【正文】 能、分析困境解決管理問題的技能、能和團(tuán)隊(duì)其他成員一起融洽工作的人際關(guān)系技能，必要時還要有一定的組織技能。投資人在項(xiàng)目的全過程中，應(yīng)與項(xiàng)目各利益相關(guān)方的領(lǐng)導(dǎo)就項(xiàng)目的進(jìn)展保持必要溝通，要確保其高層管理者支持項(xiàng)目經(jīng)理及其管理團(tuán)隊(duì)的主要決定和工作方向，提防因本組織目標(biāo)發(fā)生變化產(chǎn)生與項(xiàng)目目標(biāo)的沖突 ，還要檢查和督促項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的情況，并幫助其解決自身無法克服困難。 直接參與項(xiàng)目的利益相關(guān)方一般包括項(xiàng)目發(fā)起人和投資人、投資人指派的項(xiàng)目經(jīng)理和管理團(tuán)隊(duì)、承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)的執(zhí)行者即承包商或供應(yīng)商等，他們從內(nèi)部參與項(xiàng)目，參與行為構(gòu)成項(xiàng)目行為的一部分。 1． 1． 2 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理就是項(xiàng)目管理者對項(xiàng)目進(jìn)行管理的行為。 2)一般來說，項(xiàng)目生命周期和階段劃分具有如下特點(diǎn)： ① 各項(xiàng)目階段按照順序首尾銜接，以明確定義的可交付成果為各階段完成標(biāo)志。有時也將細(xì)節(jié)設(shè)計與生產(chǎn)行為作為兩個階段。在這一階段要由新成立的項(xiàng)目組織根據(jù)前一階段提出的項(xiàng)目概念作出具體研究和規(guī)劃，制定項(xiàng)目的各項(xiàng)基本目標(biāo)，再由項(xiàng)目發(fā)起人和業(yè)主對此審核論證、完成認(rèn)定。由于不同項(xiàng)目所處的行業(yè)性質(zhì)和專業(yè)內(nèi)容具有很強(qiáng)的不同，項(xiàng)目管理界給出的相應(yīng)描述也是千差萬別，但仍然有規(guī)律性可循，一般可以被概括為圖 12所示的若干階段。 上述項(xiàng)目屬性中的前三四種在業(yè)內(nèi)具有較廣泛的統(tǒng)一表述，而其他項(xiàng)目屬性則因項(xiàng)目所處行業(yè)或?qū)I(yè)的不同而具有較為離散的表述，如多目標(biāo)性與相互依賴性等表述，項(xiàng)目管理者可以根據(jù)所管理項(xiàng)目的類型與特點(diǎn)確定需引用的項(xiàng)目屬性體系。 5)具有不確定性或風(fēng)險。因上述的唯一性與臨時性，項(xiàng)目具有有限的生命周期，自開始到 結(jié)束會經(jīng)過幾個帶有規(guī)律性的階段。譬如承包商在某時、某地為某業(yè)主建造一棟新房子，即使采用了以往用過的老圖紙或標(biāo)準(zhǔn)圖紙，因時間、地點(diǎn)、承包商等因素與以往的不同，建造的項(xiàng)目行為仍然是特定和唯一的。 (2)項(xiàng)目的屬性 項(xiàng)目可大可小，從涉及資金規(guī)模的角度來看，京滬高速鐵路是一個工程建設(shè)項(xiàng)目，總投資約達(dá) 2200 億元人民幣，而一個小型商業(yè)推介項(xiàng)目可能只需花費(fèi)幾千元。項(xiàng)目與運(yùn)行、創(chuàng)新研發(fā)與大規(guī)模生產(chǎn)的關(guān)系詳見圖 1— 1。首先，技術(shù)與管理的創(chuàng) 新都需經(jīng)過試驗(yàn)，而研發(fā)和實(shí)驗(yàn)的行為都是臨時性一次性的項(xiàng)目行為，隨著項(xiàng)目實(shí)驗(yàn)與中試生產(chǎn)的成功，往往意味著新技術(shù)新管理將逐漸進(jìn)入大規(guī)模采用期，開始周而復(fù)始的重復(fù)性生產(chǎn)運(yùn)營，從而產(chǎn)生巨大的社會經(jīng)濟(jì)效益。按國際項(xiàng)目管理界較為權(quán)威的美國項(xiàng)目管理協(xié)會(PMI)的《項(xiàng)目管理知識體系指南》及國際標(biāo)準(zhǔn)化組織 (ISO)給出的概念，“項(xiàng)目”是“為創(chuàng)建一個獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或任務(wù)所做出的一種臨時性的努力”，是“由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成的、通過實(shí)施活動而達(dá)到滿足時間、費(fèi)用和資源等約束 條件和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的獨(dú)特過程”，這樣的一次性努力與過程在項(xiàng)目的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后就結(jié)束或終止了。 經(jīng)過多年的行業(yè)發(fā)展與人們的不斷總結(jié)，采購管理已經(jīng)形成了自己的知識領(lǐng)域，但是正如采購管理只是項(xiàng)目全部管理工作的一部分，采購管理的專業(yè)知識也只是項(xiàng)目管理知識體系(Project Management Body of Knowledge， PMBOK)給出的九大知識領(lǐng)域之一。 2022 年招標(biāo)師：項(xiàng)目管理與招標(biāo)采購第一章 (1) 第 1 章 項(xiàng)目管理應(yīng)用知識體系 在進(jìn)入 21 世紀(jì)的今天，招標(biāo)采購作為一種特殊的采購方式，已經(jīng)被廣泛地用于多行業(yè)、多領(lǐng)域、國際國內(nèi)的各類項(xiàng)目。所以除了需掌握采購管理的專門知識外，招標(biāo)師也需要對項(xiàng)目管理的整個知識體系有基本的了解。為幫助理解，我們引入與其對應(yīng)的另一個概念“運(yùn)行”，運(yùn)行是為持續(xù)運(yùn)營所做的周而復(fù)始的重復(fù)性工作，如大規(guī)模連續(xù)的自動化生產(chǎn)，對運(yùn)營進(jìn)行的管理與對項(xiàng)目進(jìn)行的管理具有很大的不同。在 這其中，按“項(xiàng)目”進(jìn)行管理的研發(fā)實(shí)驗(yàn)階段及按“轉(zhuǎn)向基于項(xiàng)目管理的工作方式”進(jìn)行管理的中試生產(chǎn)、小批量試產(chǎn)等是創(chuàng)新得以成功的載體。 需要說明的，項(xiàng)目是指一個過程，而不是過程完 成時形成的成果。項(xiàng)目的周期可長可短，有的可能需要幾年十幾年才能實(shí)現(xiàn)，有的可能經(jīng)過幾個十幾個小時就可終結(jié)。 2)具有臨時的一次性。從項(xiàng)目剛剛提出到完成，項(xiàng)目擬實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、采用的方法手段等，均會呈現(xiàn)從不夠具體到具體、從不太完善到日益完善的漸進(jìn)特點(diǎn)。因?yàn)橐陨系呐R時性及漸進(jìn)性，使得有關(guān)工作行為出現(xiàn)意外的可能性較大，達(dá)到特定目標(biāo)的不確定性或風(fēng)險就大。 (3)項(xiàng)目生命周期 項(xiàng)目具有一次性，從開始到結(jié)束可劃分為若干工作階段，這些階段先后銜接，組合在一起便構(gòu)成為項(xiàng)目生命周期。 可見，項(xiàng)目的生命周期一般被劃分為四到六個階段，分別是： ① 開始階段 (項(xiàng)目啟動與提出項(xiàng)目概念階段 )。有時也將規(guī)劃開發(fā)與審核論證決策作為兩個階段。 ④ 結(jié)束階段 (結(jié)束、終結(jié)和收尾階段 )。 ② 項(xiàng)目資源投入強(qiáng)度在項(xiàng)目開始時較低，此后逐漸提高，進(jìn)入項(xiàng)目后期接近結(jié)束時又迅速下降。項(xiàng)目管理學(xué)界將其定義為 “項(xiàng)目管理是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目各項(xiàng)活動中，以實(shí)現(xiàn)或超過項(xiàng)目利益相關(guān)方的要求和希望。除直接參與項(xiàng)目的利益相關(guān)方外，項(xiàng)目還有另一類利益相關(guān)方，如政府機(jī)構(gòu)、新聞媒體、社會群體、行業(yè)組織、項(xiàng)目成果的用戶等，他們一般并不直接參與到項(xiàng)目內(nèi)部，但項(xiàng)目的執(zhí)行將使他們獲得利益與滿足或受到損害，因而會支持或反對項(xiàng)目的進(jìn)行。 (2)項(xiàng)目經(jīng)理及管理團(tuán)隊(duì) 1)由業(yè)主指派的項(xiàng)目經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目管理的核心。團(tuán)隊(duì)內(nèi)可以由項(xiàng)目經(jīng)理對全體成員進(jìn)行一級式的直線管理，在管理幅度過大時也可以分設(shè)一些專業(yè)小組，由項(xiàng)目經(jīng)理通過小組負(fù)責(zé)人對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行二級式的管理。 3)項(xiàng)目經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)與能力要求。其次，管理任務(wù)與組織的設(shè)定均須基于確定的項(xiàng)目管理目標(biāo)之上，就是說管理者必須根據(jù)項(xiàng)目管理目標(biāo)決定由誰、以什么順序、在什么時間框架內(nèi)完成什么樣的管理任務(wù)，并以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)為中心建立起一套績效考核的激勵機(jī)制，為此目標(biāo)管理應(yīng)明確和解決：如下四個問題： 1)確定項(xiàng)目管理目標(biāo)的范圍與重點(diǎn)。為項(xiàng)目設(shè)定什么管理目標(biāo)并突出哪些重點(diǎn)要遵從如下考慮： ① 基于發(fā)起人的市場競爭因素是什么 ?對于企業(yè)而言，投資一個項(xiàng)目往往是出于市場；競爭的壓力，所以要分析在時間、成本、質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先、利潤、現(xiàn)金流等諸多 競爭性因素中，哪些因素在當(dāng)前對于本項(xiàng)目發(fā)起人最為關(guān)鍵、須作為嚴(yán)格的項(xiàng)目管理目標(biāo) ?哪些是有一定彈性的，其可容忍的彈性模量有多大 ?在項(xiàng)目的不同階段，哪一項(xiàng)目標(biāo)是管理的重點(diǎn)，并可能發(fā)生變化，需給予特別的明確。 2)項(xiàng)目管理目標(biāo)的約束。 3)項(xiàng)目管理目標(biāo)的制定與落實(shí)。以上發(fā)起人制定的總目標(biāo)和其他利益相關(guān)方據(jù)此制定的各自的子目標(biāo)即形成了主從目標(biāo)關(guān)系。 ⑤ 在各個層級、不同范圍內(nèi)的具體目標(biāo)制定后，目標(biāo)管理的重點(diǎn)將轉(zhuǎn)為把目標(biāo)變成各個相應(yīng)層面項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的共同工作承諾，并進(jìn)一步與項(xiàng) 目的績效考核相結(jié)合。 績效管理及考核一般由下述幾項(xiàng)內(nèi)容組成： ① 績效管理計劃。 ④ 薪酬管理，因?yàn)轫?xiàng)目管理極具創(chuàng)造性和風(fēng)險性，項(xiàng)目的薪酬管理一定要具有較一般運(yùn)行管理更強(qiáng)的激勵作用，使薪酬管理與績效考核緊密結(jié)合在一起。 1)過程動態(tài)管理。 ④ 處理與改進(jìn) (Act)：對可能山現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析，采取持續(xù)改進(jìn)管理工作，通過變更調(diào)整計劃的處理措施。流程管理就是理清這些邏輯關(guān)系，優(yōu)化管理協(xié)調(diào)關(guān)系，將其格式化、圖表化，制成相應(yīng)項(xiàng)目過程主要管理任務(wù)的流程圖，并提供給項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的全體成員共同遵從運(yùn)用，其作用及所具有的意義是明顯的：既可以擯除對工作計劃的重復(fù)性探索所帶來的風(fēng)險與管理資源的浪費(fèi)，又可以促進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)和相互合作，還可以在規(guī)范化流程圖的基礎(chǔ)上運(yùn)用各種管理工具和技術(shù) (譬如項(xiàng)目管理軟件 )，從而進(jìn)一步有效使用管理資源，提高工作效率與質(zhì)量。 ① 瀑布式管理流程。即第一個管理任務(wù)包所含工作的完成將構(gòu)成同一項(xiàng)管 理工作所含多個其他管理任務(wù)包開始進(jìn)行的條件或條件之一，使管理流程呈多線式網(wǎng)絡(luò)狀分布。項(xiàng)目綜合管理 (又 稱為 “項(xiàng)目整體管理 ”)是指將項(xiàng)目各階段、各領(lǐng)域工作過程的具體目標(biāo)和任務(wù)同項(xiàng)目管理總體目標(biāo)綜合起來的管理活動，旨在統(tǒng)籌各方要求，解決項(xiàng)目實(shí)施過程可能出現(xiàn)的各種矛盾沖突，對進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等多方位目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，從而確保項(xiàng)目總體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目綜合計劃圍繞項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，系統(tǒng)提出工作、費(fèi)用、進(jìn)度、變更控制、采購、資源需求與供應(yīng)、組織及人員、信息等一系列項(xiàng)目管理任務(wù)的分項(xiàng)計劃，各分項(xiàng)計劃具有密切關(guān)聯(lián)性。在項(xiàng)目綜合計劃實(shí)施過程中，為確保項(xiàng)目總 體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，必須持續(xù)監(jiān)測、評價項(xiàng)目各工作過程執(zhí)行情況，分析與計劃的偏差，采取必要的預(yù)防和糾偏措施。 (2)項(xiàng)目范圍管理 項(xiàng)目范圍管理是指對整個項(xiàng)目生命期所涉及的工作范圍進(jìn)行管理和控制，從而確保項(xiàng)目完成按照規(guī)定、計劃或要求所必須要做的全部工作，并且只完成那些必須完成的工作。通過項(xiàng)目范圍定義及任務(wù)分解可有效提高費(fèi)用、資源和時間估算準(zhǔn)確性和 各項(xiàng)工程過程的控制精度，同時也便于組織權(quán)限劃分及任務(wù)分配。內(nèi)容通常包括項(xiàng)目名稱、開始日期、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目步驟等。工作分解結(jié)構(gòu)將項(xiàng)目分解成若干子項(xiàng)目或作業(yè)包、工作包、合同包。例如，工程建設(shè)項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收、工程地質(zhì)勘察項(xiàng)目的勘察報告審核確認(rèn)等。項(xiàng)目范圍變更是指對已經(jīng)明確項(xiàng)目范圍定義的改變，可能涉及增減項(xiàng)目工作、改變項(xiàng)目成果數(shù)量和功能要求等。 項(xiàng)目時間管理主要包括以下工作過程： 1)進(jìn)度定義。工作排序是指確定各工作之 間的邏輯關(guān)系，并形成成果文檔。項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖按其繪制方式不同，又可分為單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙代號網(wǎng)絡(luò)圖兩種 主要方式。這類估計的準(zhǔn)確性主要依賴于對項(xiàng)目工作了解程度和可參考的歷史經(jīng)驗(yàn)，所以一般由對項(xiàng)目工作最熟悉、經(jīng)驗(yàn)最豐富的個人和集體承擔(dān)。 制訂進(jìn)度計劃的常用方法包括關(guān)鍵路線法 (Critical Path Method， CPM)、計劃評審技術(shù)(Program Evaluation and Review Technique， PERT)、圖示評審技術(shù) (Graphical Evaluationand Review Technique， GERT)和風(fēng)險評審技術(shù)。項(xiàng)目執(zhí)行受眾多動態(tài)因素影響和干擾，經(jīng)常會造成實(shí)際進(jìn)度偏離計劃，必須實(shí)施有效的進(jìn)度控制，方可確保項(xiàng)目整體進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了完成項(xiàng)目的作業(yè)活動，需要不同的資源，這取決于工作是在內(nèi)部直接完成還是通過外部承包商完成。編制成本計劃的方法有很多，從粗略的匡算 (Preliminery Estimatlon)到詳細(xì)的預(yù)算 (budget)，中間還可經(jīng)過估算 (Definitive Estimation)與概算 (Budget Preposal)，其中概算和預(yù)算必須建立在較詳細(xì)的技術(shù)文件基礎(chǔ)之上，既復(fù)雜又耗費(fèi)時間和費(fèi)用，因此在項(xiàng)目生命周期的開始階段，項(xiàng)目的技術(shù)文件尚不確定，對成本只需作出匡算和估算，雖然不夠精確，但不失為最適宜的成本計劃管理方法。 由于項(xiàng)目管理存在不確定性，因此成本控制要求及時發(fā)現(xiàn)偏差，并決定如何使項(xiàng)目回到正常軌道和在預(yù)算控制內(nèi)。 1)衡量產(chǎn)品項(xiàng)目質(zhì)量，一般對應(yīng)于最終成果是有形產(chǎn)品的項(xiàng)目，有如下八個指標(biāo)： ① 性能。產(chǎn)品特點(diǎn)可為客戶進(jìn)行產(chǎn)品選擇提供靈活性，而這些可能的選項(xiàng)都起著提升產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的作用； ③ 可靠性。它與產(chǎn)品由于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)原因不得不更換之前可以使用的次數(shù)相關(guān)； ⑥ 可維護(hù)性。是反映產(chǎn)品或服務(wù)聲譽(yù)的又一項(xiàng)主觀指標(biāo)。即咨詢服務(wù)的過程是否遵循了項(xiàng) 目內(nèi)在的客觀規(guī)律，輸出的成果是否真實(shí)精準(zhǔn)； ③ 先進(jìn)性。 3)項(xiàng)目質(zhì)量管理主要包括如下工作過程： ① 編制質(zhì)量計劃。質(zhì)量保證旨在建立必要的質(zhì)量保證體系，可為項(xiàng)目達(dá)到所要求的質(zhì)量水準(zhǔn)提供信心。簡單來說，就是要 “確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差 ”。 項(xiàng)目人力資源管理主要包括如下工作過程： 1)項(xiàng)目組織與人力資源計劃。即根據(jù)人員配備計劃，及時通過人員招聘、選拔、錄用等方 式選擇項(xiàng)目所需人力資源，并根據(jù)個人的技能、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和知識等進(jìn)行合理安排和配備。 項(xiàng)目溝通管理主要包括如下 工作過程： 1)編制溝通計劃。如果溝通計劃沒有對此適當(dāng)?shù)赜枰悦鞔_，很可能導(dǎo)致信息超載，使項(xiàng)目參與者過于頻繁地接收到大量無關(guān)信息，而重要的信息反而可能被忽略或者遺漏。即收集有關(guān)基礎(chǔ)信息，向項(xiàng)目利益相關(guān)方提供績效信息。風(fēng)險管理的一條指導(dǎo)原則就是在風(fēng)險和機(jī)遇之間尋找平衡，簡單說來，風(fēng)險管理的目的就是盡量增加有利、積極的事件發(fā)生概率及影響，減少不利、消極的事件發(fā)生概率及影響。對項(xiàng)目風(fēng)險發(fā) 生概率及影響進(jìn)行定性評估和匯總排序； ④ 風(fēng)險定量分析。 對主要的項(xiàng)目風(fēng)險應(yīng)當(dāng)進(jìn)行帕累托分析 (Pareto Analysis)以評估風(fēng)險的大小，在風(fēng)險管理中，應(yīng)首先識 別對項(xiàng)目可能會產(chǎn)生最嚴(yán)重影響的事件，通過將注意力集中于那些占整體10％～ 20％的最大的風(fēng)險，就有可能解決影響項(xiàng)目大約 80％的總體風(fēng)險量。典型的例子是在研發(fā)項(xiàng)目中并行開發(fā)兩種互斥的技術(shù)，以降低研發(fā)失敗的風(fēng)險以及研發(fā)失敗可能對項(xiàng) 目產(chǎn)生的不利影響。另外還可以為預(yù)防意外事件而制訂應(yīng)急計劃，以便應(yīng)對任何破壞性結(jié)果。 2)編制采購計劃。 4)選擇供應(yīng)方。 6)采購收尾。 3)第三層面的管理任務(wù)是指綜合管理，綜合管理集成了上述兩個層面各項(xiàng)管理工作及任務(wù)執(zhí)行情況，統(tǒng)一輸出為最終的整體管理成果。如職業(yè)健康與安全、環(huán)境保護(hù)是工程建設(shè)項(xiàng)目管理的重要任務(wù)，但卻不是項(xiàng)目九大管理所界定的任務(wù)。 一般情況下，管理目