【正文】 大可小，從涉及資金規(guī)模的角度來看，京滬高速鐵路是一個工程建設項目，總投資約達 2200 億元人民幣，而一個小型商業(yè)推介項目可能只需花費幾千元。首先，技術(shù)與管理的創(chuàng) 新都需經(jīng)過試驗，而研發(fā)和實驗的行為都是臨時性一次性的項目行為，隨著項目實驗與中試生產(chǎn)的成功，往往意味著新技術(shù)新管理將逐漸進入大規(guī)模采用期，開始周而復始的重復性生產(chǎn)運營，從而產(chǎn)生巨大的社會經(jīng)濟效益。 經(jīng)過多年的行業(yè)發(fā)展與人們的不斷總結(jié)，采購管理已經(jīng)形成了自己的知識領(lǐng)域，但是正如采購管理只是項目全部管理工作的一部分，采購管理的專業(yè)知識也只是項目管理知識體系(Project Management Body of Knowledge， PMBOK)給出的九大知識領(lǐng)域之一。所以除了需掌握采購管理的專門知識外，招標師也需要對項目管理的整個知識體系有基本的了解。在 這其中，按“項目”進行管理的研發(fā)實驗階段及按“轉(zhuǎn)向基于項目管理的工作方式”進行管理的中試生產(chǎn)、小批量試產(chǎn)等是創(chuàng)新得以成功的載體。項目的周期可長可短，有的可能需要幾年十幾年才能實現(xiàn)，有的可能經(jīng)過幾個十幾個小時就可終結(jié)。從項目剛剛提出到完成，項目擬實現(xiàn)的目標、采用的方法手段等，均會呈現(xiàn)從不夠具體到具體、從不太完善到日益完善的漸進特點。 (3)項目生命周期 項目具有一次性，從開始到結(jié)束可劃分為若干工作階段，這些階段先后銜接，組合在一起便構(gòu)成為項目生命周期。有時也將規(guī)劃開發(fā)與審核論證決策作為兩個階段。 ② 項目資源投入強度在項目開始時較低，此后逐漸提高，進入項目后期接近結(jié)束時又迅速下降。除直接參與項目的利益相關(guān)方外，項目還有另一類利益相關(guān)方，如政府機構(gòu)、新聞媒體、社會群體、行業(yè)組織、項目成果的用戶等，他們一般并不直接參與到項目內(nèi)部，但項目的執(zhí)行將使他們獲得利益與滿足或受到損害，因而會支持或反對項目的進行。團隊內(nèi)可以由項目經(jīng)理對全體成員進行一級式的直線管理，在管理幅度過大時也可以分設一些專業(yè)小組，由項目經(jīng)理通過小組負責人對團隊成員進行二級式的管理。其次，管理任務與組織的設定均須基于確定的項目管理目標之上，就是說管理者必須根據(jù)項目管理目標決定由誰、以什么順序、在什么時間框架內(nèi)完成什么樣的管理任務，并以實現(xiàn)項目管理目標為中心建立起一套績效考核的激勵機制，為此目標管理應明確和解決：如下四個問題： 1)確定項目管理目標的范圍與重點。 2)項目管理目標的約束。以上發(fā)起人制定的總目標和其他利益相關(guān)方據(jù)此制定的各自的子目標即形成了主從目標關(guān)系。 績效管理及考核一般由下述幾項內(nèi)容組成： ① 績效管理計劃。 1)過程動態(tài)管理。流程管理就是理清這些邏輯關(guān)系，優(yōu)化管理協(xié)調(diào)關(guān)系，將其格式化、圖表化，制成相應項目過程主要管理任務的流程圖，并提供給項目管理團隊的全體成員共同遵從運用，其作用及所具有的意義是明顯的：既可以擯除對工作計劃的重復性探索所帶來的風險與管理資源的浪費，又可以促進管理團隊成員的學習和相互合作，還可以在規(guī)范化流程圖的基礎上運用各種管理工具和技術(shù) (譬如項目管理軟件 )，從而進一步有效使用管理資源，提高工作效率與質(zhì)量。即第一個管理任務包所含工作的完成將構(gòu)成同一項管 理工作所含多個其他管理任務包開始進行的條件或條件之一，使管理流程呈多線式網(wǎng)絡狀分布。項目綜合計劃圍繞項目總體目標的實現(xiàn)，系統(tǒng)提出工作、費用、進度、變更控制、采購、資源需求與供應、組織及人員、信息等一系列項目管理任務的分項計劃，各分項計劃具有密切關(guān)聯(lián)性。 (2)項目范圍管理 項目范圍管理是指對整個項目生命期所涉及的工作范圍進行管理和控制，從而確保項目完成按照規(guī)定、計劃或要求所必須要做的全部工作，并且只完成那些必須完成的工作。內(nèi)容通常包括項目名稱、開始日期、項目經(jīng)理、項目目標、項目步驟等。例如，工程建設項目的竣工驗收、工程地質(zhì)勘察項目的勘察報告審核確認等。 項目時間管理主要包括以下工作過程： 1)進度定義。項目網(wǎng)絡圖按其繪制方式不同，又可分為單代號網(wǎng)絡圖和雙代號網(wǎng)絡圖兩種 主要方式。 制訂進度計劃的常用方法包括關(guān)鍵路線法 (Critical Path Method， CPM)、計劃評審技術(shù)(Program Evaluation and Review Technique， PERT)、圖示評審技術(shù) (Graphical Evaluationand Review Technique， GERT)和風險評審技術(shù)。為了完成項目的作業(yè)活動，需要不同的資源，這取決于工作是在內(nèi)部直接完成還是通過外部承包商完成。 由于項目管理存在不確定性，因此成本控制要求及時發(fā)現(xiàn)偏差，并決定如何使項目回到正常軌道和在預算控制內(nèi)。產(chǎn)品特點可為客戶進行產(chǎn)品選擇提供靈活性，而這些可能的選項都起著提升產(chǎn)品或服務質(zhì)量的作用； ③ 可靠性。是反映產(chǎn)品或服務聲譽的又一項主觀指標。 3)項目質(zhì)量管理主要包括如下工作過程： ① 編制質(zhì)量計劃。簡單來說，就是要 “確立標準、衡量成效、糾正偏差 ”。即根據(jù)人員配備計劃，及時通過人員招聘、選拔、錄用等方 式選擇項目所需人力資源，并根據(jù)個人的技能、素質(zhì)、經(jīng)驗和知識等進行合理安排和配備。如果溝通計劃沒有對此適當?shù)赜枰悦鞔_，很可能導致信息超載，使項目參與者過于頻繁地接收到大量無關(guān)信息，而重要的信息反而可能被忽略或者遺漏。風險管理的一條指導原則就是在風險和機遇之間尋找平衡，簡單說來，風險管理的目的就是盡量增加有利、積極的事件發(fā)生概率及影響，減少不利、消極的事件發(fā)生概率及影響。 對主要的項目風險應當進行帕累托分析 (Pareto Analysis)以評估風險的大小，在風險管理中，應首先識 別對項目可能會產(chǎn)生最嚴重影響的事件，通過將注意力集中于那些占整體10％～ 20％的最大的風險，就有可能解決影響項目大約 80％的總體風險量。另外還可以為預防意外事件而制訂應急計劃，以便應對任何破壞性結(jié)果。 4)選擇供應方。 3)第三層面的管理任務是指綜合管理，綜合管理集成了上述兩個層面各項管理工作及任務執(zhí)行情況，統(tǒng)一輸出為最終的整體管理成果。 一般情況下，管理目標制定得較高，管理任務就越苛刻嚴格，完成管理任務就 越困難。結(jié)合項目所處上級單位的管理組織方式，還可以派 生出產(chǎn)品型組織、客戶型組織、地域性組織和組合式組織等多種方式： (1)項目式組織 (Line Organization) 項目式組織也稱直線式組織，其結(jié)構(gòu)形式如圖 1—6 所示。 ③ 缺點。上級對下級的管理需通過其幕僚，即職能機構(gòu)完成，這些職能機構(gòu)往往成為一層事業(yè)部式的管理組織。在矩陣式組織中，項目經(jīng)理對項目內(nèi)的活動內(nèi) 容和時間安排行使權(quán)力，并直接對項目的主管領(lǐng)導負責，而職能部門負責人則決定如何以專業(yè)資源支持各個項目，并對自己的主管領(lǐng)導負責。 弱矩陣組織是項目部參與協(xié)調(diào)但不處于主導，而由上級組織的職能部門進行主導的組織方式。 (2)職能式組織 適合企事業(yè)單位內(nèi)部已設立專業(yè)職能性的支持體系，該單位在同一時期內(nèi)往往執(zhí)行多個專業(yè)性類似的項目，項目運行較為規(guī)律、變動性較小使得內(nèi)部管理工作的協(xié)調(diào)不太困難，項目的技術(shù)與管理構(gòu)成復雜，非一般管理人員能夠獨自勝任，項目實施期較短，不值得組建項目式組織的。如一個軟件公司在同時期承接的編制管理軟件業(yè)務中，既有大型承包商委托的施丁總承包管理軟件，也有項目管理公司委托的業(yè)主項目管理軟件，還有專業(yè)工程承包商委托的設計施工一體化工程管理軟件，三項委托業(yè)務本來均可以單獨構(gòu)成獨立項目分別實施，但該公司領(lǐng)導確定將三個項目集成為一個項目群，并共用同一個項目管理師制定三個軟件的管理體系框架，同一個高級程序員負責制定程序體系，再由不同的編程人員分項目編程，從而在業(yè)務流程中的最重要環(huán)節(jié)利用了三個軟件編制過程中的共同點設立共享資源，既提高了效率與質(zhì)量，又節(jié)省了費用。采購的目的就是要滿足采購方的需求，采購工作首先要確定需要什么、需要多少、何時需要，所以采購就其功能來講不僅僅是采購人員或采購部門的工作，而是整個管理團隊的工作，是企業(yè)整體供應鏈的重要組成部分。 ③服務采購。因此在采購過程中，采購主體應把可以集中采購的放在一起，以實現(xiàn)增加采購批量、節(jié)約采購成本的目標。同樣，新產(chǎn)品往往剛上市銷售時，價格會偏高，隨著產(chǎn)品生產(chǎn)批量擴大，或者生產(chǎn)該產(chǎn)品的商家增多，產(chǎn)品價格會 迅速下降，如果采購者在新產(chǎn)品剛投入銷售時就采購或大批量采購，將會在短時間內(nèi)蒙受很大的差價損失。隨著科學技術(shù)的迅速發(fā)展，各種貨物、工程建設項目和服務的性能及價格因素越來越復雜，對采購者也提出了越來越高的要求。 1)招標采購方式的優(yōu)點在于： ① 能有效的實現(xiàn)物有所值的目標。按照《招標投標法》的規(guī)定，經(jīng)評標委員會評出排序第一的中標候選人，招標人一般應 與或必須與其簽訂合同，并不得向其提出招標文件中已作明確規(guī)定以外的要求。 這種采購方式的優(yōu)點是節(jié)省采購時間，節(jié)省采購費用，談判與調(diào)整靈活。議價采購一般分兩步進行：第一步，由采購方向供應商分發(fā)詢價表，邀請供應商報價；第二步，如果供應商的報價基本達到預期的價格標準，即可簽訂采購合同，完成采購活動。由于其公開、公平和公正的特點，招標投標制度在西方發(fā)達國家得到了廣泛的使用，在貨物購買、建設工程承包、租賃、技術(shù)轉(zhuǎn)讓 等領(lǐng)域發(fā)揮了重要的作用。 1)公開招標。具體做法主要包括以下幾個步驟： ① 招標人或招標代理人在自己熟悉的具有相應履約能力的供貨商中做出初步選擇。 1)自行招標。招標人可以根據(jù)招標項目 ，如貨物采購、工程建設項目和各類服務性招標項目的性質(zhì)、內(nèi)容和要求，確定委托范圍。 (4)招標采購的適用范圍 (招標投標法》對必須招標采購的項目范圍作出了明確的規(guī)定，即在中華人民共和國境內(nèi)進行下列工程建設項目，包括項目的勘察、設計、施工、監(jiān)理以及與工程建設有關(guān)的重要設備、材料等的采購，必須采取招標方式。編制招標文件和組織評標是招標 投標過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 ③ 向名單上的投標人發(fā)出正式邀請和招標文件。凡是愿意參加投標的潛在投標人，都可以按公告中的地址領(lǐng)取 (或購買 )項目招標資料和資格預審表格。 招標采購的程序是：采購方根據(jù)已確定的采購需求，提出招標采購項目的條件，邀請有興趣的供應商參加投標，最后由招標人通過對各種投標人所提出的價格、質(zhì)量、交貨期限和該投標人的技術(shù)水平、財務狀況等因素進行綜合比較，確定其中最佳的投標人作為中標人，并與之最終 簽訂合同的過程。 議價采購的優(yōu)點是節(jié)省采購費用與采購時間；采購中靈活性大，可根據(jù)環(huán)境變化， 對采購規(guī)格、數(shù)量及價格做靈活的調(diào)整；有利于與供應商建立互惠的關(guān)系，穩(wěn)定供需關(guān)系。 (3)競爭性談判采購 競爭性談判采購是指在選定兩家以上供應商的基礎上，由供應商經(jīng)幾輪報價，最后選擇報價最低者的一種采購方式。 ④ 可能會出現(xiàn)投標人靠降低工程、貨物和服務質(zhì)量來降低價格的傾向。 ② 能促進公平競爭，使所有符合資格的潛在投標人都有機會參加同等競爭。 7)方式原則。 5)范圍原則。充 分利用競爭機制，是達成采購目標的必然選擇。其中的工程建設項目服務采購大致可分為四類：項目投資前期的咨詢服務；工程設計、招標代理等階段性服務；項目管理、施工監(jiān)理等執(zhí)行性服務；技術(shù)援助和培訓等輔助性服務。也稱采購項目，是指從系統(tǒng)外部獲得標的的整個采辦過程，可分為貨物采購、工程采購和咨詢服務采購。 2022 年招標師：項目管理與招標采購第二章 (1) 第 2 章 招標采購項目管理 2． 1 采購與招標采購 2． 1． 1 采購的含義 (1)采購及項目采購的概念 1)采購的基本概念。其中的強矩陣方式更適合項目規(guī)模較大、外部協(xié)調(diào)困難較多、派遣的項目經(jīng)理與其管理團隊能力又較強的特殊情況；反之則可采用弱矩陣方式。 (4)組 合式組織 (Mixed Organization) 組合式組織的結(jié)構(gòu)如圖 1—11 所示。 1)強矩陣組織 (Strong Matrix)。職能機構(gòu)往往是分工細化的產(chǎn)物，故專業(yè)水平較高。另外，相同的崗位重復設置，造成資源浪費。項目經(jīng)理對上接受企事業(yè)單位主管負責人或項目群經(jīng)理的領(lǐng)導，對下負責本項目管理資源的運用，直至完成項目。 1． 3 項目管理組織 任何項目均需要依托某一種組織形式來進行管理。 1． 2． 3 特殊的項目管理任務 上述九大管理任務一般是大型復雜項目所共有的任務，但絕不是具體項目管理任務的全部。 5)合同管理。采購管理一般包括以下工作過程： 1)制定采購方案。在一些項目中，有的風險是可能通過某些手段消除的，例如采用不同的技術(shù)或者更換提供方； ② 降低風險。旨在確定如何計劃和實施風險識別、分析、評價、應對和控制等項目風險管理的具體活動； ② 風險識別。通常正式溝通是采用連續(xù)編號發(fā)出的文件，所傳載的應為重要的信息；非正式溝通是對信息即時需要的結(jié)果，其內(nèi)容和格式往往是隨機和零散的，可不包括在溝通計劃中；而口頭溝通雖不是正式溝通的方式，所傳載的也不全是對項目整體而言最重要的信息，但由于它的即時性與靈活性，在項目中仍可以發(fā)揮非 常重要的作用，如項目經(jīng)理在團隊計劃進度會議時向各方提出的情況分析等。即通過對項目團隊成員進行培訓、績效考核與激勵，使個體員工具有必要的知識和技能并不斷發(fā)展，以適應其本職工作要求，同時著力培養(yǎng)全體成員同心協(xié)力的團隊精神。 (6)項目人力資源管理