 ⑤ 在各個層級、不同范圍內(nèi)的具體目標(biāo)制定后，目標(biāo)管理的重點將轉(zhuǎn)為把目標(biāo)變成各個相應(yīng)層面項目管理團(tuán)隊的共同工作承諾，并進(jìn)一步與項 目的績效考核相結(jié)合。 ④ 需要區(qū)分管理目標(biāo)的制定者與實現(xiàn)目標(biāo)的執(zhí)行者。以上發(fā)起人制定的總目標(biāo)和其他利益相關(guān)方據(jù)此制定的各自的子目標(biāo)即形成了主從目標(biāo)關(guān)系。一般來講，最初制定的粗略目標(biāo) 僅僅作為項目進(jìn)行決策的依據(jù)，其深度尚不成為執(zhí)行項目管理的依據(jù)，但粗略目標(biāo)形成的框架一方面對決策具有管理意義，另一方面對此后制定進(jìn)一步具體的管理目標(biāo)形成了制約，也具有必