【正文】 重視，加強人事主任權(quán)威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標(biāo)。無形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認(rèn)同。，是否正確？為什么說正確，或為什么說不正確？（1）不恰當(dāng)，郭翰文對人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，沒有認(rèn)清人事管理的宗旨是服務(wù)于組織的，以自我為中心，各種事項都是憑感覺來做，從事人力資源管理，應(yīng)該從最最基層干起，不斷學(xué)習(xí)這方面的知識而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。車間主任面向基層，對生產(chǎn)工作流程理解清晰、明確，可以第一時間對員工進(jìn)行調(diào)整，在企業(yè)規(guī)模不大的情況下，有助于提高部門凝聚力及戰(zhàn)斗力。（2）在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。與其說銷售部經(jīng)理李強看好15天的帶薪假，不如說李強更看好的是對自己工作成績的一種認(rèn)可。本案例中，首先，低于業(yè)界近一半的薪資待遇，一則是無法薪資對等的，二則是根本就不具有競爭力的，三則是不人性化的。那么，員工在企業(yè)中的成長階段不同也將存在著不階段的需求。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之根本。員工忠誠度業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)中最炙手可熱的話！。那么雙方一再的堅持自我、固執(zhí)已見，在溝通的過程中必將引發(fā)爭論，而事實上爭論是無法達(dá)成共識的，更無益于解決任何問題。而溝通應(yīng)該建立在相互理解、相互尊重的基礎(chǔ)之上，最終進(jìn)行換位思考。試想通過溝通與交流李強如果能夠體會到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會到李強的真實想法，那么也將有可能考慮其對于李強的待遇問題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵機制。且希望可以得到公司無論是薪資還是感情上的認(rèn)可。更深遠(yuǎn)的的，則是對李強本人信任、期望和成長路徑的安排。正因為在溝通上雙方各持一詞導(dǎo)致整個溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導(dǎo)致矛盾的升級。從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導(dǎo)致了雙方對既定工作業(yè)績認(rèn)知度的不同，繼而引起了優(yōu)秀員工的流失。在年底當(dāng)原有的銷售業(yè)績猛增近80％時，李強也很自然的覺得自己應(yīng)該收個“大紅包”，反之則“太薄情”。那么，李強由原來的銷售代表成為銷售部經(jīng)理之后，也自覺不自覺地融入到企業(yè)既定的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)中“用銷售量說話！”這把尺子中來。李強在銷售業(yè)績上并非出類拔萃，而這一點在銷售團(tuán)隊中是不容易得到晉升的；而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格特質(zhì)，認(rèn)為其更適合于帶領(lǐng)團(tuán)隊打市場，所以力排眾異將其晉升為銷售部經(jīng)理?？梢哉f，李強之所以可以脫穎而出的關(guān)鍵因素并非得益于他的業(yè)績，而是得益于總經(jīng)理的“用人之道”。由于雙方對業(yè)績考核的認(rèn)知度的不同，導(dǎo)致員工與企業(yè)在這一問題上出現(xiàn)偏差。這是企業(yè)人才流失的首要原因。本案例中李強為公司做出了巨大的銷售貢獻(xiàn)，卻得到了與付出不成正比的報酬，足以證明該公司在績效考核方面存在著嚴(yán)重的問題。企業(yè)績效考核中通常會存在管理者對考核的影響、員工對考核的影響、不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨?、感情因素的影響以及考核體系本身障礙等方面的問題。而問題的本質(zhì)有以下幾方面的問題：一、企業(yè)績效考核體系存在嚴(yán)重問題績效考核是指對被評估者完成崗位（或某項）工作的結(jié)果進(jìn)行考量與評價。那么，又是因何企業(yè)還要一再承受人才流失之“痛”？這不得不帶來我們更深層次的思索??本案例中，作為企業(yè)銷售部經(jīng)理的李強離職，且跳槽到競爭對手那里，對于企業(yè)而言是一次十分嚴(yán)重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負(fù)面影響遠(yuǎn)不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。留住人才才是企業(yè)發(fā)展的硬道理。七天后李強辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍??問題:請運用人力資源管理的相關(guān)知識，對本案例中李強辭職事件做出分析解析：本案例中的優(yōu)秀員工離職事件其實是許多企業(yè)的一個縮影，類似于本案例所述的事件在許多企業(yè)里都在不同程度的翻版及變形后不斷的“上演”。李強心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應(yīng)達(dá)到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。從而逐步得到了上級和下屬的認(rèn)同，在一年的時間內(nèi)將原有的銷售業(yè)績猛增了近80％。上任伊始，由于其原業(yè)績并非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。去年此時正是李強走馬上任的時候，李強在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的“IT產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)圖”，因此而深得總經(jīng)理的氣重。？該公司原本有著良好地溝通合作氛圍,引入績效考核,應(yīng)該以銷售人員所取得的最后成績?yōu)閷?dǎo)向,、,奮斗在第一線的銷售人員往往更了解客戶,也有著自己的一套銷售方法,如果硬性規(guī)定這些東西,會讓銷售人員變得束手束腳,而且該指標(biāo)不能引起銷售人員競爭的興趣,長此以往,該公司的銷售人員必定整天處在一種沉悶的氛圍中,員工的滿意度降低,這就容易導(dǎo)致員工的流失,而且,更可悲的是,績效考核要以員工最后取得的成績?yōu)楹诵?可以采取以獎勵為主,如果連續(xù)三次不能完成任務(wù),如果團(tuán)隊能完成該業(yè)績,如果銷售人員本月的銷售業(yè)績能比前一個月高出百分之十,使銷售人員的銷售收入大部分來自獎金,這樣,就能促使人們行動起來,這會使那些不盡力或者沒能力的銷售人員拿到很低的薪酬,一是這種做法會降低員工的忠誠度,二是會造成員工之間的惡性競爭,破壞公司那種種良好地溝通合作氛圍.第二篇：人力資源管理案例分析——績效考核人力資源管理案例分析人力資源管理案例分析案例：A企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)公司，近日HR正為銷售部經(jīng)理李強辭職一事而煩惱不已。時限性原則設(shè)定有些偏差，使得考核周期過短。公司要求的指標(biāo)數(shù)過高，以至于公司的員工都只是忙于自己份內(nèi)的指標(biāo)而忽略了彼此之間的交流和新員工的培訓(xùn)等問題，甚至部門之間的交流基本上不能正常進(jìn)行了。比如：自從公司引入了KPI系統(tǒng)以后，公司員工與員工之間還有部門與部門之間的交流變得少了，從而使員工逐漸的分離了，不再感覺與公司是一個整體了，最終導(dǎo)致員工只是以應(yīng)付指標(biāo)而工作，而