【正文】 ⑥ 風(fēng)險檢測與控制。旨在確定如何計劃和實施風(fēng)險識別、分析、評價、應(yīng)對和控制等項目風(fēng)險管理的具體活動； ② 風(fēng)險識別。 (8)項目風(fēng)險管理 任何項目任務(wù)都伴隨著不確定性，這就使所有的項目均存在一些固有的風(fēng)險，項目風(fēng)險越高，回報可能也越高，由于有增加利潤的可能性，因此，風(fēng)險的存在有時也是有利的，但要趨利避害。通常正式溝通是采用連續(xù)編號發(fā)出的文件，所傳載的應(yīng)為重要的信息；非正式溝通是對信息即時需要的結(jié)果，其內(nèi)容和格式往往是隨機(jī)和零散的，可不包括在溝通計劃中；而口頭溝通雖不是正式溝通的方式，所傳載的也不全是對項目整體而言最重要的信息，但由于它的即時性與靈活性，在項目中仍可以發(fā)揮非 常重要的作用，如項目經(jīng)理在團(tuán)隊計劃進(jìn)度會議時向各方提出的情況分析等。溝通計劃應(yīng)能回答如下問題：需要提供什么信息 ?誰來提供信息 ?在何時及以什么方式提供信息 ?采用什么方法收集信息 ?以什么樣的頻率傳遞信息 ?采取什么形式溝通信息 (例如正式、非正式、手寫、口頭、打印或者電子郵件 )? 2)信息發(fā)布。即通過對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行培訓(xùn)、績效考核與激勵，使個體員工具有必要的知識和技能并不斷發(fā)展，以適應(yīng)其本職工作要求，同時著力培養(yǎng)全體成員同心協(xié)力的團(tuán)隊精神。 人力資源計劃是通過科學(xué)分析和預(yù)測，對項目工作過程的人力資源管理工作做出的總體性安排，具體包括制定組織規(guī)劃 (明確組織結(jié)構(gòu)形式、分工及授權(quán)等 )、制定人員配備計劃、制定團(tuán)隊成員開發(fā)計劃 (培訓(xùn)、考評和激勵等 )。 (6)項目人力資源管理 項目人力資源管理是指根據(jù)項目目標(biāo)，采用科學(xué)方法對項目人力資源進(jìn)行有效規(guī)劃、開發(fā)、配置、評價和激勵等方面的工作。 ③ 質(zhì)量控制。編制質(zhì)量計劃的主要依據(jù)為項目范圍、質(zhì)量方案、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范等，計劃主要內(nèi)容包括質(zhì)量管理工作所涉及的組織 結(jié)構(gòu)、職責(zé)、程序、流程和所需資源。即咨詢成果是否符合業(yè)主及項目的具體情況，并易于為業(yè)主所接受并運(yùn)用。 2)衡量服務(wù)項目質(zhì)量，一般對應(yīng)于不形成有形產(chǎn)品的服務(wù)性項目，如工程咨詢服務(wù)、項目融資服務(wù)、科技研發(fā)服務(wù)、物流咨詢服務(wù)等，有如下四個指標(biāo)： ① 全面性。產(chǎn)品的可靠性與可維護(hù)性是互補(bǔ)的； ⑦ 美觀性。該指標(biāo)反映產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計和運(yùn)作特征是否符合現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的程度； ⑤ 持久性。了解顧客對產(chǎn)品性能的需求，設(shè)計滿足這些需求的產(chǎn)品或服務(wù)是質(zhì)量競爭的關(guān)鍵要素； ② 特點。成本控制系統(tǒng)以績效衡量指標(biāo) (如作業(yè)活動或可交付成果的實際成本、實際現(xiàn)金流 )為基礎(chǔ)，每當(dāng)發(fā)生項目范圍變更時，也要求對基本預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。對每項作業(yè)活動將發(fā)生的成 本 (即資源數(shù)量及其占用的時間的乘積 )進(jìn)行估計，結(jié)合作業(yè)活動清單和進(jìn)度計劃的安排，又可以進(jìn)行現(xiàn)金流的預(yù)測和統(tǒng)計分析。資源分配按照 工作分解結(jié)構(gòu)中的最低層級 ——工作包層面進(jìn)行，資源計劃要明確每項工作包需要哪些資源，延續(xù)多長時間，應(yīng)用資源成本率再加上管理開支和外包所需的費用即可估計項目成本，將其反過來用于指導(dǎo)項目范圍與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定，從而為 成本管理提供了基礎(chǔ)。將成本管理分為這三個階段性工作的目的是為了確定項目范圍，根據(jù)可獲得資金和管理政策及策略制定預(yù)算，確保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成 。 5)進(jìn)度控制。工程進(jìn)度計劃是指確定項目各項工作的開始和結(jié)束時間。 3)工作時間估計。其中工藝關(guān)系是由既有的工藝過程和工作程序決定的，例如：房屋建筑工程施工中，土方開挖完成后方可進(jìn)行基礎(chǔ)施工；組織關(guān)系則是由組織安排需要或資源 (人力、材料、設(shè)備和資金等 )調(diào)配需要而決定的，例如：軟件開發(fā)項目某個模塊的開發(fā)人員臨時公派出差，導(dǎo)致調(diào)試工作推遲。進(jìn)度定義的成果為具有合適的精細(xì)度和層級劃分、可完整描述項目全部工作與進(jìn)度的清單。 (3)項目時間管理 項目時間管理 (也可稱為 “項目進(jìn)度管理 ”)是指為確保項目按期完成所有必須完成的工作而進(jìn)行的管理。范圍確認(rèn)的工作依據(jù)包括實際工作成果、項目相關(guān)文件、第三方評價等；范圍確認(rèn)的結(jié)果是對項目工作完成成果的正式接受。 2)項目范圍確認(rèn)。工作說明書 (相當(dāng)于含項目方案設(shè)計的可行性研究報告及批復(fù) )主要內(nèi)容包括：工作范圍、應(yīng)該做什么以及怎樣去做、將在哪里工作、執(zhí)行期一每一項產(chǎn)品的初始進(jìn)度計劃和關(guān)鍵時間節(jié)點、可應(yīng)用 的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品分配及采納的標(biāo)準(zhǔn)、附加需求、特定文件、保險需求、保障與安全等。 ① 項目許可證。項目范圍管理主要包括以下工作過程： 1)項目范圍定義。項目執(zhí)行要受到各類組織和人員、技術(shù)、環(huán)境、政治、經(jīng)濟(jì)、社會等動態(tài)因素影響，這些因素的變動可能會對項目綜合計劃的實施產(chǎn)生很大影響，嚴(yán)重時可能導(dǎo)致計劃無法實現(xiàn)，所以應(yīng)按照適當(dāng)程序和規(guī)則 (如：溝通、評審、批準(zhǔn) )對動態(tài)環(huán)境下項目綜合計劃的變更進(jìn)行有序控制，從而加強(qiáng)對項目的綜合管理。 2)項目綜合計劃的實施控制。 項目綜合管理主要包括以下過程： 1)項目綜合計劃的制訂。 1． 2 項目管理任務(wù) 作為將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用到項目各項活動中的行為，具體的項目管理工作具有很強(qiáng)的專業(yè)性與特殊性，需要對這些管理工作任務(wù)進(jìn)行區(qū)分與識別，以便按項目管理團(tuán)隊的分工，由最適當(dāng)?shù)男〗M或人員分別承擔(dān)，并據(jù)此確定項目所需專業(yè)人力資源的投入；必要時還可進(jìn)一步根據(jù)細(xì)化的專業(yè)分工任務(wù)在企業(yè)或組織中設(shè)置新的專業(yè)性崗位。圖 1—3 所示為一個軟件編程項目的單流線管理流程?；趯τ嘘P(guān)項目活動間邏輯關(guān)系的準(zhǔn)確理解，運(yùn)用必要的管理工具和技術(shù) (如橫道圖與關(guān)鍵線路法等 )，使一套預(yù)定的輸入得到預(yù)定的輸出，可以幫助管理者更好的理解項目的動態(tài)環(huán)境，為項目各個階段的決策提供支持。 2)流程管理。 ② 實施 (Do)：從資源投人到成果實現(xiàn)，協(xié)調(diào)各方及資源以執(zhí)行計劃。 (4)項目過程管理 無論是項目總目標(biāo)還是子目標(biāo)的實現(xiàn)，都要經(jīng)過從投入資源到產(chǎn)出成果的過程。 ② 績效溝通，即雙方平等地溝通項目進(jìn)展情況、共同找到影響實現(xiàn)項目目標(biāo)的障礙以及得到使雙方都獲得成功的信息，以便及時處理問題、修訂分工和職責(zé)、增進(jìn)相萬了解和信任。項目的績效管理是發(fā)起人與其任命并授權(quán)的項目經(jīng)理和管理團(tuán)隊依據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議來實施的、雙方互動檢查實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程，上述協(xié)議對項目經(jīng)理及管理團(tuán)隊的工作職責(zé)、管理目標(biāo)、管理績效考核、原則性的丁作方式與方法等均應(yīng)作出明確的規(guī)定。 ④ 需要區(qū)分管理目標(biāo)的制定者與實現(xiàn)目標(biāo)的執(zhí)行者。一般來講，最初制定的粗略目標(biāo) 僅僅作為項目進(jìn)行決策的依據(jù)，其深度尚不成為執(zhí)行項目管理的依據(jù)，但粗略目標(biāo)形成的框架一方面對決策具有管理意義，另一方面對此后制定進(jìn)一步具體的管理目標(biāo)形成了制約，也具有必要性。這些約束之間經(jīng)常是相互矛盾的：要收緊資源的投入就勢必給時間進(jìn)度和目標(biāo)范圍或質(zhì)量造成額外的壓力和困難，同樣，要想擴(kuò)大目標(biāo)范圍或提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就一定需要更長的時間并投入更多的資源，而收緊時間又會對資源投入與質(zhì)量控制產(chǎn)生影響 ，這種項目中存在的相互影響被稱之為 “三重約束 ”(范圍與質(zhì)量、時間和資源 )或 “四重約束 ”(范圍、質(zhì)量、時間、資源 )。 ③ 各項指標(biāo)參數(shù)如何確定 ?項目管理目標(biāo)必須以經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理的量化指標(biāo)作出表達(dá)才能確定，所以制定管理目標(biāo)時要盡量避免抽象、籠統(tǒng)和含糊其辭。管理目標(biāo)本身就形成了 —個體系，由于各項管理任務(wù)具有相互制約性，不能隨意將某項目標(biāo)任意提高。 (3)項目目標(biāo)管理 項目目標(biāo)是指實施一個項目所要達(dá)到的明確、具體且可以度量的預(yù)期結(jié)果。成功的項目經(jīng)理往往技術(shù)過硬、精于決策、善于溝通、富于想象，并在閉隊中以自身的行為為全體成員做出表率，有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的好的小組負(fù)責(zé)人也應(yīng)如此。稍大的項目則需建立項目管理團(tuán)隊，團(tuán)隊的成員可以在企業(yè)內(nèi)部以推薦、自愿、委派等方式產(chǎn)生，也可以招聘產(chǎn)生。 在上述利益相關(guān)方中，項目的發(fā)起人和投資人，有權(quán)決定項目是否啟動并持續(xù)進(jìn)行，所以既是項目的主要決策方，也是項目總體目標(biāo)的制定者。 (1)項目利益相關(guān)方 (Stakeholder) 項目利益相關(guān)方是直接參與項目獲取利益或其利益因項目的實施與完成而受到積 極或消極影響的組織和個人，利益相關(guān)方會對項目的目標(biāo)、結(jié)果和實施過程施加影響。外界因素對項目的影響程度也逐漸減弱。值得一提的是，根據(jù)近年來項目管理界的研究成果，認(rèn)為應(yīng)在項目成果交接后設(shè)置一個對成果提供保證和進(jìn)行必要改進(jìn)的任務(wù)，也納入此階段。在這一階段需要進(jìn)行項目的細(xì)節(jié)設(shè)計，并完成項目的生產(chǎn)。 ② 計劃階段 (項目規(guī)劃、開發(fā)與作出相應(yīng)決策的階段 )。 1)項目作為 “為創(chuàng)建一個獨特的產(chǎn) 品、服務(wù)、任務(wù)所做出的一種臨時性的努力 ”，明顯的具有不可重復(fù)的周期性，同時它又是 “由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成的、通過實施活動而達(dá)到滿足時間、費用和資源等約束條件和實現(xiàn)項目日標(biāo)的獨特過程 ”，顯然具有確定的階段性。業(yè)主是為項目行為提供資金和專業(yè)指導(dǎo)的主要利益相關(guān)方， 項目行為的最初發(fā)起人往往將成為業(yè)主或業(yè)主的一部分。項目需要消耗包括時間、資金、人力、設(shè)備等各類資源才能完成工作行為，而這些消耗都是有限額的，限額會導(dǎo)致管理沖突。 3)具有漸進(jìn)的不斷完善的周期性。界定一個工作行為是否為項目的行為只能看它是否具有如下屬性： 1)具有特定目標(biāo)的唯一性。 此外，一個項目管理組織可能同時管理多個項目，為便于管理，有時將這些項目按某種方法進(jìn)行分類，若干個同類項目構(gòu)成的組團(tuán)被稱之為項目群，對其進(jìn)行的管理則被稱之為項目群管理。所以隨著產(chǎn)品生命周期與新 產(chǎn)品推出時間的縮短、技術(shù)難度與管理復(fù)雜性的增加、行業(yè)與企業(yè)間市場競爭的加劇，項目及項目管理在國民經(jīng)濟(jì)中占有的地位將會保持與加強(qiáng)，轉(zhuǎn)向基于項目的工作方式也將日益成為潮流，項目和項目管理在當(dāng)今社會生活與生產(chǎn)中具有愈來愈重要的意義。 用于項目的花費雖然只占社會整體 GDP 的約四分之一，項目卻具有參與和助椎社會進(jìn)步的重大作用。 1． 1 項目與項目管理 1． 1． 1 項目 (1)什么是項目 國際上不同的行業(yè)組織由于所處的角色不同及關(guān)注的重點不同，給出的項目定義也是五花八門，但具體分析起來又是大同小異。從另一個角度講，招標(biāo)采購活動本身也具有唯一性、一次性、周期性等項目的屬性，一次招標(biāo)采購活動往往就構(gòu) 成一個項目，對招標(biāo)采購活動可以也應(yīng)該按照項目進(jìn)行管理。采購管理雖然已經(jīng)是較大規(guī)模、較復(fù)雜項目執(zhí)行過程中必不可少的重要管理丁作，但是采購管理工作卻無法脫離它所服務(wù)的項目及其他項目管理工作而獨立存在，作為招標(biāo)師要想做好招標(biāo)采購工作，必須了解與招標(biāo)采購有關(guān)的其他項目管理工作。本章講述項目管理的基本知識，以期使招標(biāo)師既能在超出本職工作的整體層面把握項目的采購工作，又能運(yùn)用項 目管理知識指導(dǎo)招標(biāo)采購工作。 據(jù) 2022 年發(fā)布的一份國際統(tǒng)計報告提供的數(shù)據(jù)， “全世界消耗在各類項目上的花費”，“約占全世界國民生產(chǎn)總值 (GDP)的四分之一”。其次，由于社會的進(jìn)步，人們愈來愈需要個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，即需要小批量的甚至是單件的產(chǎn)品和單一性的服務(wù)，這樣的生產(chǎn)和服務(wù)多屬項目性質(zhì)或更多的接近于項目性質(zhì)的行為。例如，編制軟件的過程是一個項目，而編成的軟件是這個項目的產(chǎn)品。所以花費大小、耗時多少都無法用來界定項目。在上述承包商的行為中，一定會明確固定的開始時間與結(jié)束時間，一旦按期結(jié)束項目即已完成，而不會周而復(fù)始地進(jìn)行。 4)具有資源需求的多樣性。 6)具有業(yè)主或可能成為業(yè)主的發(fā)起人。因具有唯一性，一個項目不能夠周而復(fù)始地重復(fù)進(jìn)行，所以項目生命周期也被稱為生命期。在這一階段主要是提 出項目概念，進(jìn)行項目界定，成立項目基本組織。 ③ 執(zhí)行和控制階段 (項目執(zhí)行或管理執(zhí)行階段 )。在這一階段要進(jìn)行項目成果的交接、總結(jié)項目 的執(zhí)行情況和經(jīng)驗，解體項目組織機(jī)構(gòu)。 ③ 隨著項目推進(jìn)，項目面臨的風(fēng)險和不確定性逐漸降低。 ” 因為項目具有的特定性、臨時性、不完善性與不確定性等，使得項目的實施與一般的運(yùn)行相比具有更大的風(fēng)險，項目管理較一般的運(yùn)行管理具有更大的困難，項目管理者必須對項目管理的定義、基礎(chǔ)、環(huán)境與必備條件等有清晰的了解與分析。以上利益相關(guān)方均具有對項目不同、甚 至矛盾沖突的需求與期望，各自有能夠接受或者抵制項目的明確底線，項目經(jīng)理及其管理團(tuán)隊必須隨時考慮這些需求與期望，把握管理的行為和效果不超越各方合理的底線，才能不發(fā)生劇烈的管理沖突，順利實現(xiàn)項目目標(biāo)。每個項目最好都設(shè)有一個專一的項目經(jīng)理，獨立地負(fù)責(zé)項目計劃與項目任務(wù)的制定及日常執(zhí)行的管理；項目經(jīng)理接受發(fā)起人和業(yè)主的授權(quán)，對項目的成功負(fù)有主要的責(zé)任，并在項目全過程的每一階段扮演著管理的主角。 2)項目經(jīng)理的基本素質(zhì)要求。作為項目的直接管理者，項目經(jīng)理第一要具有 一定的技術(shù)背景，第二要了解項目有哪些利益相關(guān)方并明了各方對項目的需要與期待，第三要掌握較完整的項目管理知識體系，第四要掌握必要的管理方法、技術(shù)及技能，第五要具有一定的決策及領(lǐng)導(dǎo)能力。管理目標(biāo)是項目發(fā)起人為形成項目成果給項目經(jīng)理設(shè)定的必須實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)與技術(shù)指標(biāo)，管理目標(biāo)涉及了項目管理工作的方方面面，具有多目標(biāo)性的特點，不但可能涉及一般項 目管理共有的管理任務(wù)，還會涉及因項目的專業(yè)性、技術(shù)性所產(chǎn)生的特殊管理任務(wù)，換句話說，對項目的各項管理工作均可以設(shè)定相應(yīng)的管理目標(biāo)。 ② 發(fā)起人決策項目啟動的非市場競爭因素是什么 ?其中哪些需要納入項目管理目標(biāo) ?這一點對于由政府或公共部門投資項目的目標(biāo)管理更為重要。根據(jù)項目屬性，項目須在特定的目標(biāo)范圍內(nèi)實施，還須在業(yè)主給定的資金額度及其他資源投入的限額內(nèi)實施，這樣