【正文】 果也僅僅作為存檔材料存入個(gè)人檔案中。 天安保險(xiǎn)公司 現(xiàn)行的考核手段，只能在物質(zhì)層面上滿足員工，對(duì)于更高層次的需求很難實(shí)現(xiàn)，所以激勵(lì)作用是有限的。 正是由于以上問(wèn)題的存在導(dǎo)致天安保險(xiǎn)公司廊坊分公司的營(yíng)銷人員的流動(dòng)狀況嚴(yán)重，人才的流失成為了嚴(yán)重的問(wèn)題，這樣更加劇了的阻礙了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。 結(jié)合獎(jiǎng)懲原則。首先明確人力資源部門為績(jī)效考核的主管部門，負(fù)責(zé)績(jī)效管理的全過(guò)程，重點(diǎn)做好年度考核工作。 目標(biāo)管理法 (Management By Objective， MBO)是通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位 [13]。 天安保險(xiǎn)公司營(yíng)銷人員的工作特點(diǎn)是工作環(huán)境的變動(dòng)程度??；營(yíng)銷人員在行銷工作中，受公司的營(yíng)銷政策制約，但是公司 的銷售政策具有一定的靈活度，營(yíng)銷人員可以根據(jù)實(shí)際情況在一定的范圍內(nèi)做出決策，營(yíng)銷工作的程序一般如圖 所示： 圖 營(yíng)銷工作程序 第 15 頁(yè) 共 30 頁(yè) 但是因客戶的不同使得營(yíng)銷過(guò)程存在差異，造成工作程序化程度趨中。所以，考核部門應(yīng)該根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)來(lái)來(lái)確定員 工考核的具體目標(biāo)，并使之與前兩個(gè)目標(biāo)盡可能一致。如：培訓(xùn)參加率、提出建議的數(shù)量； 4)重復(fù)的指標(biāo)。在績(jī)效管理實(shí)際應(yīng)用中通過(guò)問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)，可以相 應(yīng)地改變衡量指標(biāo)及其權(quán)重系數(shù)的計(jì)算方法?？荚u(píng)結(jié)果作為績(jī)效工資發(fā)放和制定培訓(xùn)計(jì)劃等的依據(jù)。計(jì)算公式如下： 分?jǐn)?shù) =∑ （ 每項(xiàng)分?jǐn)?shù) 權(quán)重 ） 得出分?jǐn)?shù)后遞交人力資源部門，人力 資源部門將考核的結(jié)果統(tǒng)計(jì)并分為分?jǐn)?shù)和等級(jí)兩種。連續(xù)優(yōu)秀一年的員工獎(jiǎng)勵(lì) 50％的年終獎(jiǎng)金。同時(shí)績(jī)效評(píng)估也是作為結(jié)合人力資源管理的其他措施 (晉 升、薪酬、訓(xùn)練、員工發(fā)展等 )的依據(jù)和建立和完善企業(yè)組織文化的良好途徑；也是營(yíng)銷技能管理技能、領(lǐng)導(dǎo)能力、交流技能、公司價(jià)值觀等方面對(duì)個(gè)人的工作和管理進(jìn)行地評(píng)估，通過(guò)評(píng)估幫助員工有效規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展，成為更加出色的營(yíng)銷者、管理者。通過(guò)面談將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和對(duì)被評(píng)估者的期望清晰的傳達(dá)出來(lái)。 同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)要密切注視同行業(yè)的先進(jìn)水平，學(xué)習(xí)和借鑒它們新的績(jī)效考核方法和經(jīng)驗(yàn)。這樣，雙方通過(guò)績(jī)效管理來(lái)交流各自價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)和理解，從而在企業(yè)內(nèi)部形成有效的管理溝通?，F(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng)主要包括 : (1) 人力資源規(guī)劃技術(shù) 包括組織和崗位的設(shè)計(jì)技術(shù) ,分析技術(shù) ,評(píng)價(jià)技術(shù) ,定額定員技術(shù)等。 (6) 勞動(dòng)關(guān)系管理技術(shù) 引入現(xiàn)代溝通處理技術(shù)、調(diào)查技術(shù)、統(tǒng)計(jì)技術(shù)、現(xiàn)代信息傳播技術(shù)、現(xiàn)代談判技術(shù)和預(yù)警機(jī)制等 ,信息溝通 ,整合協(xié)調(diào) ,預(yù)防和化解矛盾。我們都知道企業(yè)是以人為本，只有將人分配好 科學(xué)的管理，合理利用 ，優(yōu)化配置，企業(yè)才能長(zhǎng)期持久的發(fā)展，企業(yè)才更強(qiáng)大 才更有競(jìng)爭(zhēng)力。由于民營(yíng)企業(yè)自身的特點(diǎn)和企業(yè)改制的客觀條件，我國(guó)絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在人力資 源方面有如下特點(diǎn)： （一）人員年齡結(jié)構(gòu)年輕化 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)是伴隨著改革開(kāi)放的進(jìn)程而逐步發(fā)展起來(lái)的，大部分民營(yíng)企業(yè)歷史都不長(zhǎng)，因此這些企業(yè)中員工的年齡都不大。 （三）人員流動(dòng)性大 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)靈活，因需而設(shè)，不會(huì) 為了安插某些特殊人員而設(shè)置福利性崗位。大部分民營(yíng)企業(yè)家已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人力資源開(kāi)發(fā)與管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要作用，然而在實(shí)際運(yùn)作中也存在一些問(wèn)題。科學(xué)地選拔人才應(yīng)該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測(cè)試和背景調(diào)查等多種方法綜合應(yīng)用來(lái)進(jìn)行的?？?jī)效評(píng)估的主要目標(biāo)是追求企業(yè)短期業(yè)績(jī)的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，因此評(píng)估的結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標(biāo)關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大大下降。且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。有的民營(yíng)企業(yè)制定不出一個(gè)合理有效的薪資系統(tǒng)。有的企業(yè)根本就不搞培訓(xùn)。同時(shí)就天安保險(xiǎn)廊坊分公司面臨的發(fā)展機(jī)遇和競(jìng)爭(zhēng)壓力，在 人力資源管理中的組成重要部分。既然認(rèn)為培訓(xùn)資金是成本，企業(yè)就對(duì)培訓(xùn)資金加以嚴(yán)格的控制和節(jié)約。更嚴(yán)重的極端是不少民營(yíng)企業(yè)存在著嚴(yán)重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現(xiàn)象。 績(jī)效管理僅僅是人力資源部的工作。這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)導(dǎo)致重考核結(jié)果，輕考核過(guò)程，重績(jī)效，輕對(duì)產(chǎn)生績(jī)效的行為的激勵(lì)與控制。面試法具有簡(jiǎn)單、直觀、節(jié)省時(shí)間等特點(diǎn)，但僅靠面試是很難測(cè)試出一個(gè)人的實(shí)際能力的。因此應(yīng)具有很明顯的計(jì) 劃性、程序性、科學(xué)性。正因?yàn)橛杏萌松系淖灾鳈?quán)，所以民營(yíng)企業(yè)人才的流動(dòng)性相當(dāng)大，可以不斷吐故納新。人員的年輕化使得企業(yè)富有朝氣，思維開(kāi)放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往發(fā)展較快。那么，一個(gè)企業(yè)有多少優(yōu)秀的人才是靠企業(yè)文化和人力資源管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 (1) 重點(diǎn)向部門經(jīng)理和主管灌輸現(xiàn)代人力資源意識(shí) ,使他們明確 :績(jī)效考評(píng)、人員配置、教育培養(yǎng)造就員工等等人力資源相關(guān)責(zé)任 ,不單純是人力資源部門的職責(zé) ,同時(shí)也是他們的義務(wù)和責(zé)任 ,關(guān)系到組織整體的管理水平和績(jī)效水平 ,影響到公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 (2) 選人用人技術(shù) 根據(jù)不同類別、不同層次的人力資源 ,開(kāi)發(fā)出相應(yīng)的選人用人技術(shù) ,諸如筆試、面試技術(shù)、心理測(cè)驗(yàn)技術(shù)、情景模擬技術(shù)、評(píng)價(jià)中心技術(shù)、系統(tǒng)仿真技術(shù)及現(xiàn)代考核技術(shù)等等。把人力資源管理部門提升到?jīng)Q策層面、戰(zhàn)略層面 ,發(fā)揮人力資源的戰(zhàn)略性、規(guī)劃性、輔助 決策功能。 強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)基礎(chǔ)工作 員工績(jī)效考核工作做為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開(kāi)組織的整體 人力資源開(kāi)發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)員工績(jī)效考核也要成為企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向 [20]。 面談的開(kāi)始不要開(kāi)門見(jiàn)山，應(yīng)當(dāng) 通過(guò)聊天的方式減少被評(píng)估者的緊張情緒，使被評(píng)估者明白面談的目的不是批評(píng)而是一個(gè)提高過(guò)程。該結(jié)論必須有效的反饋給被評(píng)估的對(duì)象，反饋過(guò)程必須是雙向的溝通過(guò)程。 根據(jù)年度工作目標(biāo)和季度工作計(jì)劃提出的新要求，結(jié)合績(jī)效考評(píng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，由人力資源部制定有針對(duì)性的開(kāi)發(fā)培 訓(xùn)計(jì)劃并組織培訓(xùn)。 表 等級(jí)示意表 劃分好等級(jí)后應(yīng)用于績(jī)效管理之中。員工應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情 第 19 頁(yè) 共 30 頁(yè) 況和企業(yè)的當(dāng)前的狀況以及團(tuán)隊(duì)的銷售狀況等各方面因素認(rèn)真填寫表格。根據(jù)個(gè)人對(duì)公司責(zé)任的大小和對(duì)績(jī)效考核的專業(yè)性了解程度，每個(gè)人的權(quán)重由該公司決定 (專家權(quán)重分布如表 )。如：客戶投訴率。 根據(jù)天安保險(xiǎn)公司現(xiàn)行財(cái)務(wù)報(bào)表使用的主要指標(biāo)和公司 2022 年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析和問(wèn)題總結(jié)報(bào)告以及其他保險(xiǎn)公司考核指標(biāo)，羅列出績(jī)效考核的相關(guān)指標(biāo)。但是由于公司員工人員流動(dòng)性較大，基層銷售員工的數(shù)據(jù)收集工作困難，所以 績(jī)效考核的實(shí)施 目標(biāo)管理并不僅僅指導(dǎo)者制定一個(gè)目標(biāo)然后要求下級(jí)去完成。 平衡記分卡 (The Balance ScoreCard， BSC) 平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi) [12] 第 14 頁(yè) 共 30 頁(yè) 部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)衡量績(jī)效 [14]。營(yíng)銷人員是被考核者。而且還必須通過(guò)工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績(jī)的真正目的。在考績(jī)中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人事部要排除一切干擾，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定在公司內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開(kāi)。 第三章 天安保險(xiǎn)廊坊分公 司績(jī)效考核解決方案 天安保險(xiǎn)公司改革績(jī)效考核的目的和原則 天安保險(xiǎn)公司廊坊分公司原有的營(yíng)銷人員績(jī)效考核體系不健全的主要原因是在建立之前沒(méi)有明確建立考核體系的目的。 b）不能有效地分析業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r 第 11 頁(yè) 共 30 頁(yè) 天安保險(xiǎn)公司的考核手段過(guò)于重視業(yè)績(jī)的結(jié)果，忽視了業(yè)績(jī)收入背后隱含的2022年度第二季度業(yè)務(wù)指標(biāo) 考核后及時(shí)未能作出有效反饋 天安保險(xiǎn)公司的績(jī)效考核中，缺乏有效的溝通渠道，致使公司的戰(zhàn)略意圖不能有效的傳達(dá)，員工自身信息和所掌握的工作信息不能被公司在管理和戰(zhàn)略制定時(shí)有效的利用。該企業(yè)關(guān)于營(yíng)銷人員的績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題如下： 業(yè)績(jī)考核等同于績(jī)效管理 從其實(shí)施的考核內(nèi)容來(lái)看，我們不能找到可以明顯體現(xiàn)員工的能力、態(tài)度的考核指標(biāo)，考核僅是一種基于業(yè)績(jī)的工資發(fā)放和獎(jiǎng)金分配手段。而內(nèi)勤員工的責(zé)任考核則是由各部門經(jīng)理按照本部門的具體情況和每個(gè)員工的具體職責(zé)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，每月末根據(jù)員工表現(xiàn)情況進(jìn)行打分并上報(bào)人力資源管理部門。 圖 因此，天安保險(xiǎn)公司的銷售隊(duì)伍是年輕的，充滿朝氣的以中青年人員為骨干組成的。截至 3月 31日，天安保險(xiǎn)共有 25家分公司 實(shí)現(xiàn)了 “開(kāi)門紅 ”，其中就包括河北廊坊分公司。公司業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)。 第 7 頁(yè) 共 30 頁(yè) 圖 績(jī)效考核的流程