【正文】 理的中試生產(chǎn)、小批量試產(chǎn)等是創(chuàng)新得以成功的載體。 經(jīng)過多年的行業(yè)發(fā)展與人們的不斷總結，采購管理已經(jīng)形成了自己的知識領域，但是正如采購管理只是項目全部管理工作的一部分，采購管理的專業(yè)知識也只是項目管理知識體系(Project Management Body of Knowledge， PMBOK)給出的九大知識領域之一。 (2)項目的屬性 項目可大可小，從涉及資金規(guī)模的角度來看，京滬高速鐵路是一個工程建設項目，總投資約達 2200 億元人民幣，而一個小型商業(yè)推介項目可能只需花費幾千元。 上述項目屬性中的前三四種在業(yè)內(nèi)具有較廣泛的統(tǒng)一表述，而其他項目屬性則因項目所處行業(yè)或?qū)I(yè)的不同而具有較為離散的表述，如多目標性與相互依賴性等表述，項目管理者可以根據(jù)所管理項目的類型與特點確定需引用的項目屬性體系。 2)一般來說，項目生命周期和階段劃分具有如下特點： ① 各項目階段按照順序首尾銜接，以明確定義的可交付成果為各階段完成標志。團隊成員必須具有擬任崗位所需的基本技能，包括本崗位所 需的技術和專業(yè)技能、分析困境解決管理問題的技能、能和團隊其他成員一起融洽工作的人際關系技能，必要時還要有一定的組織技能。一般而言需進行項目所處行業(yè)的業(yè)態(tài)分 析，采用行業(yè)內(nèi)的標準或平均定額及相應的調(diào)研統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并根據(jù)發(fā)起人的管理需求與可提供資源情況進行調(diào)整。有效的績效管理有助于項目管理團隊增強管理的責任感、促進團隊成員完善和提高工作效率與質(zhì)量，及時發(fā)現(xiàn)和清除實現(xiàn)管理目標的障礙，成為避免項目管理風險、激勵管理團隊的有力工具。如前所述，項目由一系列具有開始和結束時間、相互協(xié)調(diào)和控制的過程和活動組成，按項目生命周期的階段性劃分，這些過 程和活動之間的邏輯關系又是不可逆的，具體到散布于各個領域的不同項目，這一系列活動問的邏輯關系極其復雜，在項目管理實踐中常常發(fā)生因邏輯關系判斷失誤造成的工作安排失誤、混亂或成果報廢。項目綜合計劃是對項目實施過程中的各項工作所作的總體安排。項目許可證 (相當于項目建議書、項月申請報告等立項文件及批復 )即肯定項目存在的文件。項目能否按期完成往往關系重大，項目時間管理既是項目管理的中心任務，也是項目目標體系中三大目標之一。這一工作主要依據(jù)工作定義、排序和時間估計的成果，同時還應兼顧資源配備、外部制約等信息，對于較復雜 項目，則一般需安排出其關鍵路線。為了應對未來的不確定事件的發(fā)生，可以增加一部分資源配置用于管理儲備，所得到的預算就成為項目成本控制的基準。是一個帶有主觀偏好的質(zhì)量績效指標，它與產(chǎn)品的觸覺、味覺、視覺或嗅覺相關 ，反映個體感受的偏好； ⑧ 感知質(zhì)量。質(zhì)量控制是監(jiān)控項目具體成果以判定其是否符合相關質(zhì)量標準，并制定相應措施來消除導致質(zhì)量偏差的原因，以確保項目質(zhì)量得以實現(xiàn)的過程。即根據(jù)溝通計劃要求，通過項目報告、項目會議、電子媒介 (電話／傳真／網(wǎng)絡 )、面談和宣講等方式，及時有效地實現(xiàn)信息分配和 共享。應對和處理發(fā)生的風險事件以消除和縮小風險事件的后果，采取必要的風險防范措施，并監(jiān)控項目潛在風險的發(fā)展。獲取賣方對采購需求的應答，如報價書、投標文件等。 在業(yè)主確定的項目管理總目標下，參與項目的各個利益相關方會設定各自的管理子目標，并依據(jù)自身參與項目的情況制定自己的項目管理任務。關系單一，決策迅速，部門與人員責權明確。 矩陣式組織則是項目式組織與職能式組織結合的產(chǎn)物，即將按職能劃分的縱向部門與按項目劃分的橫向部門結合起來，構成類似矩陣的管理架構，當多個項目對職能部門的專業(yè)支持形成廣泛的共性需求時，矩陣式管理就是有效的組織力式。 (1)項目式組織 適合內(nèi)部未設立專業(yè)職能部門的企事業(yè) 單位實施項目管理的情況，該單位同時實施的往往是單一項目或只是偶爾實施項目，項目技術與管理的構成簡單，項目管理團隊自身就可以承擔并勝任。 綜上所述，采購是以各種不同的方 式，包括購買、租賃、借貸、交換等，取得貨物及服務的所有權或使用權。對于產(chǎn)品和服務的銷售或者采購，一次性批量越大，產(chǎn)品和服務價格就應該越優(yōu)惠。 6)專 業(yè)原則。 ③ 招標采購最大的特點是不可更改性，這使得招標采購缺乏彈性，有時簽汀的合同并不一定是招標人的最佳選擇。議價采購一般不進行公開競標，僅向固定的供應商定向采購。 (2)招標采購的方式 《招標投標法》規(guī)定 的招標采購方式包括公開招標與邀請招標兩種方式。 (3)招標采購的組織形式 招標采購的實施方式有兩種：自行招標與委托招標。必須進行招標的項目有：大型基礎設施、公用事業(yè)等關系社會公眾利益、公共安全的項目；全部或部分使用國有資金投 資或者國家融資的項目；使用國際組織或國外政府貸款、援助資金的項目。 ④ 投標人遞交投標文件，招標人選定中標人。 從招標采購交易過程來看，必然包括招標和投標兩個最基本的環(huán)節(jié)，前者是招標人提出招標項目，并以一定的方式邀請不特定或一定數(shù)量的法人或組織進行投標；后者是投標人響應招標人的要求參加投標競爭。實質(zhì)上這是一種供應商有限條件下的招標采購。 ③ 能促進投標人進行技術改造，提高管理水平，降低成本，提高工程、貨物和服務的質(zhì)量。采購范圍是指采購者采購貨物和服務的選擇范圍。 (2)項目采購的基本原則 1)擇優(yōu)原則。采購是指商品流通過程中，政府、企事業(yè)單位及個人為獲取商品，對獲取商品的渠道、方式、質(zhì)量、價格、數(shù)量、時間等進行預測、抉擇，把貨幣資金轉 化為商品的交易過程。 組合式組織是指在企事業(yè)單位的項目管理組織中存在著不止一種形式的組織方式，如項目部 A 采用項目式組織方式，特殊項目部 B 采用職能式組織方式，而甲項目群采用強矩陣式組織方式，乙項目群采用弱矩陣式組織方式等；或是在同一個項目組織中存在著多重組織方式，如外地分支機構 A 利用了總公司的職能機構形成矩陣式組織方式，而外地分支機構 B則在本機構下設立了自己的職能部門等；也可能是在單位或項目層面加入 r 產(chǎn)品型、客戶型、或地區(qū)性的組織結構等。 ③ 缺點。項目式組織的管理團隊成員一般均是全職為一個項目工作的人員。對分散于各個不同行業(yè)與領域的項目 ，項目管理任務因其具有的專業(yè)性和技術性有所擴展，往往會突破九大管理任務所界定的范圍。確定從項目組織外部需要采購的產(chǎn)品和服務，以及如何采購以便滿足項目實施需要，明確是否需要對外采購，采購什么，何時采購，采購多少等。運用科學方法對項目潛在風險進行系統(tǒng)歸類和識別，判斷哪些風險會影響項目實施； ③ 風險定性分析。 (7)項目溝通管理 項目溝通管理就是對項目信息傳遞的內(nèi)容、方法和過程進行的全面管理，其目的是保證項目有關信息能夠及時和恰當?shù)禺a(chǎn)生、收集、處理、存儲和傳播。 ② 質(zhì)量保證。該指標衡量產(chǎn)品的經(jīng)濟及技術服務的持續(xù)時間。 2)成本估算與預算。工作時間估計是指預測、判斷和估計完成各項工作所需時間。 3)項目范周變更控制。項目范圍定義是指把項目工作或可交付成果分解劃分成較小偽、易于管理韻多個組成單元。 1． 2． 1 按知識體系歸納的九大管理任務 大型復雜項目的管理工作實際上涉及項目管理知識體系 (PMBOK)所列九大領域的全部內(nèi)容，中國 (雙法 )項目管理研究會 2022 年推出的中國項目管理知識體系 (CPMBOK)將這九大知識領域界定為項目管理的九大職能，因為項目管理的職能是通過項目管理者的工作實現(xiàn)的，所以也可以將其按相同知識體系歸納為九大管理任務，具體如下： (1)項目綜合管理 項目一般需要多方參與、投人多種資源、開展多項工作和實現(xiàn)多項具體目標，而這些均應服務并服從于項目的總體目標。 ③ 檢查 (Check)：不斷監(jiān)測和分析下作進展，預防目標偏離。項目與子項目的決策人只制定目標，但實現(xiàn)目標的執(zhí)行方法則應授權相應的項目經(jīng)理反管理團隊根據(jù)項目具體情況自行確定，因為項目情況是瞬息變化的，執(zhí)行方法可能需要隨時調(diào)整。不同的管理丁作的作用也不是等量齊觀的，制定項目管理目標不能面面俱到，而應該突出目標重點。投資人在項目的全過程中，應與項目各利益相關方的領導就項目的進展保持必要溝通，要確保其高層管理者支持項目經(jīng)理及其管理團隊的主要決定和工作方向，提防因本組織目標發(fā)生變化產(chǎn)生與項目目標的沖突 ，還要檢查和督促項目經(jīng)理實現(xiàn)項目目標的情況，并幫助其解決自身無法克服困難。有時也將細節(jié)設計與生產(chǎn)行為作為兩個階段。 5)具有不確定性或風險。項目與運行、創(chuàng)新研發(fā)與大規(guī)模生產(chǎn)的關系詳見圖 1— 1。 2022 年招標師：項目管理與招標采購第一章 (1) 第 1 章 項目管理應用知識體系 在進入 21 世紀的今天，招標采購作為一種特殊的采購方式，已經(jīng)被廣泛地用于多行業(yè)、多領域、國際國內(nèi)的各類項目。 需要說明的，項目是指一個過程，而不是過程完 成時形成的成果。因為以上的臨時性及漸進性，使得有關工作行為出現(xiàn)意外的可能性較大，達到特定目標的不確定性或風險就大。 ④ 結束階段 (結束、終結和收尾階段 )。 (2)項目經(jīng)理及管理團隊 1)由業(yè)主指派的項目經(jīng)理及其領導的管理團隊是項目管理的核心。為項目設定什么管理目標并突出哪些重點要遵從如下考慮： ① 基于發(fā)起人的市場競爭因素是什么 ?對于企業(yè)而言，投資一個項目往往是出于市場；競爭的壓力，所以要分析在時間、成本、質(zhì)量、技術領先、利潤、現(xiàn)金流等諸多 競爭性因素中，哪些因素在當前對于本項目發(fā)起人最為關鍵、須作為嚴格的項目管理目標 ?哪些是有一定彈性的，其可容忍的彈性模量有多大 ?在項目的不同階段，哪一項目標是管理的重點，并可能發(fā)生變化，需給予特別的明確。 ⑤ 在各個層級、不同范圍內(nèi)的具體目標制定后，目標管理的重點將轉為把目標變成各個相應層面項目管理團隊的共同工作承諾，并進一步與項 目的績效考核相結合。 ④ 處理與改進 (Act)：對可能山現(xiàn)的偏差進行分析，采取持續(xù)改進管理工作，通過變更調(diào)整計劃的處理措施。項目綜合管理 (又 稱為 “項目整體管理 ”)是指將項目各階段、各領域工作過程的具體目標和任務同項目管理總體目標綜合起來的管理活動，旨在統(tǒng)籌各方要求，解決項目實施過程可能出現(xiàn)的各種矛盾沖突，對進度、費用、質(zhì)量等多方位目標進行協(xié)調(diào)管理，從而確保項目總體目標的順利實現(xiàn)。通過項目范圍定義及任務分解可有效提高費用、資源和時間估算準確性和 各項工程過程的控制精度，同時也便于組織權限劃分及任務分配。項目范圍變更是指對已經(jīng)明確項目范圍定義的改變，可能涉及增減項目工作、改變項目成果數(shù)量和功能要求等。這類估計的準確性主要依賴于對項目工作了解程度和可參考的歷史經(jīng)驗，所以一般由對項目工作最熟悉、經(jīng)驗最豐富的個人和集體承擔。編制成本計劃的方法有很多，從粗略的匡算 (Preliminery Estimatlon)到詳細的預算 (budget)，中間還可經(jīng)過估算 (Definitive Estimation)與概算 (Budget Preposal)，其中概算和預算必須建立在較詳細的技術文件基礎之上，既復雜又耗費時間和費用，因此在項目生命周期的開始階段，項目的技術文件尚不確定，對成本只需作出匡算和估算，雖然不夠精確，但不失為最適宜的成本計劃管理方法。它與產(chǎn)品由于經(jīng)濟和技術原因不得不更換之前可以使用的次數(shù)相關； ⑥ 可維護性。質(zhì)量保證旨在建立必要的質(zhì)量保證體系，可為項目達到所要求的質(zhì)量水準提供信心。 項目溝通管理主要包括如下 工作過程： 1)編制溝通計劃。對項目風險發(fā) 生概率及影響進行定性評估和匯總排序； ④ 風險定量分析。 2)編制采購計劃。如職業(yè)健康與安全、環(huán)境保護是工程建設項目管理的重要任務，但卻不是項目九大管理所界定的任務。該組織方式的特點如下： ① 特征。整個機構內(nèi)體系復雜， 多頭負責，較難在專業(yè)間協(xié)調(diào)。 1． 3． 2 項目管理組織方式的選擇 項目管理組織方式的選擇要綜合考慮上述各種管理組織方式的特點、企事業(yè)單位現(xiàn)有組織機構的特點、項目的特點及各層機構與負責人實際管理能力和特長的情況。 采購是采購方根據(jù)自身的需要提㈩采購計劃，選擇合適供應商，經(jīng)過談判以確定價格、質(zhì)量、數(shù)量、交貨和支付方式及相關條件，最終簽訂合同、按合同收取貨物和服務并完成支付的過程。采購主體通過對產(chǎn)品和服務供應的了解、分析和研究，掌握各種工 程、貨物和服務的供應信息，包括品種、品牌、性能、質(zhì)量、價格、壽命周期、供應渠道等，在眾多的產(chǎn)品和服務中找到最符合自身需要、成本又低的產(chǎn)品和服務，以實現(xiàn)其優(yōu)良的采購目標。在采購活動中，采購選擇范圍的大小，是影響采購效果的一個重要因素。 ④ 公開辦理各種采購手續(xù)，防止徇私舞弊問題的產(chǎn)生，有利于公眾監(jiān)督，減少腐敗現(xiàn)象。 這種采購 方式的優(yōu)點是節(jié)省采購時間和費用；公開性和透明度較高，能夠防止采購 “黑洞 ”；采購過程有規(guī)范的制度。沒有招標就不會有供應商或承包商的投標；沒有投標，采購方的招標就不會得到響應。 這種方式由于參加投標企業(yè)的數(shù)量有限，不僅可以節(jié)省招標的費 用，縮短招標的時間，也增加了投標者的中標幾率，對雙方都有一定好處。在貨物方面，招標主要是機電設備和機械成套設備等；在工程方面，招標主要是工程建設和安裝等；在服務方面，招標主要是科研課題、工程監(jiān)理、招標代理、承包租賃等。在國外，私人投資的項目，多采用邀請招標。 一個完整的招標采購過程包括策劃，招標、投標，開標、評標，決標，商簽合同五個階段。 (4)議價采購 議價采購是指由買賣雙方直接討價還價實現(xiàn)交易的一種采購行為。 ② 招標采購需要的