【正文】 核的專業(yè)性了解程度，每個人的權(quán)重由該公司決定 (專家權(quán)重分布如表 )。在績效管理實際應(yīng)用中通過問題的發(fā)現(xiàn)，可以相 應(yīng)地改變衡量指標(biāo)及其權(quán)重系數(shù)的計算方法。 表 b）績效考核目標(biāo)權(quán)重的確定 在篩選出考核的目標(biāo)之后，還應(yīng)該對目標(biāo)賦予權(quán)數(shù)，從而區(qū)別主要目標(biāo)和輔助目標(biāo)。 最后，依據(jù)該公司的具體情況確立考核的具體目標(biāo)為：實收保費完成率，稅前收益，客戶數(shù)量，大客戶比例，續(xù) 保率，新契約保費增長率，重大工作失誤，重大投訴，其中實收保費完成率和客戶數(shù)量為主要指標(biāo)，重大工作失誤和重大投訴為扣分指標(biāo)。如：客戶投訴率。如：培訓(xùn)參加率、提出建議的數(shù)量； 4)重復(fù)的指標(biāo)。如：賠付金額、賠付率； 2)不易控制的指標(biāo)。 表 績效考核相關(guān)指標(biāo) 第 16 頁 共 30 頁 顯然，如此之多的指標(biāo)是無法進行有效的考核的，所以要在這些指標(biāo)當(dāng)中進行有效的篩選。 根據(jù)天安保險公司現(xiàn)行財務(wù)報表使用的主要指標(biāo)和公司 2022 年度經(jīng)營業(yè)績分析和問題總結(jié)報告以及其他保險公司考核指標(biāo)，羅列出績效考核的相關(guān)指標(biāo)。所以，考核部門應(yīng)該根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)來來確定員 工考核的具體目標(biāo)，并使之與前兩個目標(biāo)盡可能一致。 確定績效考核的指標(biāo) 在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標(biāo)。 在進行目標(biāo)制定時，上級和下屬都必須依據(jù)自己的經(jīng)驗和手中的材料，各自確定一個目標(biāo)，然后雙方進行溝通，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因，提出解決方法，然后重新確定目標(biāo)，再進行溝通和討論，直至取得一致意見。但是由于公司員工人員流動性較大，基層銷售員工的數(shù)據(jù)收集工作困難，所以 績效考核的實施 目標(biāo)管理并不僅僅指導(dǎo)者制定一個目標(biāo)然后要求下級去完成。 天安保險公司營銷人員的工作特點是工作環(huán)境的變動程度??；營銷人員在行銷工作中，受公司的營銷政策制約，但是公司 的銷售政策具有一定的靈活度，營銷人員可以根據(jù)實際情況在一定的范圍內(nèi)做出決策，營銷工作的程序一般如圖 所示： 圖 營銷工作程序 第 15 頁 共 30 頁 但是因客戶的不同使得營銷過程存在差異，造成工作程序化程度趨中。 不同的考評方法各有各的優(yōu)缺點，適用于不同的范圍和對象，表 說明了不同考核方法的特點。 360度績效考核法 (360176。 平衡記分卡 (The Balance ScoreCard， BSC) 平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi) [12] 第 14 頁 共 30 頁 部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量績效 [14]。 目標(biāo)管理法 (Management By Objective， MBO)是通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位 [13]。 關(guān)鍵績效指標(biāo) (Key Performance Indicator， KPI)考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。 圖 考核主體確定以后，人力資源部要制定完善的考核者培訓(xùn)制度，提供提高績效的途徑和績效考核方法的培訓(xùn)，讓員工了解績效指標(biāo)，并采取行動提高工作績效。營銷人員是被考核者。首先明確人力資源部門為績效考核的主管部門，負責(zé)績效管理的全過程，重點做好年度考核工作。 考核主體的確立 所謂考核主體指的是那些直接從事考核活動的人?？荚u的結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。 結(jié)合獎懲原則。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處 ，從而使考核成績好的人再接再勵，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。 結(jié)果公開原則。在考績中，各級領(lǐng)導(dǎo)和人事部要排除一切干擾，考評標(biāo)準(zhǔn)、程序和對考評責(zé)任者的規(guī)定在公司內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。公平是確立和推行人員考績制度的前提。 天安保險公司為了正確而有效地進行績效考績，要注意以下幾條原則。天安保險公司建立績效管理的主要目的是： 建立一套符合該公司實際的、科學(xué)的、動態(tài)的績效管理體系，制定規(guī)范的績效管理制度，提高管理效率，促進公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。 第三章 天安保險廊坊分公 司績效考核解決方案 天安保險公司改革績效考核的目的和原則 天安保險公司廊坊分公司原有的營銷人員績效考核體系不健全的主要原因是在建立之前沒有明確建立考核體系的目的。 正是由于以上問題的存在導(dǎo)致天安保險公司廊坊分公司的營銷人員的流動狀況嚴重，人才的流失成為了嚴重的問題，這樣更加劇了的阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。為了保證公司戰(zhàn)略得到高效地執(zhí)行，就必須通過績效評估搭建雙向溝通的橋梁，在公司與 員工之間形成有效的信息反饋途徑。通過考核公司僅能表述一種經(jīng)營指標(biāo)，對于公司的整體戰(zhàn)略，由于缺乏溝通和表現(xiàn)手段，不能被員工充分了解。 b）不能有效地分析業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r 第 11 頁 共 30 頁 天安保險公司的考核手段過于重視業(yè)績的結(jié)果，忽視了業(yè)績收入背后隱含的2022年度第二季度業(yè)務(wù)指標(biāo) 考核后及時未能作出有效反饋 天安保險公司的績效考核中，缺乏有效的溝通渠道，致使公司的戰(zhàn)略意圖不能有效的傳達，員工自身信息和所掌握的工作信息不能被公司在管理和戰(zhàn)略制定時有效的利用。 天安保險公司 現(xiàn)行的考核手段，只能在物質(zhì)層面上滿足員工，對于更高層次的需求很難實現(xiàn)，所以激勵作用是有限的。更進一步的說，任何一種特定需求的強烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其它更低層次需求的滿足程度。馬斯洛的需求層次理論指出：人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。該企業(yè)關(guān)于營銷人員的績效管理存在的主要問題如下： 業(yè)績考核等同于績效管理 從其實施的考核內(nèi)容來看，我們不能找到可以明顯體現(xiàn)員工的能力、態(tài)度的考核指標(biāo)，考核僅是一種基于業(yè)績的工資發(fā)放和獎金分配手段。 但是，對于營銷員工未能從真正意義上建立績效考核體系，考核結(jié)果也僅僅作為存檔材料存入個人檔案中。 以上考核，在一定程度上對營銷人員的業(yè)績起到了促進作用，但因未與人力資源的各項工作全面結(jié)合起來，沒有將績效考核結(jié)果引入到激勵機制中，績效考核與員工的個人發(fā)展沒有有效的結(jié)合，公司的發(fā)展戰(zhàn)略不能有效的傳達到員工的頭腦中。根據(jù)結(jié)果公司的培訓(xùn)以授課為主，不定期的講授保險業(yè)務(wù)知識、營銷技巧、禮儀培訓(xùn)，對象是每一個營銷人員。而內(nèi)勤員工的責(zé)任考核則是由各部門經(jīng)理按照本部門的具體情況和每個員工的具體職責(zé)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，每月末根據(jù)員工表現(xiàn)情況進行打分并上報人力資源管理部門。 考核形式：考核以業(yè)績評價為標(biāo)準(zhǔn)。考核的主要內(nèi)容是各個部門員工工作的效率和崗位的責(zé)任。員工工資由基本工資和績效工資兩部分組成。 圖 因此，天安保險公司的銷售隊伍是年輕的，充滿朝氣的以中青年人員為骨干組成的。在基層銷售員工中 25歲以下的 10人， 2530歲的 46人， 3040歲 36人， 4050歲 8人， 50以上 5人。 天安保險公司員工主要分為兩大類：一類是公司內(nèi)部的內(nèi)勤人員，即行政人事部、計劃財務(wù)部、業(yè)務(wù)管理部、客戶服務(wù)部、營銷管理部共計 47 人，另一類是銷售人員，分布在各個銷售團隊中共計 115人。分別是行政人事部 3 人、計劃財務(wù)部 13 人、業(yè)務(wù)管理部 15 人、客戶服務(wù)部 8人、營銷管理部 3人、營銷服務(wù)部 115人，員工總計 160余人 . 該公司的營銷服務(wù)部主要由十個營銷團隊組成， 除了中心支公司外還有三河營銷服務(wù)部、固安營銷服務(wù)部、大城營銷服務(wù)部、大廠營銷服務(wù)部、文安營銷服務(wù)部、廣陽營銷服務(wù)部、永清營銷服務(wù)部、香河營銷服務(wù)部和霸州營銷服務(wù)部，九個營 銷服務(wù)點遍布廊坊地區(qū)。截至 3月 31日，天安保險共有 25家分公司 實現(xiàn)了 “開門紅 ”，其中就包括河北廊坊分公司。今年，公司將以重塑企業(yè)文化、完善管理體制、籌建資產(chǎn)管理公司、實現(xiàn)恒康天安重組為重點，加強自身內(nèi)功修煉，為明年上市做準(zhǔn)備。公司始終以 “化險為夷，補天愛人 ”作為自己的 使命，堅持自己的經(jīng)營理念為天安客戶提供專業(yè)的全程服務(wù)和周全完善的風(fēng)險保障。公司倡導(dǎo)品牌和效益有機結(jié)合的內(nèi)涵式發(fā)展。公司業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國。 天安保險在中國改革開放和市場經(jīng)濟大潮中迅速崛起于中國保險市場。建立于 1994年 10月，總部設(shè)在上海浦東，注冊資金為 。具體流程如圖 。 第 7 頁 共 30 頁 圖