【正文】 同時(shí)就天安保險(xiǎn)廊坊分公司面臨的發(fā)展機(jī)遇和競(jìng)爭(zhēng)壓力，在 人力資源管理中的組成重要部分。表現(xiàn)出明顯的被動(dòng)性、臨時(shí)性和片面性，缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性和前瞻性。 沒(méi)有系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)制度。既然認(rèn)為培訓(xùn)資金是成本，企業(yè)就對(duì)培訓(xùn)資金加以嚴(yán)格的控制和節(jié)約。有的企業(yè)根本就不搞培訓(xùn)。而許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往忽視了培訓(xùn)工作，對(duì)員工培訓(xùn)重視不夠，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面 : 對(duì)培訓(xùn)認(rèn)識(shí)不到位。這對(duì)民營(yíng)企業(yè)人力資本增長(zhǎng)，人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)良勝互動(dòng)機(jī)制的形成，均日益顯示其負(fù)面的影 響。更嚴(yán)重的極端是不少民營(yíng)企業(yè)存在著嚴(yán)重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現(xiàn)象。有的民營(yíng)企業(yè)制定不出一個(gè)合理有效的薪資系統(tǒng)。但因其特殊的成長(zhǎng)條件，民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展初始階段了主往或是 “掛靠 ”某個(gè)集體或國(guó)有單位；或是取曲折路徑從國(guó)有或集體單位演變而來(lái)；或是在更大程度依靠家族成員的幫助。作為績(jī)效管理實(shí)施的主體的各部門(mén)管理者，或不參與績(jī)效管理的過(guò)程；或?qū)荚u(píng)制度不信賴(lài)、執(zhí)行不力；或因評(píng)估者缺乏執(zhí)行技巧的訓(xùn)練，使績(jī)效考評(píng)結(jié)果缺乏信度和效度。 績(jī)效管理僅僅是人力資源部的工作。且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。 績(jī)效管理隨意性強(qiáng)。 績(jī)效評(píng)估的公正公開(kāi)性不高。這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)導(dǎo)致重考核結(jié)果，輕考核過(guò)程，重績(jī)效，輕對(duì)產(chǎn)生績(jī)效的行為的激勵(lì)與控制?？?jī)效評(píng)估的主要目標(biāo)是追求企業(yè)短期業(yè)績(jī)的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，因此評(píng)估的結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標(biāo)關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大大下降。 績(jī)效評(píng)估目的單一。難以保證人才的進(jìn)入。面試法具有簡(jiǎn)單、直觀、節(jié)省時(shí)間等特點(diǎn)，但僅靠面試是很難測(cè)試出一個(gè)人的實(shí)際能力的?？茖W(xué)地選拔人才應(yīng)該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測(cè)試和背景調(diào)查等多種方法綜合應(yīng)用來(lái)進(jìn)行的。這樣既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，造成了招聘成本過(guò)高，而且企業(yè)又難以招到滿(mǎn)意的人才。而民營(yíng)企業(yè)在人才引進(jìn)上存在著以下問(wèn)題： 缺乏規(guī)范的招聘流程，企業(yè)需要人時(shí)就到人才市場(chǎng)去招聘，其招聘往往呈現(xiàn)出 “現(xiàn)要現(xiàn)招的特點(diǎn) ”。因此應(yīng)具有很明顯的計(jì) 劃性、程序性、科學(xué)性。大部分民營(yíng)企業(yè)家已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人力資源開(kāi)發(fā)與管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要作用，然而在實(shí)際運(yùn)作中也存在一些問(wèn)題。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊 際貢獻(xiàn)大小和人員稀缺程度支付其報(bào)酬，而且雙方合作期限可長(zhǎng)可短、十分靈活。 （四）聘用企業(yè)外兼職人員，流行向外 “借腦 ” 整體來(lái)看我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，尤其是規(guī)模偏小、實(shí)力有限的企業(yè)，對(duì)于一般業(yè)務(wù)，流行向外 “借腦 ”，其選擇的對(duì)象主要是高校學(xué)生，或者其他單位有意兼職的人員。正因?yàn)橛杏萌松系淖灾鳈?quán)，所以民營(yíng)企業(yè)人才的流動(dòng)性相當(dāng)大，可以不斷吐故納新。 （三）人員流動(dòng)性大 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)靈活，因需而設(shè)，不會(huì) 為了安插某些特殊人員而設(shè)置福利性崗位。另一方面，大部分民營(yíng)企業(yè)，特別是傳統(tǒng)的第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理、服務(wù)等行業(yè)，技術(shù)含量低、產(chǎn)品附加值不高，人員素質(zhì)要求也偏低，民營(yíng)企業(yè)大量雇用外來(lái)廉價(jià)民工，企業(yè)員工大多是初中以下學(xué)歷。 （二）人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)二元化 一方面民營(yíng)企業(yè)對(duì)人才的要求日 漸苛刻，尤其是在某些高科技民營(yíng)企業(yè)，大學(xué)生和研究生占有絕大比例。人員的年輕化使得企業(yè)富有朝氣，思維開(kāi)放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類(lèi)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往發(fā)展較快。由于民營(yíng)企業(yè)自身的特點(diǎn)和企業(yè)改制的客觀條件，我國(guó)絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在人力資 源方面有如下特點(diǎn)： （一）人員年齡結(jié)構(gòu)年輕化 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)是伴隨著改革開(kāi)放的進(jìn)程而逐步發(fā)展起來(lái)的，大部分民營(yíng)企業(yè)歷史都不長(zhǎng)，因此這些企業(yè)中員工的年齡都不大。 一、民營(yíng)企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)特征 改革開(kāi)放后，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，取得了十分輝煌的成績(jī)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。 在未來(lái)的經(jīng)濟(jì)中人才的競(jìng)爭(zhēng)才是真正的競(jìng)爭(zhēng)，只有運(yùn)用好了人力資源，那么我們的企業(yè)才有更長(zhǎng)足的發(fā)展，才能更具有競(jìng)爭(zhēng)力。那么，一個(gè)企業(yè)有多少優(yōu)秀的人才是靠企業(yè)文化和人力資源管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的。我們都知道企業(yè)是以人為本，只有將人分配好 科學(xué)的管理，合理利用 ，優(yōu)化配置，企業(yè)才能長(zhǎng)期持久的發(fā)展，企業(yè)才更強(qiáng)大 才更有競(jìng)爭(zhēng)力。 5結(jié)論 綜上所述，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，應(yīng)該有一個(gè)屬于自己的、獨(dú)特的一套企業(yè)文化，企業(yè)文化指導(dǎo)人力資源管理，使人力資源管理更加科學(xué)化、系統(tǒng)化、人性化。 (2) 明確劃分直線部門(mén)或職能部門(mén)與人力資源部門(mén)的人事管理職責(zé)。 (1) 重點(diǎn)向部門(mén)經(jīng)理和主管灌輸現(xiàn)代人力資源意識(shí) ,使他們明確 :績(jī)效考評(píng)、人員配置、教育培養(yǎng)造就員工等等人力資源相關(guān)責(zé)任 ,不單純是人力資源部門(mén)的職責(zé) ,同時(shí)也是他們的義務(wù)和責(zé)任 ,關(guān)系到組織整體的管理水平和績(jī)效水平 ,影響到公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 (6) 勞動(dòng)關(guān)系管理技術(shù) 引入現(xiàn)代溝通處理技術(shù)、調(diào)查技術(shù)、統(tǒng)計(jì)技術(shù)、現(xiàn)代信息傳播技術(shù)、現(xiàn)代談判技術(shù)和預(yù)警機(jī)制等 ,信息溝通 ,整合協(xié)調(diào) ,預(yù)防和化解矛盾。 (4)薪酬設(shè)計(jì)技術(shù) 企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)上 ,以對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力 ,對(duì)內(nèi)具有公平性 ,對(duì)員工具有激勵(lì)性 ,對(duì)成本具有控制性 ,體現(xiàn)崗位、技能、責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度的差別 ,體現(xiàn)薪酬的保障、激勵(lì)、調(diào)節(jié)等功能 ,體現(xiàn)市場(chǎng)需求 ,使薪酬既能起到激勵(lì)員工熱情又能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用。 (3)考評(píng)技術(shù) 考評(píng)技術(shù)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵在于 標(biāo)準(zhǔn)的確定 ,要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn) ,設(shè)計(jì)出適合本企業(yè)實(shí)際的考評(píng)指標(biāo)實(shí)施考評(píng)。 (2) 選人用人技術(shù) 根據(jù)不同類(lèi)別、不同層次的人力資源 ,開(kāi)發(fā)出相應(yīng)的選人用人技術(shù) ,諸如筆試、面試技術(shù)、心理測(cè)驗(yàn)技術(shù)、情景模擬技術(shù)、評(píng)價(jià)中心技術(shù)、系統(tǒng)仿真技術(shù)及現(xiàn)代考核技術(shù)等等。現(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng)主要包括 : (1) 人力資源規(guī)劃技術(shù) 包括組織和崗位的設(shè)計(jì)技術(shù) ,分析技術(shù) ,評(píng)價(jià)技術(shù) ,定額定員技術(shù)等。 (4) 加強(qiáng)人力資源規(guī)劃工作。發(fā)揮人力資源管理的計(jì)劃、組織、監(jiān)督、激勵(lì)、協(xié)調(diào)和控制等職能。把人力資源管理部門(mén)提升到?jīng)Q策層面、戰(zhàn)略層面 ,發(fā)揮人力資源的戰(zhàn)略性、規(guī)劃性、輔助 決策功能。這樣，雙方通過(guò)績(jī)效管理來(lái)交流各自?xún)r(jià)值觀的認(rèn)識(shí)和理解，從而在企業(yè)內(nèi)部形成有效的管理溝通。另一方面，績(jī)效考核也會(huì)促進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀的融合。 塑造高績(jī)效企業(yè)文化 優(yōu)秀的企業(yè)文化可以對(duì)員工的行為準(zhǔn)則、信仰和價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)整，使他們?cè)谔囟l件下采取正確行動(dòng)，促進(jìn)組織績(jī)效的改進(jìn)。 強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)基礎(chǔ)工作 員工績(jī)效考核工作做為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開(kāi)組織的整體 人力資源開(kāi)發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)員工績(jī)效考核也要成為企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向 [20]。 同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)要密切注視同行業(yè)的先進(jìn)水平，學(xué)習(xí)和借鑒它們新的績(jī)效考核方法和經(jīng)驗(yàn)。注意傳達(dá)公司 第 23 頁(yè) 共 30 頁(yè) 的戰(zhàn)略和公司對(duì)被評(píng)估者的努力期望。應(yīng)強(qiáng)調(diào)員工能夠發(fā)展的強(qiáng)項(xiàng)而不是強(qiáng)調(diào)他應(yīng)該克服的缺點(diǎn)。 面談的開(kāi)始不要開(kāi)門(mén)見(jiàn)山，應(yīng)當(dāng) 通過(guò)聊天的方式減少被評(píng)估者的緊張情緒，使被評(píng)估者明白面談的目的不是批評(píng)而是一個(gè)提高過(guò)程。通過(guò)面談將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和對(duì)被評(píng)估者的期望清晰的傳達(dá)出來(lái)。另外，通過(guò) 面談也能使公司更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而促進(jìn)雙方的交流。面談是一個(gè)較好的方式。該結(jié)論必須有效的反饋給被評(píng)估的對(duì)象，反饋過(guò)程必須是雙向的溝通過(guò)程。同時(shí)績(jī)效評(píng)估也是作為結(jié)合人力資源管理的其他措施 (晉 升、薪酬、訓(xùn)練、員工發(fā)展等 )的依據(jù)和建立和完善企業(yè)組織文化的良好途徑；也是營(yíng)銷(xiāo)技能管理技能、領(lǐng)導(dǎo)能力、交流技能、公司價(jià)值觀等方面對(duì)個(gè)人的工作和管理進(jìn)行地評(píng)估，通過(guò)評(píng)估幫助員工有效規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展，成為更加出色的營(yíng)銷(xiāo)者、管理者。 績(jī)效考核的反饋 績(jī)效評(píng)估就是使員工了解自身績(jī)效水平的各種績(jī)效管理手段，是績(jī)效溝通最主要的形式，也是績(jī)效考評(píng)非常重要的環(huán)節(jié)?？荚u(píng)結(jié)果顯示各種能力不符合崗位要求的員工，轉(zhuǎn)崗或下崗。 根據(jù)年度工作目標(biāo)和季度工作計(jì)劃提出的新要求，結(jié)合績(jī)效考評(píng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，由人力資源部制定有針對(duì)性的開(kāi)發(fā)培 訓(xùn)計(jì)劃并組織培訓(xùn)。連續(xù)優(yōu)秀一年的員工獎(jiǎng)勵(lì) 50％的年終獎(jiǎng)金。 當(dāng)季度考評(píng)結(jié)果為 D， E等級(jí)的員工扣減當(dāng)季度 工資的 5％和 10％，連續(xù)三個(gè)季度等級(jí)沒(méi)有提升狀況的員工降低一級(jí)工資直到等級(jí)有所改善為止。這種收入分配方式不能充分的體現(xiàn)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展和公司對(duì)員工的努力期望，對(duì)員工的評(píng)價(jià)不夠全面，因此不能更有效的產(chǎn)生激勵(lì)作用。 表 等級(jí)示意表 劃分好等級(jí)后應(yīng)用于績(jī)效管理之中。計(jì)算公式如下： 分?jǐn)?shù) =∑ （ 每項(xiàng)分?jǐn)?shù) 權(quán)重 ） 得出分?jǐn)?shù)后遞交人力資源部門(mén)，人力 資源部門(mén)將考核的結(jié)果統(tǒng)計(jì)并分為分?jǐn)?shù)和等級(jí)兩種。 表 目標(biāo)責(zé)任書(shū) 填表日期 年 月 日 直接主管意見(jiàn) （簽名） 第 20 頁(yè) 共 30 頁(yè) 制定員工績(jī)效考核表 根據(jù)以上 數(shù)據(jù)，由人力資源部門(mén)統(tǒng)一制定員工績(jī)效考核表（如表 ），并于考核周期初發(fā)放給各個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)主管。 考核指標(biāo)的目標(biāo)確認(rèn)之后，目標(biāo)責(zé)任書(shū)交由團(tuán)隊(duì)主管保管，并作為當(dāng)季度考核目標(biāo)完成情況的衡量依據(jù)。員工應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情 第 19 頁(yè) 共 30 頁(yè) 況和企業(yè)的當(dāng)前的狀況以及團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售狀況等各方面因素認(rèn)真填寫(xiě)表格?？荚u(píng)結(jié)果作為績(jī)效工資發(fā)放和制定培訓(xùn)計(jì)劃等的依據(jù)。根據(jù)工作計(jì)劃和員工的完成情 況，對(duì)個(gè)人的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度做出針對(duì)性的考評(píng)。 根據(jù)該公司的具體情況，權(quán)重不能低于 5%，否則缺乏影響力，權(quán)重最高不高于 75%，過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工 “抓大頭扔小頭 ”，扣分指標(biāo)不打分。根據(jù)個(gè)人對(duì)公司責(zé)任的大小和對(duì)績(jī)效考