【正文】 4 項 目管理任務的設定 具體到每一個項目，其管理任務的設定首先應基于業(yè)主確定的項目整體目標，為達到此目標必須進行的工作、需采用的管理技術、需掌握的工具與手段、必須投入的資源等，均將成為項目經(jīng)理與管理團隊設定項目管理任務應考慮的因素，項目管理任務還應根據(jù)管理團隊為實現(xiàn)項目管理目標向業(yè)主作出的其他服務承諾具體制定。以上這些特點都使得項目管理組織不同于其他組織。 ② 優(yōu)點。在職能式組織架構下，參與項目管理的成員其組織界限不十分明確，在項目中承擔工作多屬兼職，而且在此架構下往往不專設項目經(jīng)理，而由企事業(yè)單位主管負責人或職能部門負責人兼任項目的管理統(tǒng)籌工作。 (3)矩陣式組織 (Matrix Organization) 矩陣式組織的結構形式如圖 1—8 所示。 2)弱矩陣組織 (Weak Matrix)。組織方式的選擇不一定具有唯一性，項目管理全過程中其組織方式也不一定是一成不變的，但項目管理組織方式和項目情況的適配性對項目成功的影響卻是巨大的，應該引起管理者充分的重視。 (2)多項目的集成管理 一般可以分為項目群管理與項目組合管理兩個層面，多項目管理者對兩個層面的管理都應有所了解。租賃的表現(xiàn)形式是一方用支付租金的方式取得他人貨物的使用權；借貸是指一方憑借自己的信用和彼此間的友好關系獲得他人貨物的使用權；交換是指雙方采用以物易物的方式取得貨物的所有權和使用權。工程采購也是有形采購，是指通過招標或其他商定的方式選擇合格的承包商承擔工程項目的建設任務。批量原則是產(chǎn)品和服務采購的基本原則。采購工作必須堅持時機原則，根據(jù)市場情況變化把握時機，以便采購到滿足需要、符合要求的產(chǎn)品和服務。因此，許多采購尤其是企業(yè)和政府較大額的采購，擴大采購的選擇范圍，是優(yōu)化采購目標必須要堅持的原則。 2． 1． 2 采購方式的分類 (1)招標采購 招標采購是指買方 (招標人 )通過公開的方式提出交易條件，并由賣方 (投標人 )響應該條件而達成貨物、工程和服務采購的行為。 ② 招標采購需要的文件非常嚴謹，如考慮不周則容易發(fā)生廢標的情況，造成時間的延誤。詢價采購可以通過對幾個供應商的報價進行比較，以確保價格具有競爭性，是一種簡單而又快速的采購方法。 (4)議價采購 議價采購是指由買賣雙方直接討價還價實現(xiàn)交易的一種采購行為。 2． 1． 3 招標采購制度 (1)招標采購概述 招標投標制度最早起源于英國，最初是作為一種 “公共采購 ”或 “集中采購 ”的手段出現(xiàn)。 一個完整的招標采購過程包括策劃，招標、投標，開標、評標，決標，商簽合同五個階段。 2)邀請招標。在國外，私人投資的項目，多采用邀請招標。即委托招標代理機構代為組織招標的方式，其中招標代理機構應是依法設立、從事招標代理業(yè)務并提供相關服務的社會中介組織。在貨物方面，招標主要是機電設備和機械成套設備等；在工程方面，招標主要是工程建設和安裝等；在服務方面，招標主要是科研課題、工程監(jiān)理、招標代理、承包租賃等。組織評標能力決定了評標程序是否規(guī)范、投標文件的評審和比較以及中標人的確定是否公正、合理。 這種方式由于參加投標企業(yè)的數(shù)量有限，不僅可以節(jié)省招標的費 用，縮短招標的時間，也增加了投標者的中標幾率，對雙方都有一定好處。公開招標的優(yōu)點是招標人有較大的選擇范圍，能更好的形成競爭局面，打破壟斷。沒有招標就不會有供應商或承包商的投標；沒有投標，采購方的招標就不會得到響應。 (5)訂價采購 訂價采購是指購買的貨物數(shù)量巨大，無法由一兩個廠商全部提供，或當市面上該項貨物匱乏時，則可明確訂貨價格以現(xiàn)款收購。 這種采購 方式的優(yōu)點是節(jié)省采購時間和費用；公開性和透明度較高，能夠防止采購 “黑洞 ”；采購過程有規(guī)范的制度。 (2)詢價采購 詢價采購又稱選購。 ④ 公開辦理各種采購手續(xù)，防止徇私舞弊問題的產(chǎn)生，有利于公眾監(jiān)督，減少腐敗現(xiàn)象。同樣的采購批量和數(shù)額，可能會由于采購方式不同，采購程序不同，使其效果出現(xiàn)極大的差別。在采購活動中，采購選擇范圍的大小，是影響采購效果的一個重要因素。對采購者而言，可以利用供應商之間的銷售競爭，取得價格、質量和服務的優(yōu)勢。采購主體通過對產(chǎn)品和服務供應的了解、分析和研究，掌握各種工 程、貨物和服務的供應信息，包括品種、品牌、性能、質量、價格、壽命周期、供應渠道等，在眾多的產(chǎn)品和服務中找到最符合自身需要、成本又低的產(chǎn)品和服務，以實現(xiàn)其優(yōu)良的采購目標。貨物采購屬于有形采購，是指購買項目所需要的投人物，如機械、設備、儀器、儀表、辦公設備、建筑材料 (鋼材、水泥、木材 )、農用生產(chǎn) 資料等，并包括與之相關的服務，如運輸、保險、安裝、調試、培訓、初期維修等。 采購是采購方根據(jù)自身的需要提㈩采購計劃，選擇合適供應商，經(jīng)過談判以確定價格、質量、數(shù)量、交貨和支付方式及相關條件，最終簽訂合同、按合同收取貨物和服務并完成支付的過程。如項目規(guī)模巨大，需在項目內部設置專業(yè)職能部門的，此時在企事業(yè)單位層面對項目的管理組織方式是項目式的，但在項目內部的組織方式卻又是職能式的；又如在一個企事業(yè)單位有多個項目散布于靠近總部的區(qū)域，適合采用職能式組織，但同時也有一些項目 處于另一地域，又遠離單位總部支持系統(tǒng)，需在那一地域設立小型分部支持系統(tǒng)的。 1． 3． 2 項目管理組織方式的選擇 項目管理組織方式的選擇要綜合考慮上述各種管理組織方式的特點、企事業(yè)單位現(xiàn)有組織機構的特點、項目的特點及各層機構與負責人實際管理能力和特長的情況。 強矩陣式組織是一種項目部雖需接受上級組織職能部門的指導，但本 身仍處于項目管理主導的組織方式。整個機構內體系復雜， 多頭負責，較難在專業(yè)間協(xié)調。 職能式組織是指企事業(yè)單位按照專業(yè)職能以及工作的相似性來設定、劃分內部管理部門。該組織方式的特點如下： ① 特征。在項目組織不能脫離其所屬的上一級組織而獨立存在時，完整的項目管理組織也包括其上級組織支持項目管理的那部分機構。如職業(yè)健康與安全、環(huán)境保護是工程建設項目管理的重要任務，但卻不是項目九大管理所界定的任務。 6)采購收尾。 2)編制采購計劃。典型的例子是在研發(fā)項目中并行開發(fā)兩種互斥的技術，以降低研發(fā)失敗的風險以及研發(fā)失敗可能對項 目產(chǎn)生的不利影響。對項目風險發(fā) 生概率及影響進行定性評估和匯總排序； ④ 風險定量分析。即收集有關基礎信息，向項目利益相關方提供績效信息。 項目溝通管理主要包括如下 工作過程： 1)編制溝通計劃。 項目人力資源管理主要包括如下工作過程： 1)項目組織與人力資源計劃。質量保證旨在建立必要的質量保證體系，可為項目達到所要求的質量水準提供信心。即咨詢服務的過程是否遵循了項 目內在的客觀規(guī)律，輸出的成果是否真實精準； ③ 先進性。它與產(chǎn)品由于經(jīng)濟和技術原因不得不更換之前可以使用的次數(shù)相關； ⑥ 可維護性。 1)衡量產(chǎn)品項目質量，一般對應于最終成果是有形產(chǎn)品的項目，有如下八個指標： ① 性能。編制成本計劃的方法有很多，從粗略的匡算 (Preliminery Estimatlon)到詳細的預算 (budget)，中間還可經(jīng)過估算 (Definitive Estimation)與概算 (Budget Preposal)，其中概算和預算必須建立在較詳細的技術文件基礎之上，既復雜又耗費時間和費用，因此在項目生命周期的開始階段，項目的技術文件尚不確定，對成本只需作出匡算和估算，雖然不夠精確，但不失為最適宜的成本計劃管理方法。項目執(zhí)行受眾多動態(tài)因素影響和干擾，經(jīng)常會造成實際進度偏離計劃，必須實施有效的進度控制，方可確保項目整體進度目標的實現(xiàn)。這類估計的準確性主要依賴于對項目工作了解程度和可參考的歷史經(jīng)驗，所以一般由對項目工作最熟悉、經(jīng)驗最豐富的個人和集體承擔。工作排序是指確定各工作之 間的邏輯關系，并形成成果文檔。項目范圍變更是指對已經(jīng)明確項目范圍定義的改變，可能涉及增減項目工作、改變項目成果數(shù)量和功能要求等。工作分解結構將項目分解成若干子項目或作業(yè)包、工作包、合同包。通過項目范圍定義及任務分解可有效提高費用、資源和時間估算準確性和 各項工程過程的控制精度，同時也便于組織權限劃分及任務分配。在項目綜合計劃實施過程中，為確保項目總 體目標得以實現(xiàn)，必須持續(xù)監(jiān)測、評價項目各工作過程執(zhí)行情況，分析與計劃的偏差，采取必要的預防和糾偏措施。項目綜合管理 (又 稱為 “項目整體管理 ”)是指將項目各階段、各領域工作過程的具體目標和任務同項目管理總體目標綜合起來的管理活動，旨在統(tǒng)籌各方要求，解決項目實施過程可能出現(xiàn)的各種矛盾沖突，對進度、費用、質量等多方位目標進行協(xié)調管理，從而確保項目總體目標的順利實現(xiàn)。 ① 瀑布式管理流程。 ④ 處理與改進 (Act)：對可能山現(xiàn)的偏差進行分析，采取持續(xù)改進管理工作，通過變更調整計劃的處理措施。 ④ 薪酬管理，因為項目管理極具創(chuàng)造性和風險性，項目的薪酬管理一定要具有較一般運行管理更強的激勵作用，使薪酬管理與績效考核緊密結合在一起。 ⑤ 在各個層級、不同范圍內的具體目標制定后，目標管理的重點將轉為把目標變成各個相應層面項目管理團隊的共同工作承諾，并進一步與項 目的績效考核相結合。 3)項目管理目標的制定與落實。為項目設定什么管理目標并突出哪些重點要遵從如下考慮： ① 基于發(fā)起人的市場競爭因素是什么 ?對于企業(yè)而言，投資一個項目往往是出于市場；競爭的壓力，所以要分析在時間、成本、質量、技術領先、利潤、現(xiàn)金流等諸多 競爭性因素中，哪些因素在當前對于本項目發(fā)起人最為關鍵、須作為嚴格的項目管理目標 ?哪些是有一定彈性的，其可容忍的彈性模量有多大 ?在項目的不同階段，哪一項目標是管理的重點，并可能發(fā)生變化，需給予特別的明確。 3)項目經(jīng)理的知識結構與能力要求。 (2)項目經(jīng)理及管理團隊 1)由業(yè)主指派的項目經(jīng)理及其領導的管理團隊是項目管理的核心。項目管理學界將其定義為 “項目管理是將知識、技能、工具與技術應用到項目各項活動中，以實現(xiàn)或超過項目利益相關方的要求和希望。 ④ 結束階段 (結束、終結和收尾階段 )。 可見，項目的生命周期一般被劃分為四到六個階段，分別是： ① 開始階段 (項目啟動與提出項目概念階段 )。因為以上的臨時性及漸進性，使得有關工作行為出現(xiàn)意外的可能性較大，達到特定目標的不確定性或風險就大。 2)具有臨時的一次性。 需要說明的，項目是指一個過程，而不是過程完 成時形成的成果。為幫助理解，我們引入與其對應的另一個概念“運行”，運行是為持續(xù)運營所做的周而復始的重復性工作，如大規(guī)模連續(xù)的自動化生產(chǎn)，對運營進行的管理與對項目進行的管理具有很大的不同。 2022 年招標師：項目管理與招標采購第一章 (1) 第 1 章 項目管理應用知識體系 在進入 21 世紀的今天，招標采購作為一種特殊的采購方式，已經(jīng)被廣泛地用于多行業(yè)、多領域、國際國內的各類項目。按國際項目管理界較為權威的美國項目管理協(xié)會(PMI)的《項目管理知識體系指南》及國際標準化組織 (ISO)給出的概念，“項目”是“為創(chuàng)建一個獨特產(chǎn)品、服務或任務所做出的一種臨時性的努力”，是“由一系列具有開始和結束日期、相互協(xié)調和控制的活動組成的、通過實施活動而達到滿足時間、費用和資源等約束 條件和實現(xiàn)項目目標的獨特過程”，這樣的一次性努力與過程在項目的目標實現(xiàn)后就結束或終止了。項目與運行、創(chuàng)新研發(fā)與大規(guī)模生產(chǎn)的關系詳見圖 1— 1。譬如承包商在某時、某地為某業(yè)主建造一棟新房子，即使采用了以往用過的老圖紙或標準圖紙，因時間、地點、承包商等因素與以往的不同，建造的項目行為仍然是特定和唯一的。 5)具有不確定性或風險。由于不同項目所處的行業(yè)性質和專業(yè)內容具有很強的不同，項目管理界給出的相應描述也是千差萬別，但仍然有規(guī)律性可循，一般可以被概括為圖 12所示的若干階段。有時也將細節(jié)設計與生產(chǎn)行為作為兩個階段。 1． 1． 2 項目管理 項目管理就是項目管理者對項目進行管理的行為。投資人在項目的全過程中，應與項目各利益相關方的領導就項目的進展保持必要溝通，要確保其高層管理者支持項目經(jīng)理及其管理團隊的主要決定和工作方向，提防因本組織目標發(fā)生變化產(chǎn)生與項目目標的沖突 ，還要檢查和督促項目經(jīng)理實現(xiàn)項目目標的情況，并幫助其解決自身無法克服困難。項目經(jīng)理較一般團隊成員站得更高些看得更遠些，因而善于成為項目行動的發(fā)動者；項目 經(jīng)理以自己的模范行為作為工具，從而建立管理團隊每個成員必須遵守的標準；項目經(jīng)理是優(yōu)秀的協(xié)商者，善于與參與項目的各個利益相關方進行協(xié)調，讓大家意識到存在的共同利益，使大家愿為共同的目標而努力；項目經(jīng)理是認真的傾聽者，能在聽取全體團隊成員的意見時搜集必要的信息，達成良好的溝通；項目經(jīng)理既是領導者，也是項目工作的普通一兵，這是項目經(jīng)理不同于傳統(tǒng)老板的特質，這一特質往往成為團隊成員信任并愿意跟隨項目經(jīng)理共同努力去實現(xiàn)項目目標的基礎；當然，最后也是最重要的一點，項目經(jīng)理還是強有力的督導者，通過督導及時發(fā)現(xiàn)并處理管理的 沖突；獲取支援，提高技能，使整個團隊能夠更加積極有效地進行工作。不同的管理丁作的作用也不是等量齊觀的，制定項目管理目標不能面面俱到，而應該突出目標重點。實際上在項目實施過程中，還有一些其他的影響因素也會介入這樣的相互約束，只是一般程度較輕，發(fā)生的可能性較小。項目與子項目的決策人只制定目標，但實現(xiàn)目標的執(zhí)行方法則應授權相應的項目經(jīng)理反管理