【正文】 4 項(xiàng) 目管理任務(wù)的設(shè)定 具體到每一個(gè)項(xiàng)目，其管理任務(wù)的設(shè)定首先應(yīng)基于業(yè)主確定的項(xiàng)目整體目標(biāo)，為達(dá)到此目標(biāo)必須進(jìn)行的工作、需采用的管理技術(shù)、需掌握的工具與手段、必須投入的資源等，均將成為項(xiàng)目經(jīng)理與管理團(tuán)隊(duì)設(shè)定項(xiàng)目管理任務(wù)應(yīng)考慮的因素，項(xiàng)目管理任務(wù)還應(yīng)根據(jù)管理團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)向業(yè)主作出的其他服務(wù)承諾具體制定。以上這些特點(diǎn)都使得項(xiàng)目管理組織不同于其他組織。 ② 優(yōu)點(diǎn)。在職能式組織架構(gòu)下，參與項(xiàng)目管理的成員其組織界限不十分明確，在項(xiàng)目中承擔(dān)工作多屬兼職，而且在此架構(gòu)下往往不專設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，而由企事業(yè)單位主管負(fù)責(zé)人或職能部門負(fù)責(zé)人兼任項(xiàng)目的管理統(tǒng)籌工作。 (3)矩陣式組織 (Matrix Organization) 矩陣式組織的結(jié)構(gòu)形式如圖 1—8 所示。 2)弱矩陣組織 (Weak Matrix)。組織方式的選擇不一定具有唯一性，項(xiàng)目管理全過程中其組織方式也不一定是一成不變的，但項(xiàng)目管理組織方式和項(xiàng)目情況的適配性對項(xiàng)目成功的影響卻是巨大的，應(yīng)該引起管理者充分的重視。 (2)多項(xiàng)目的集成管理 一般可以分為項(xiàng)目群管理與項(xiàng)目組合管理兩個(gè)層面，多項(xiàng)目管理者對兩個(gè)層面的管理都應(yīng)有所了解。租賃的表現(xiàn)形式是一方用支付租金的方式取得他人貨物的使用權(quán)；借貸是指一方憑借自己的信用和彼此間的友好關(guān)系獲得他人貨物的使用權(quán)；交換是指雙方采用以物易物的方式取得貨物的所有權(quán)和使用權(quán)。工程采購也是有形采購，是指通過招標(biāo)或其他商定的方式選擇合格的承包商承擔(dān)工程項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)。批量原則是產(chǎn)品和服務(wù)采購的基本原則。采購工作必須堅(jiān)持時(shí)機(jī)原則，根據(jù)市場情況變化把握時(shí)機(jī)，以便采購到滿足需要、符合要求的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，許多采購尤其是企業(yè)和政府較大額的采購，擴(kuò)大采購的選擇范圍，是優(yōu)化采購目標(biāo)必須要堅(jiān)持的原則。 2． 1． 2 采購方式的分類 (1)招標(biāo)采購 招標(biāo)采購是指買方 (招標(biāo)人 )通過公開的方式提出交易條件，并由賣方 (投標(biāo)人 )響應(yīng)該條件而達(dá)成貨物、工程和服務(wù)采購的行為。 ② 招標(biāo)采購需要的文件非常嚴(yán)謹(jǐn)，如考慮不周則容易發(fā)生廢標(biāo)的情況，造成時(shí)間的延誤。詢價(jià)采購可以通過對幾個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)進(jìn)行比較，以確保價(jià)格具有競爭性，是一種簡單而又快速的采購方法。 (4)議價(jià)采購 議價(jià)采購是指由買賣雙方直接討價(jià)還價(jià)實(shí)現(xiàn)交易的一種采購行為。 2． 1． 3 招標(biāo)采購制度 (1)招標(biāo)采購概述 招標(biāo)投標(biāo)制度最早起源于英國，最初是作為一種 “公共采購 ”或 “集中采購 ”的手段出現(xiàn)。 一個(gè)完整的招標(biāo)采購過程包括策劃，招標(biāo)、投標(biāo)，開標(biāo)、評標(biāo)，決標(biāo)，商簽合同五個(gè)階段。 2)邀請招標(biāo)。在國外，私人投資的項(xiàng)目，多采用邀請招標(biāo)。即委托招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)代為組織招標(biāo)的方式，其中招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)應(yīng)是依法設(shè)立、從事招標(biāo)代理業(yè)務(wù)并提供相關(guān)服務(wù)的社會(huì)中介組織。在貨物方面，招標(biāo)主要是機(jī)電設(shè)備和機(jī)械成套設(shè)備等；在工程方面，招標(biāo)主要是工程建設(shè)和安裝等；在服務(wù)方面，招標(biāo)主要是科研課題、工程監(jiān)理、招標(biāo)代理、承包租賃等。組織評標(biāo)能力決定了評標(biāo)程序是否規(guī)范、投標(biāo)文件的評審和比較以及中標(biāo)人的確定是否公正、合理。 這種方式由于參加投標(biāo)企業(yè)的數(shù)量有限，不僅可以節(jié)省招標(biāo)的費(fèi) 用，縮短招標(biāo)的時(shí)間，也增加了投標(biāo)者的中標(biāo)幾率，對雙方都有一定好處。公開招標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是招標(biāo)人有較大的選擇范圍，能更好的形成競爭局面，打破壟斷。沒有招標(biāo)就不會(huì)有供應(yīng)商或承包商的投標(biāo)；沒有投標(biāo)，采購方的招標(biāo)就不會(huì)得到響應(yīng)。 (5)訂價(jià)采購 訂價(jià)采購是指購買的貨物數(shù)量巨大，無法由一兩個(gè)廠商全部提供，或當(dāng)市面上該項(xiàng)貨物匱乏時(shí)，則可明確訂貨價(jià)格以現(xiàn)款收購。 這種采購 方式的優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省采購時(shí)間和費(fèi)用；公開性和透明度較高，能夠防止采購 “黑洞 ”；采購過程有規(guī)范的制度。 (2)詢價(jià)采購 詢價(jià)采購又稱選購。 ④ 公開辦理各種采購手續(xù)，防止徇私舞弊問題的產(chǎn)生，有利于公眾監(jiān)督，減少腐敗現(xiàn)象。同樣的采購批量和數(shù)額，可能會(huì)由于采購方式不同，采購程序不同，使其效果出現(xiàn)極大的差別。在采購活動(dòng)中，采購選擇范圍的大小，是影響采購效果的一個(gè)重要因素。對采購者而言，可以利用供應(yīng)商之間的銷售競爭，取得價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)的優(yōu)勢。采購主體通過對產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)的了解、分析和研究，掌握各種工 程、貨物和服務(wù)的供應(yīng)信息，包括品種、品牌、性能、質(zhì)量、價(jià)格、壽命周期、供應(yīng)渠道等，在眾多的產(chǎn)品和服務(wù)中找到最符合自身需要、成本又低的產(chǎn)品和服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)其優(yōu)良的采購目標(biāo)。貨物采購屬于有形采購，是指購買項(xiàng)目所需要的投人物，如機(jī)械、設(shè)備、儀器、儀表、辦公設(shè)備、建筑材料 (鋼材、水泥、木材 )、農(nóng)用生產(chǎn) 資料等，并包括與之相關(guān)的服務(wù)，如運(yùn)輸、保險(xiǎn)、安裝、調(diào)試、培訓(xùn)、初期維修等。 采購是采購方根據(jù)自身的需要提㈩采購計(jì)劃，選擇合適供應(yīng)商，經(jīng)過談判以確定價(jià)格、質(zhì)量、數(shù)量、交貨和支付方式及相關(guān)條件，最終簽訂合同、按合同收取貨物和服務(wù)并完成支付的過程。如項(xiàng)目規(guī)模巨大，需在項(xiàng)目內(nèi)部設(shè)置專業(yè)職能部門的，此時(shí)在企事業(yè)單位層面對項(xiàng)目的管理組織方式是項(xiàng)目式的，但在項(xiàng)目內(nèi)部的組織方式卻又是職能式的；又如在一個(gè)企事業(yè)單位有多個(gè)項(xiàng)目散布于靠近總部的區(qū)域，適合采用職能式組織，但同時(shí)也有一些項(xiàng)目 處于另一地域，又遠(yuǎn)離單位總部支持系統(tǒng)，需在那一地域設(shè)立小型分部支持系統(tǒng)的。 1． 3． 2 項(xiàng)目管理組織方式的選擇 項(xiàng)目管理組織方式的選擇要綜合考慮上述各種管理組織方式的特點(diǎn)、企事業(yè)單位現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)、項(xiàng)目的特點(diǎn)及各層機(jī)構(gòu)與負(fù)責(zé)人實(shí)際管理能力和特長的情況。 強(qiáng)矩陣式組織是一種項(xiàng)目部雖需接受上級組織職能部門的指導(dǎo)，但本 身仍處于項(xiàng)目管理主導(dǎo)的組織方式。整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)體系復(fù)雜， 多頭負(fù)責(zé)，較難在專業(yè)間協(xié)調(diào)。 職能式組織是指企事業(yè)單位按照專業(yè)職能以及工作的相似性來設(shè)定、劃分內(nèi)部管理部門。該組織方式的特點(diǎn)如下： ① 特征。在項(xiàng)目組織不能脫離其所屬的上一級組織而獨(dú)立存在時(shí)，完整的項(xiàng)目管理組織也包括其上級組織支持項(xiàng)目管理的那部分機(jī)構(gòu)。如職業(yè)健康與安全、環(huán)境保護(hù)是工程建設(shè)項(xiàng)目管理的重要任務(wù)，但卻不是項(xiàng)目九大管理所界定的任務(wù)。 6)采購收尾。 2)編制采購計(jì)劃。典型的例子是在研發(fā)項(xiàng)目中并行開發(fā)兩種互斥的技術(shù)，以降低研發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)以及研發(fā)失敗可能對項(xiàng) 目產(chǎn)生的不利影響。對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā) 生概率及影響進(jìn)行定性評估和匯總排序； ④ 風(fēng)險(xiǎn)定量分析。即收集有關(guān)基礎(chǔ)信息，向項(xiàng)目利益相關(guān)方提供績效信息。 項(xiàng)目溝通管理主要包括如下 工作過程： 1)編制溝通計(jì)劃。 項(xiàng)目人力資源管理主要包括如下工作過程： 1)項(xiàng)目組織與人力資源計(jì)劃。質(zhì)量保證旨在建立必要的質(zhì)量保證體系，可為項(xiàng)目達(dá)到所要求的質(zhì)量水準(zhǔn)提供信心。即咨詢服務(wù)的過程是否遵循了項(xiàng) 目內(nèi)在的客觀規(guī)律，輸出的成果是否真實(shí)精準(zhǔn)； ③ 先進(jìn)性。它與產(chǎn)品由于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)原因不得不更換之前可以使用的次數(shù)相關(guān)； ⑥ 可維護(hù)性。 1)衡量產(chǎn)品項(xiàng)目質(zhì)量，一般對應(yīng)于最終成果是有形產(chǎn)品的項(xiàng)目，有如下八個(gè)指標(biāo)： ① 性能。編制成本計(jì)劃的方法有很多，從粗略的匡算 (Preliminery Estimatlon)到詳細(xì)的預(yù)算 (budget)，中間還可經(jīng)過估算 (Definitive Estimation)與概算 (Budget Preposal)，其中概算和預(yù)算必須建立在較詳細(xì)的技術(shù)文件基礎(chǔ)之上，既復(fù)雜又耗費(fèi)時(shí)間和費(fèi)用，因此在項(xiàng)目生命周期的開始階段，項(xiàng)目的技術(shù)文件尚不確定，對成本只需作出匡算和估算，雖然不夠精確，但不失為最適宜的成本計(jì)劃管理方法。項(xiàng)目執(zhí)行受眾多動(dòng)態(tài)因素影響和干擾，經(jīng)常會(huì)造成實(shí)際進(jìn)度偏離計(jì)劃，必須實(shí)施有效的進(jìn)度控制，方可確保項(xiàng)目整體進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這類估計(jì)的準(zhǔn)確性主要依賴于對項(xiàng)目工作了解程度和可參考的歷史經(jīng)驗(yàn)，所以一般由對項(xiàng)目工作最熟悉、經(jīng)驗(yàn)最豐富的個(gè)人和集體承擔(dān)。工作排序是指確定各工作之 間的邏輯關(guān)系，并形成成果文檔。項(xiàng)目范圍變更是指對已經(jīng)明確項(xiàng)目范圍定義的改變，可能涉及增減項(xiàng)目工作、改變項(xiàng)目成果數(shù)量和功能要求等。工作分解結(jié)構(gòu)將項(xiàng)目分解成若干子項(xiàng)目或作業(yè)包、工作包、合同包。通過項(xiàng)目范圍定義及任務(wù)分解可有效提高費(fèi)用、資源和時(shí)間估算準(zhǔn)確性和 各項(xiàng)工程過程的控制精度，同時(shí)也便于組織權(quán)限劃分及任務(wù)分配。在項(xiàng)目綜合計(jì)劃實(shí)施過程中，為確保項(xiàng)目總 體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，必須持續(xù)監(jiān)測、評價(jià)項(xiàng)目各工作過程執(zhí)行情況，分析與計(jì)劃的偏差，采取必要的預(yù)防和糾偏措施。項(xiàng)目綜合管理 (又 稱為 “項(xiàng)目整體管理 ”)是指將項(xiàng)目各階段、各領(lǐng)域工作過程的具體目標(biāo)和任務(wù)同項(xiàng)目管理總體目標(biāo)綜合起來的管理活動(dòng)，旨在統(tǒng)籌各方要求，解決項(xiàng)目實(shí)施過程可能出現(xiàn)的各種矛盾沖突，對進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等多方位目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，從而確保項(xiàng)目總體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 ① 瀑布式管理流程。 ④ 處理與改進(jìn) (Act)：對可能山現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析，采取持續(xù)改進(jìn)管理工作，通過變更調(diào)整計(jì)劃的處理措施。 ④ 薪酬管理，因?yàn)轫?xiàng)目管理極具創(chuàng)造性和風(fēng)險(xiǎn)性，項(xiàng)目的薪酬管理一定要具有較一般運(yùn)行管理更強(qiáng)的激勵(lì)作用，使薪酬管理與績效考核緊密結(jié)合在一起。 ⑤ 在各個(gè)層級、不同范圍內(nèi)的具體目標(biāo)制定后，目標(biāo)管理的重點(diǎn)將轉(zhuǎn)為把目標(biāo)變成各個(gè)相應(yīng)層面項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的共同工作承諾，并進(jìn)一步與項(xiàng) 目的績效考核相結(jié)合。 3)項(xiàng)目管理目標(biāo)的制定與落實(shí)。為項(xiàng)目設(shè)定什么管理目標(biāo)并突出哪些重點(diǎn)要遵從如下考慮： ① 基于發(fā)起人的市場競爭因素是什么 ?對于企業(yè)而言，投資一個(gè)項(xiàng)目往往是出于市場；競爭的壓力，所以要分析在時(shí)間、成本、質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先、利潤、現(xiàn)金流等諸多 競爭性因素中，哪些因素在當(dāng)前對于本項(xiàng)目發(fā)起人最為關(guān)鍵、須作為嚴(yán)格的項(xiàng)目管理目標(biāo) ?哪些是有一定彈性的，其可容忍的彈性模量有多大 ?在項(xiàng)目的不同階段，哪一項(xiàng)目標(biāo)是管理的重點(diǎn)，并可能發(fā)生變化，需給予特別的明確。 3)項(xiàng)目經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)與能力要求。 (2)項(xiàng)目經(jīng)理及管理團(tuán)隊(duì) 1)由業(yè)主指派的項(xiàng)目經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目管理的核心。項(xiàng)目管理學(xué)界將其定義為 “項(xiàng)目管理是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)中，以實(shí)現(xiàn)或超過項(xiàng)目利益相關(guān)方的要求和希望。 ④ 結(jié)束階段 (結(jié)束、終結(jié)和收尾階段 )。 可見，項(xiàng)目的生命周期一般被劃分為四到六個(gè)階段，分別是： ① 開始階段 (項(xiàng)目啟動(dòng)與提出項(xiàng)目概念階段 )。因?yàn)橐陨系呐R時(shí)性及漸進(jìn)性，使得有關(guān)工作行為出現(xiàn)意外的可能性較大，達(dá)到特定目標(biāo)的不確定性或風(fēng)險(xiǎn)就大。 2)具有臨時(shí)的一次性。 需要說明的，項(xiàng)目是指一個(gè)過程，而不是過程完 成時(shí)形成的成果。為幫助理解，我們引入與其對應(yīng)的另一個(gè)概念“運(yùn)行”，運(yùn)行是為持續(xù)運(yùn)營所做的周而復(fù)始的重復(fù)性工作，如大規(guī)模連續(xù)的自動(dòng)化生產(chǎn)，對運(yùn)營進(jìn)行的管理與對項(xiàng)目進(jìn)行的管理具有很大的不同。 2022 年招標(biāo)師：項(xiàng)目管理與招標(biāo)采購第一章 (1) 第 1 章 項(xiàng)目管理應(yīng)用知識體系 在進(jìn)入 21 世紀(jì)的今天，招標(biāo)采購作為一種特殊的采購方式，已經(jīng)被廣泛地用于多行業(yè)、多領(lǐng)域、國際國內(nèi)的各類項(xiàng)目。按國際項(xiàng)目管理界較為權(quán)威的美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(PMI)的《項(xiàng)目管理知識體系指南》及國際標(biāo)準(zhǔn)化組織 (ISO)給出的概念，“項(xiàng)目”是“為創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或任務(wù)所做出的一種臨時(shí)性的努力”，是“由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動(dòng)組成的、通過實(shí)施活動(dòng)而達(dá)到滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源等約束 條件和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的獨(dú)特過程”，這樣的一次性努力與過程在項(xiàng)目的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后就結(jié)束或終止了。項(xiàng)目與運(yùn)行、創(chuàng)新研發(fā)與大規(guī)模生產(chǎn)的關(guān)系詳見圖 1— 1。譬如承包商在某時(shí)、某地為某業(yè)主建造一棟新房子，即使采用了以往用過的老圖紙或標(biāo)準(zhǔn)圖紙，因時(shí)間、地點(diǎn)、承包商等因素與以往的不同，建造的項(xiàng)目行為仍然是特定和唯一的。 5)具有不確定性或風(fēng)險(xiǎn)。由于不同項(xiàng)目所處的行業(yè)性質(zhì)和專業(yè)內(nèi)容具有很強(qiáng)的不同，項(xiàng)目管理界給出的相應(yīng)描述也是千差萬別，但仍然有規(guī)律性可循，一般可以被概括為圖 12所示的若干階段。有時(shí)也將細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)行為作為兩個(gè)階段。 1． 1． 2 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理就是項(xiàng)目管理者對項(xiàng)目進(jìn)行管理的行為。投資人在項(xiàng)目的全過程中，應(yīng)與項(xiàng)目各利益相關(guān)方的領(lǐng)導(dǎo)就項(xiàng)目的進(jìn)展保持必要溝通，要確保其高層管理者支持項(xiàng)目經(jīng)理及其管理團(tuán)隊(duì)的主要決定和工作方向，提防因本組織目標(biāo)發(fā)生變化產(chǎn)生與項(xiàng)目目標(biāo)的沖突 ，還要檢查和督促項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的情況，并幫助其解決自身無法克服困難。項(xiàng)目經(jīng)理較一般團(tuán)隊(duì)成員站得更高些看得更遠(yuǎn)些，因而善于成為項(xiàng)目行動(dòng)的發(fā)動(dòng)者；項(xiàng)目 經(jīng)理以自己的模范行為作為工具，從而建立管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目經(jīng)理是優(yōu)秀的協(xié)商者，善于與參與項(xiàng)目的各個(gè)利益相關(guān)方進(jìn)行協(xié)調(diào)，讓大家意識到存在的共同利益，使大家愿為共同的目標(biāo)而努力；項(xiàng)目經(jīng)理是認(rèn)真的傾聽者，能在聽取全體團(tuán)隊(duì)成員的意見時(shí)搜集必要的信息，達(dá)成良好的溝通；項(xiàng)目經(jīng)理既是領(lǐng)導(dǎo)者，也是項(xiàng)目工作的普通一兵，這是項(xiàng)目經(jīng)理不同于傳統(tǒng)老板的特質(zhì)，這一特質(zhì)往往成為團(tuán)隊(duì)成員信任并愿意跟隨項(xiàng)目經(jīng)理共同努力去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的基礎(chǔ)；當(dāng)然，最后也是最重要的一點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理還是強(qiáng)有力的督導(dǎo)者，通過督導(dǎo)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理管理的 沖突；獲取支援，提高技能，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠更加積極有效地進(jìn)行工作。不同的管理丁作的作用也不是等量齊觀的，制定項(xiàng)目管理目標(biāo)不能面面俱到，而應(yīng)該突出目標(biāo)重點(diǎn)。實(shí)際上在項(xiàng)目實(shí)施過程中，還有一些其他的影響因素也會(huì)介入這樣的相互約束，只是一般程度較輕，發(fā)生的可能性較小。項(xiàng)目與子項(xiàng)目的決策人只制定目標(biāo)，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的執(zhí)行方法則應(yīng)授權(quán)相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理反管理