【正文】 2022 年招標師：項目管理與招標采購第一章 (1) 第 1 章 項目管理應用知識體系 在進入 21 世紀的今天，招標采購作為一種特殊的采購方式，已經(jīng)被廣泛地用于多行業(yè)、多領域、國際國內(nèi)的各類項目。采購管理雖然已經(jīng)是較大規(guī)模、較復雜項目執(zhí)行過程中必不可少的重要管理丁作，但是采購管理工作卻無法脫離它所服務的項目及其他項目管理工作而獨立存在，作為招標師要想做好招標采購工作，必須了解與招標采購有關的其他項目管理工作。從另一個角度講，招標采購活動本身也具有唯一性、一次性、周期性等項目的屬性，一次招標采購活動往往就構 成一個項目，對招標采購活動可以也應該按照項目進行管理。 經(jīng)過多年的行業(yè)發(fā)展與人們的不斷總結，采購管理已經(jīng)形成了自己的知識領域，但是正如采購管理只是項目全部管理工作的一部分，采購管理的專業(yè)知識也只是項目管理知識體系(Project Management Body of Knowledge， PMBOK)給出的九大知識領域之一。所以除了需掌握采購管理的專門知識外，招標師也需要對項目管理的整個知識體系有基本的了解。本章講述項目管理的基本知識，以期使招標師既能在超出本職工作的整體層面把握項目的采購工作，又能運用項 目管理知識指導招標采購工作。 1． 1 項目與項目管理 1． 1． 1 項目 (1)什么是項目 國際上不同的行業(yè)組織由于所處的角色不同及關注的重點不同，給出的項目定義也是五花八門，但具體分析起來又是大同小異。按國際項目管理界較為權威的美國項目管理協(xié)會(PMI)的《項目管理知識體系指南》及國際標準化組織 (ISO)給出的概念，“項目”是“為創(chuàng)建一個獨特產(chǎn)品、服務或任務所做出的一種臨時性的努力”，是“由一系列具有開始和結束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成的、通過實施活動而達到滿足時間、費用和資源等約束 條件和實現(xiàn)項目目標的獨特過程”，這樣的一次性努力與過程在項目的目標實現(xiàn)后就結束或終止了。為幫助理解，我們引入與其對應的另一個概念“運行”，運行是為持續(xù)運營所做的周而復始的重復性工作，如大規(guī)模連續(xù)的自動化生產(chǎn)，對運營進行的管理與對項目進行的管理具有很大的不同。 據(jù) 2022 年發(fā)布的一份國際統(tǒng)計報告提供的數(shù)據(jù)， “全世界消耗在各類項目上的花費”，“約占全世界國民生產(chǎn)總值 (GDP)的四分之一”。 用于項目的花費雖然只占社會整體 GDP 的約四分之一，項目卻具有參與和助椎社會進步的重大作用。首先，技術與管理的創(chuàng) 新都需經(jīng)過試驗，而研發(fā)和實驗的行為都是臨時性一次性的項目行為，隨著項目實驗與中試生產(chǎn)的成功，往往意味著新技術新管理將逐漸進入大規(guī)模采用期，開始周而復始的重復性生產(chǎn)運營，從而產(chǎn)生巨大的社會經(jīng)濟效益。在 這其中，按“項目”進行管理的研發(fā)實驗階段及按“轉向基于項目管理的工作方式”進行管理的中試生產(chǎn)、小批量試產(chǎn)等是創(chuàng)新得以成功的載體。其次，由于社會的進步，人們愈來愈需要個性化的產(chǎn)品和服務，即需要小批量的甚至是單件的產(chǎn)品和單一性的服務，這樣的生產(chǎn)和服務多屬項目性質(zhì)或更多的接近于項目性質(zhì)的行為。所以隨著產(chǎn)品生命周期與新 產(chǎn)品推出時間的縮短、技術難度與管理復雜性的增加、行業(yè)與企業(yè)間市場競爭的加劇，項目及項目管理在國民經(jīng)濟中占有的地位將會保持與加強，轉向基于項目的工作方式也將日益成為潮流，項目和項目管理在當今社會生活與生產(chǎn)中具有愈來愈重要的意義。項目與運行、創(chuàng)新研發(fā)與大規(guī)模生產(chǎn)的關系詳見圖 1— 1。 需要說明的，項目是指一個過程，而不是過程完 成時形成的成果。例如，編制軟件的過程是一個項目，而編成的軟件是這個項目的產(chǎn)品。 此外，一個項目管理組織可能同時管理多個項目，為便于管理，有時將這些項目按某種方法進行分類，若干個同類項目構成的組團被稱之為項目群，對其進行的管理則被稱之為項目群管理。 (2)項目的屬性 項目可大可小，從涉及資金規(guī)模的角度來看，京滬高速鐵路是一個工程建設項目，總投資約達 2200 億元人民幣，而一個小型商業(yè)推介項目可能只需花費幾千元。項目的周期可長可短，有的可能需要幾年十幾年才能實現(xiàn)，有的可能經(jīng)過幾個十幾個小時就可終結。所以花費大小、耗時多少都無法用來界定項目。界定一個工作行為是否為項目的行為只能看它是否具有如下屬性： 1)具有特定目標的唯一性。譬如承包商在某時、某地為某業(yè)主建造一棟新房子，即使采用了以往用過的老圖紙或標準圖紙，因時間、地點、承包商等因素與以往的不同，建造的項目行為仍然是特定和唯一的。 2)具有臨時的一次性。在上述承包商的行為中，一定會明確固定的開始時間與結束時間，一旦按期結束項目即已完成，而不會周而復始地進行。 3)具有漸進的不斷完善的周期性。因上述的唯一性與臨時性，項目具有有限的生命周期，自開始到 結束會經(jīng)過幾個帶有規(guī)律性的階段。從項目剛剛提出到完成，項目擬實現(xiàn)的目標、采用的方法手段等，均會呈現(xiàn)從不夠具體到具體、從不太完善到日益完善的漸進特點。 4)具有資源需求的多樣性。項目需要消耗包括時間、資金、人力、設備等各類資源才能完成工作行為，而這些消耗都是有限額的，限額會導致管理沖突。 5)具有不確定性或風險。因為以上的臨時性及漸進性，使得有關工作行為出現(xiàn)意外的可能性較大，達到特定目標的不確定性或風險就大。 6)具有業(yè)主或可能成為業(yè)主的發(fā)起人。業(yè)主是為項目行為提供資金和專業(yè)指導的主要利益相關方， 項目行為的最初發(fā)起人往往將成為業(yè)主或業(yè)主的一部分。 上述項目屬性中的前三四種在業(yè)內(nèi)具有較廣泛的統(tǒng)一表述，而其他項目屬性則因項目所處行業(yè)或專業(yè)的不同而具有較為離散的表述，如多目標性與相互依賴性等表述，項目管理者可以根據(jù)所管理項目的類型與特點確定需引用的項目屬性體系。 (3)項目生命周期 項目具有一次性，從開始到結束可劃分為若干工作階段，這些階段先后銜接，組合在一起便構成為項目生命周期。因具有唯一性，一個項目不能夠周而復始地重復進行，所以項目生命周期也被稱為生命期。 1)項目作為 “為創(chuàng)建一個獨特的產(chǎn) 品、服務、任務所做出的一種臨時性的努力 ”，明顯的具有不可重復的周期性，同時它又是 “由一系列具有開始和結束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成的、通過實施活動而達到滿足時間、費用和資源等約束條件和實現(xiàn)項目日標的獨特過程 ”，顯然具有確定的階段性。由于不同項目所處的行業(yè)性質(zhì)和專業(yè)內(nèi)容具有很強的不同，項目管理界給出的相應描述也是千差萬別，但仍然有規(guī)律性可循，一般可以被概括為圖 12所示的若干階段。 可見，項目的生命周期一般被劃分為四到六個階段，分別是： ① 開始階段 (項目啟動與提出項目概念階段 )。在這一階段主要是提 出項目概念，進行項目界定，成立項目基本組織。 ② 計劃階段 (項目規(guī)劃、開發(fā)與作出相應決策的階段 )。在這一階段要由新成立的項目組織根據(jù)前一階段提出的項目概念作出具體研究和規(guī)劃，制定項目的各項基本目標，再由項目發(fā)起人和業(yè)主對此審核論證、完成認定。有時也將規(guī)劃開發(fā)與審核論證決策作為兩個階段。 ③ 執(zhí)行和控制階段 (項目執(zhí)行或管理執(zhí)行階段 )。在這一階段需要進行項目的細節(jié)設計，并完成項目的生產(chǎn)。有時也將細節(jié)設計與生產(chǎn)行為作為兩個階段。 ④ 結束階段 (結束、終結和收尾階段 )。在這一階段要進行項目成果的交接、總結項目 的執(zhí)行情況和經(jīng)驗，解體項目組織機構。值得一提的是，根據(jù)近年來項目管理界的研究成果，認為應在項目成果交接后設置一個對成果提供保證和進行必要改進的任務，也納入此階段。 2)一般來說，項目生命周期和階段劃分具有如下特點： ① 各項目階段按照順序首尾銜接，以明確定義的可交付成果為各階段完成標志。 ② 項目資源投入強度在項目開始時較低，此后逐漸提高，進入項目后期接近結束時又迅速下降。 ③ 隨著項目推進，項目面臨的風險和不確定性逐漸降低。外界因素對項目的影響程度也逐漸減弱。 1． 1． 2 項目管理 項目管理就是項目管理者對項目進行管理的行為。項目管理學界將其定義為 “項目管理是將知識、技能、工具與技術應用到項目各項活動中，以實現(xiàn)或超過項目利益相關方的要求和希望。 ” 因為項目具有的特定性、臨時性、不完善性與不確定性等，使得項目的實施與一般的運行相比具有更大的風險，項目管理較一般的運行管理具有更大的困難，項目管理者必須對項目管理的定義、基礎、環(huán)境與必備條件等有清晰的了解與分析。 (1)項目利益相關方 (Stakeholder) 項目利益相關方是直接參與項目獲取利益或其利益因項目的實施與完成而受到積 極或消極影響的組織和個人，利益相關方會對項目的目標、結果和實施過程施加影響。 直接參與項目的利益相關方一般包括項目發(fā)起人和投資人、投資人指派的項目經(jīng)理和管理團隊、承擔項目任務的執(zhí)行者即承包商或供應商等，他們從內(nèi)部參與項目，參與行為構成項目行為的一部分。除直接參與項目的利益相關方外，項目還有另一類利益相關方，如政府機構、新聞媒體、社會群體、行業(yè)組織、項目成果的用戶等，他們一般并不直接參與到項目內(nèi)部，但項目的執(zhí)行將使他們獲得利益與滿足或受到損害，因而會支持或反對項目的進行。以上利益相關方均具有對項目不同、甚 至矛盾沖突的需求與期望，各自有能夠接受或者抵制項目的明確底線，項目經(jīng)理及其管理團隊必須隨時考慮這些需求與期望，把握管理的行為和效果不超越各方合理的底線，才能不發(fā)生劇烈的管理沖突，順利實現(xiàn)項目目標。 在上述利益相關方中，項目的發(fā)起人和投資人，有權決定項目是否啟動并持續(xù)進行，所以既是項目的主要決策方，也是項目總體目標的制定者。投資人在項目的全過程中，應與項目各利益相關方的領導就項目的進展保持必要溝通，要確保其高層管理者支持項目經(jīng)理及其管理團隊的主要決定和工作方向，提防因本組織目標發(fā)生變化產(chǎn)生與項目目標的沖突 ，還要檢查和督促項目經(jīng)理實現(xiàn)項目目標的情況，并幫助其解決自身無法克服困難。 (2)項目經(jīng)理及管理團隊 1)由業(yè)主指派的項目經(jīng)理及其領導的管理團隊是項目管理的核心。每個項目最好都設有一個專一的項目經(jīng)理，獨立地負責項目計劃與項目任務的制定及日常執(zhí)行的管理；項目經(jīng)理接受發(fā)起人和業(yè)主的授權，對項目的成功負有主要的責任，并在項目全過程的每一階段扮演著管理的主角。稍大的項目則需建立項目管理團隊，團隊的成員可以在企業(yè)內(nèi)部以推薦、自愿、委派等方式產(chǎn)生，也可以招聘產(chǎn)生。團隊成員必須具有擬任崗位所需的基本技能，包括本崗位所 需的技術和專業(yè)技能、分析困境解決管理問題的技能、能和團隊其他成員一起融洽工作的人際關系技能，必要時還要有一定的組織技能。團隊內(nèi)可以由項目經(jīng)理對全體成員進行一級式的直線管理，在管理幅度過大時也可以分設一些專業(yè)小組，由項目經(jīng)理通過小組負責人對團隊成員進行二級式的管理。 2)項目經(jīng)理的基本素質(zhì)要求。成功的項目經(jīng)理往往技術過硬、精于決策、善于溝通、富于想象，并在閉隊中以自身的行為為全體成員做出表率，有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的好的小組負責人也應如此。項目經(jīng)理較一般團隊成員站得更高些看得更遠些，因而善于成為項目行動的發(fā)動者；項目 經(jīng)理以自己的模范行為作為工具，從而建立管理團隊每個成員必須遵守的標準；項目經(jīng)理是優(yōu)秀的協(xié)商者，善于與參與項目的各個利益相關方進行協(xié)調(diào)，讓大家意識到存在的共同利益，使大家愿為共同的目標而努力；項目經(jīng)理是認真的傾聽者，能在聽取全體團隊成員的意見時搜集必要的信息，達成良好的溝通；項目經(jīng)理既是領導者，也是項目工作的普通一兵，這是項目經(jīng)理不同于傳統(tǒng)老板的特質(zhì)，這一特質(zhì)往往成為團隊成員信任并愿意跟隨項目經(jīng)理共同努力去實現(xiàn)項目目標的基礎；當然，最后也是最重要的一點，項目經(jīng)理還是強有力的督導者，通過督導及時發(fā)現(xiàn)并處理管理的 沖突；獲取支援，提高技能，使整個團隊能夠更加積極有效地進行工作。 3)項目經(jīng)理的知識結構與能力要求。作為項目的直接管理者，項目經(jīng)理第一要具有 一定的技術背景，第二要了解項目有哪些利益相關方并明了各方對項目的需要與期待，第三要掌握較完整的項目管理知識體系，第四要掌握必要的管理方法、技術及技能，第五要具有一定的決策及領導能力。 (3)項目目標管理 項目目標是指實施一個項目所要達到的明確、具體且可以度量的預期結果。首先，一個項目一旦確立并開始運行就必須進行管理，缺乏管理的項目極可能失敗，而未設定清晰的管理 目標則無從管理，所以項目管理學界往往將目標管理作為必須運用的管理方法之首。其次，管理任務與組織的設定均須基于確定的項目管理目標之上，就是說管理者必須根據(jù)項目管理目標決定由誰、以什么順序、在什么時間框架內(nèi)完成什么樣的管理任務，并以實現(xiàn)項目管理目標為中心建立起一套績效考核的激勵機制，為此目標管理應明確和解決：如下四個問題： 1)確定項目管理目標的范圍與重點。管理目標是項目發(fā)起人為形成項目成果給項目經(jīng)理設定的必須實現(xiàn)的經(jīng)濟與技術指標，管理目標涉及了項目管理工作的方方面面，具有多目標性的特點，不但可能涉及一般項 目管理共有的管理任務，還會涉及因項目的專業(yè)性、技術性所產(chǎn)生的特殊管理任務，換句話說，對項目的各項管理工作均可以設定相應的管理目標。管理目標本身就形成了 —個體系，由于各項管理任務具有相互制約性，不能隨意將某項目標任意提高。不同的管理丁作的作用也不是等量齊觀的，制定項目管理目標不能面面俱到，而應該突出目標重點。為項目設定什么管理目標并突出哪些重點要遵從如下考慮： ① 基于發(fā)起人的市場競爭因素是什么 ?對于企業(yè)而言，投資一個項目往往是出于市場；競爭的壓力，所以要分析在時間、成本、質(zhì)量、技術領先、利潤、現(xiàn)金流等諸多 競爭性因素中，哪些因素在當前對于本項目