【正文】 目經理第一要具有 一定的技術背景，第二要了解項目有哪些利益相關方并明了各方對項目的需要與期待，第三要掌握較完整的項目管理知識體系，第四要掌握必要的管理方法、技術及技能，第五要具有一定的決策及領導能力。首先，一個項目一旦確立并開始運行就必須進行管理，缺乏管理的項目極可能失敗，而未設定清晰的管理 目標則無從管理，所以項目管理學界往往將目標管理作為必須運用的管理方法之首。管理目標是項目發(fā)起人為形成項目成果給項目經理設定的必須實現(xiàn)的經濟與技術指標，管理目標涉及了項目管理工作的方方面面，具有多目標性的特點，不但可能涉及一般項 目管理共有的管理任務，還會涉及因項目的專業(yè)性、技術性所產生的特殊管理任務，換句話說，對項目的各項管理工作均可以設定相應的管理目標。不同的管理丁作的作用也不是等量齊觀的，制定項目管理目標不能面面俱到，而應該突出目標重點。 ② 發(fā)起人決策項目啟動的非市場競爭因素是什么 ?其中哪些需要納入項目管理目標 ?這一點對于由政府或公共部門投資項目的目標管理更為重要。一般而言需進行項目所處行業(yè)的業(yè)態(tài)分 析，采用行業(yè)內的標準或平均定額及相應的調研統(tǒng)計數據，并根據發(fā)起人的管理需求與可提供資源情況進行調整。根據項目屬性，項目須在特定的目標范圍內實施，還須在業(yè)主給定的資金額度及其他資源投入的限額內實施，這樣就使項目具有范圍和質量、時間、投入資源 (含資金 )等因素的相互約束。實際上在項目實施過程中，還有一些其他的影響因素也會介入這樣的相互約束，只是一般程度較輕，發(fā)生的可能性較小。除了要考慮上述管理目標的范圍與重點因素外，管理目標的確定也需具備必要的基礎、遵從一定的步驟，主要包括： ① 制定管理目標需具備一定的技術基礎和管理條件，這一基礎和條件從初步形成到完善需要時間，所以管理目標的形成也將是由淺入深的。 ② 項目總體管理目標的制定只能由項目的發(fā)起人承擔，其他的參與方只能在門己的合同與責任范圍內制定子項目或相應部分的分解管理目標，且分解的目標不能與項目總體目標產生沖突。 ③ 項目范圍管理中的項目許可證、工作任務書和工作分解結構這三項重要管理成果就是由淺入 深對項目作出的整體制約性描述，這三項成果一般也均是需得到項目發(fā)起人與其他參與方批準及認可的重要文件，因而它們既是確定目標參數的主要依據，也是表述目標管理的最適宜的載體。項目與子項目的決策人只制定目標，但實現(xiàn)目標的執(zhí)行方法則應授權相應的項目經理反管理團隊根據項目具體情況自行確定，因為項目情況是瞬息變化的，執(zhí)行方法可能需要隨時調整。 4)項目的績效管理及考核。有效的績效管理有助于項目管理團隊增強管理的責任感、促進團隊成員完善和提高工作效率與質量，及時發(fā)現(xiàn)和清除實現(xiàn)管理目標的障礙，成為避免項目管理風險、激勵管理團隊的有力工具。作 為績效管理過程的起點，對外，發(fā)起人要與項目經理和管理團隊達成明確項目管理目標及考核管理目標是否實現(xiàn)的協(xié)議，對內，項目經理要與全體團隊成員共同研究確定每一成員在各個工作階段該做什么工作、達到什么標準和質量，以及如何考核獎懲的共識與文件。 ③ 績效考核與評價，即按照事先確定的管理目標和衡量標準，考核整個團隊與每一成員完成管理任務的過程與績效情況，及 時做出表彰和批評。 除發(fā)起人要對山其指派和任命的項目經理與管理團隊進行績效管理外，項目的其他參與方也會對由他們各自任命的子項目經理進行相應的績效管理。目標管理不能采取最初制定、最終檢查而忽略中間過程的管理。通用的過程動態(tài)管理方法為 PDCA 循環(huán)方法 ： ① 計劃 (Man)：針對項目或過程目標制定相關目標、程序、方法和詳細計劃。 ③ 檢查 (Check)：不斷監(jiān)測和分析下作進展，預防目標偏離。 PDCA 循環(huán)方法體現(xiàn)了過程管理的嚴格控制和持續(xù)改進要求。如前所述，項目由一系列具有開始和結束時間、相互協(xié)調和控制的過程和活動組成，按項目生命周期的階段性劃分，這些過 程和活動之間的邏輯關系又是不可逆的，具體到散布于各個領域的不同項目，這一系列活動問的邏輯關系極其復雜，在項目管理實踐中常常發(fā)生因邏輯關系判斷失誤造成的工作安排失誤、混亂或成果報廢。 3)項目管理流程的編制。由于項目活動紛繁復雜，項目流程按工作劃分的細度也呈現(xiàn)出紛繁復雜的多種形式，流程之間相互聯(lián)系、相互依賴，某些流程的輸入就是另一些流程的輸出，所有這些集合形成了新的方法論，需要由具有此方面經驗的資深管理人員承擔，這也成為項 目管理的一大特色。即在一項管理工作中，第一個管理任務包所含工作的完成將構成下一個管理任務包所含工作開始進行的充分和必要條件，并以此類推，直至這一項管理工作全部完成，使管理流程呈單線式分布。 ② 網絡式管理流程。圖 1—4所示為某政府投資房建工程項目設計與可行性研究階段管理工作的多線式流程圖。 1． 2． 1 按知識體系歸納的九大管理任務 大型復雜項目的管理工作實際上涉及項目管理知識體系 (PMBOK)所列九大領域的全部內容，中國 (雙法 )項目管理研究會 2022 年推出的中國項目管理知識體系 (CPMBOK)將這九大知識領域界定為項目管理的九大職能，因為項目管理的職能是通過項目管理者的工作實現(xiàn)的，所以也可以將其按相同知識體系歸納為九大管理任務，具體如下： (1)項目綜合管理 項目一般需要多方參與、投人多種資源、開展多項工作和實現(xiàn)多項具體目標，而這些均應服務并服從于項目的總體目標。 項目綜合管理的關注重點是項目各組成部分和參與要素之間交互界面的識別、監(jiān)測和控制，這些交互界面一般包括人員界面、工作范圍界面、時間界面、技術界面等。項目綜合計劃是對項目實施過程中的各項工作所作的總體安排。綜合計劃的形式可以是將各個單項管理工作任務匯總為一體的計劃，對復雜項目而言更多的卻仍是一系列分類的單項工作計劃，但它們之間不再相互脫節(jié)，而是形成了完全的內在聯(lián)系與強烈的邏輯關系。項目執(zhí)行的過程就是項目綜合計劃的實施過程，這也是資源集中投入和項目目標得以逐步實現(xiàn)的過程。 3)項目綜合計劃的整體變更控制。變更控制的內容包括：評估變更需求以決定變更帶來的收益是否足以彌補相應的損失和費 用，確定變更是否已 經發(fā)生，以及當變更實際發(fā)生時對其進行管理。項目范圍管理的關鍵在于識別和控制哪些工作應該包括在項目之內，哪些工作不應該包括在項目之內。項目范圍定義是指把項目工作或可交付成果分解劃分成較小偽、易于管理韻多個組成單元。通過項目范圍定義一般可形成項目管理的最重要成果，分別為項目許可證、工作說明書和工作分解結構。項目許可證 (相當于項目建議書、項月申請報告等立項文件及批復 )即肯定項目存在的文件。 ② 工作說明書。 ③ 工作分解結構。每一個子項目或作業(yè)包等都應該進行詳細描述，如參與者、進度計劃、作業(yè)活動、如何去做等。項目范圍確認是指對項目執(zhí)行過程中完成的各項工作或形成的可交付成果進行核驗和接受。 該過程要求對項目在執(zhí)行過程中完成的各項工作進行及時檢查，確保正確、滿意地完成項目范圍定義提及的 全部工作。 3)項目范周變更控制。針對項目范圍變更的控制行為包括： ① 爭取變更向對自己有利的方向發(fā)展； ② 按照程序核實確認已經和將要發(fā)生的范圍變更，杜絕 “范圍蔓延 ”； ③ 結合進度、費用、質量控制和合同管理等其他管理任務，妥善處理已經發(fā)生的范圍變更。項目能否按期完成往往關系重大，項目時間管理既是項目管理的中心任務，也是項目目標體系中三大目標之一。進度定義是指結合項目范圍定義的可交付成果及其分解結構 (一般為工作分解結構 )，確定為取得各項分解后可交付成果所需開展的各項具體工作 (活動、作業(yè)和工序 )。 2)工作排序。工作之間的邏輯關系 (先后順序關系 )主要包括工藝關系和組織關系，具體可表現(xiàn)為平行、順序和搭接三種形式。 工作排序的主要成果為表達項目各工作間邏輯關系的項目網絡圖。雙代號網絡圖利用箭線表示工作，并用節(jié)點連接起來表示邏輯關系；而單代號網絡圖則是利用節(jié)點代表工作，而用表示邏輯關系的箭線將節(jié)點聯(lián)系起來。工作時間估計是指預測、判斷和估計完成各項工作所需時間。 4)進度計劃制訂。這一工作主要依據工作定義、排序和時間估計的成果，同時還應兼顧資源配備、外部制約等信息，對于較復雜 項目，則一般需安排出其關鍵路線。 進度計劃的常用表示方法包括里程碑圖 (Milestone Charts)、橫道圖 (Gannt Charts，也稱“甘特圖 ”)和時標網絡圖等。進度控制是指在項目執(zhí)行過程中通過檢查和比對實際進度與計劃進度，找出并分析偏差，及時采取糾偏措施。 (4)項目成本管理 項目成本管理 (也可稱為 “項目費用管理 ”)一般包括以下三個階段性任務：一是制訂資源計劃；二是作出成本估算，編制成本預算；三是進行成本控制。 1)制訂資源計劃。例如，擁有人力、設備和信息往往屬內部資源的占用，在管理上屆于資源的內部許可和調度，發(fā)生的費用按內部成本分配列入項目；而外包活動則需要納入采購管理，將需要的資金直接列入項目。 2)成本估算與預算。 3)成本控制。為了應對未來的不確定事件的發(fā)生，可以增加一部分資源配置用于管理儲備，所得到的預算就成為項目成本控制的基準。當提出變更請求時，成本控制也應作出反應。 (5)項目 質量管理 項目質量管理是指為確保項目成果 (產品或服務 )滿足預定的質量需求的管理過程和活動。它是指產品的主要特征，例如，汽車的加速度、巡行速度、舒適度或者電視機的聲音質量及畫面清晰度。是對產品基本功能的補充。該質量指標反映 產品在一段時間內運行和發(fā)生故障的可能性，它將影響產品維護和停工持續(xù)時間內所發(fā)生的成本； ④ 一致性。該指標衡量產品的經濟及技術服務的持續(xù)時間。該質量指標反映了代理商進行維護、修理工作的能力和良好程度，還包括完成維護、修理的速度及難易程度。是一個帶有主觀偏好的質量績效指標，它與產品的觸覺、味覺、視覺或嗅覺相關 ，反映個體感受的偏好； ⑧ 感知質量。聲譽可能建立在對產品或服務以往的體驗和部分信息基礎之上，但在許多情況下，消費者的判斷基于感知質量，這是由于缺乏關于其他質量績效指標的確切信息所致。是指在業(yè)主委托的服務范圍內，提供服務的一方是否已考慮到全部的工作需求并提供了相應服務； ② 科學性。是指咨詢成果是否代表了全行業(yè)的先進水平，并具有必要的前瞻性； ④ 適用性。項目服務質量的好壞往往最終綜合表現(xiàn)為業(yè)主的接受和滿意程度。編制質量計劃旨在確定項目應達到的質量標準和為達到這一標準質量所需開展工作的計劃和安排。 ② 質量保證。通過質量保證系統(tǒng)的建立和運行，不斷檢查 (審核 )項目質量計劃的實際執(zhí)行情況；提高了項目工作自身及項目可交付成果的效率和質量。質量控制是監(jiān)控項目具體成果以判定其是否符合相關質量標準，并制定相應措施來消除導致質量偏差的原因，以確保項目質量得以實現(xiàn)的過程。 質量控制工作可借助的常用工具包括：用于尋找和判斷影響質量的主次因 素的排列圖(帕累托圖 )、用于分析導致質量問題主要原因的因果分析圖 (魚刺圖 )等。 項目人力資源管理包括兩方面工作，一方面是對外在因素 (即人員數量及其專業(yè)構成比例等量的方面 )的管理，就是要通過合理調配人力資源，滿足項目目標和具體工作需要；另一方面是對內在因素 (即人員心理和行為等質的方面 )的管理，就是要通過評價、激勵等手段，充分調動和發(fā)揮人的主觀能動性，做到人盡其用。項目的臨時性決定了項目組織的臨時性，如要編制好人力資源計劃，必須組建好臨時性質的項目結構和組織，使來自本企業(yè)其他項目團隊、各個職能部門以及來自其他企業(yè)組織的不同成員轉變成一個團隊，并進行適當的分工、激勵、檢查和督導。 2)人員 選擇及配備。 3)項目團隊建設。 (7)項目溝通管理 項目溝通管理就是對項目信息傳遞的內容、方法和過程進行的全面管理，其目的是保證項目有關信息能夠及時和恰當地產生、收集、處理、存儲和傳播。制定溝通計劃是選擇項目參與者、利害相關人及項目外部環(huán)境之間的信息溝通渠道、溝通模式和溝通內容的過程，一般以溝通管理計劃表的方式確定和表達。即根據溝通計劃要求，通過項目報告、項目會議、電子媒介 (電話／傳真／網絡 )、面談和宣講等方式，及時有效地實現(xiàn)信息分配和 共享。為了從眾多溝通渠道中更精準地關注到所需要的信息，可以采用將信息分級為正式溝通、非正式溝通與口頭溝通。 3)績效報告?？冃蟾鎽ㄟM度、費用、資源投入、質量、風險等方面項目主要控制指標的現(xiàn)狀、與計劃偏差情況、未來預期等信息。 1)項目風險管理是指通過風險的識別、分析和評價去認識項目可能面臨 的風險，采取合理應對措施，有效控制和妥善處理風險事件造成的不利后果，從而保證項目總體目標實現(xiàn)。項目風險管理主要包括以下工作過程： ① 風險管理規(guī)劃。運用科學方法對項目潛在風險進行系統(tǒng)歸類和識別，判斷哪些風險會影響項目實施； ③ 風險定性分析。對單一項目風險的概率及其對項目目標造成的影響后果進行定量評估，進而分析各類項目風險對項目總體目標的影響程度； ⑤ 風險應對計劃。應對和處理發(fā)生的風險事件以消除和縮小風險事件的后果，采取必要的風險防范措施，并監(jiān)控項目潛在風險的發(fā)展。 2)在項目風險管理中可以采用多種應對辦法，包括： ① 消除風險。如果消除風險的成本太高或者不可能，那么可以設法降低風險事件發(fā)生的概率或減少風險所帶來的影響，或同時從這兩方面來考慮。盡管只有一項技術將得到應用，但是并行開發(fā)降低了失敗的可能性； ③