【正文】 員工來到公司工作不僅僅希望只是獲得一份可以養(yǎng)家的工資，而是希望自己的知識和技能能夠為社會、組織創(chuàng)造價值，在創(chuàng)造價值的過程中每個員工都希望自己的勞動能得到別人的承認(rèn)，他人的尊重，但是員工們也希望自己的勞動能夠得到適當(dāng)?shù)膱蟪?，這樣才能激勵起他們的工作熱情。2,怎樣做才能阻止鮑勃辭職？答：首先，企業(yè)應(yīng)該編制一份適合企業(yè)發(fā)展的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，是鮑勃的職業(yè)生涯發(fā)展個人因素和環(huán)境因素相匹配，使其個人的職業(yè)生涯走向正規(guī)，順利發(fā)展，其次，是實施網(wǎng)狀職業(yè)路徑的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，這樣可以使雇員縱向晉升到較高職位，并且拓展和豐富了本層次的工作經(jīng)歷，這條路徑更現(xiàn)實的代表了雇員在組織中的發(fā)展機(jī)會，縱向的和橫向的選擇交錯，減少了職業(yè)路徑阻塞的可能性。該公司的職業(yè)計劃和發(fā)展規(guī)劃就是產(chǎn)生了這樣的問題。傳統(tǒng)職業(yè)路徑是雇員在組織內(nèi)，從一個工作到另一個工作縱向發(fā)展的一條路徑。理論上講：適用性很廣，但從現(xiàn)狀看，主要用于高知識應(yīng)聘群體，尤其在IT行業(yè)適用性更高，從發(fā)布渠道來看，只有知名企業(yè)在自己網(wǎng)站發(fā)布有效性較高，一般企業(yè)應(yīng)在專業(yè)人力資源服務(wù)網(wǎng)站和主流媒體同步發(fā)布。第三，針對性，Cisco向特定層次的人員發(fā)布信息，提高了招聘效率和效益，吸引了盡量多的的應(yīng)聘者，第四，靈活性強(qiáng)，即使更替相關(guān)信息，招聘進(jìn)行現(xiàn)狀和工作要求變化。案例二 Cisoo 系統(tǒng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)（第五章），使用互聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)行招聘對于吸引應(yīng)聘者有什么好處？答：第一，覆蓋面廣，Cisoo公司利用互聯(lián)網(wǎng)吸引了很多的應(yīng)聘者。日本C公司下放部分決策權(quán)讓員工產(chǎn)生擁有“心理所有權(quán)”從而達(dá)到了提高應(yīng)變技能的目的，提高了生產(chǎn)的效率和質(zhì)量。(4)現(xiàn)代工作設(shè)計包括工作豐富化和工作特征再設(shè)計。除了技術(shù)難度大的加工中心以外，所有生產(chǎn)單元每天的人員配置都是不固定的，低技能工人輪換周期相對較長，而高技能的工人輪換周期相對較短，這樣可以使員工具有更強(qiáng)的適應(yīng)能力，對工作的挑戰(zhàn)性以及在一個新職務(wù)上產(chǎn)生的新鮮感能夠激勵員工作出更大的努力，能夠提高工作績效。(2)工作輪換制是指定期的將員工從一種工作崗位轉(zhuǎn)換到另一種工作崗位，同時保證工作流程不受損失。日本C就是通過對工作重新設(shè)計而提高了企業(yè)的競爭力，工作設(shè)計方法主要有四種：工作專業(yè)化、工作輪換、工作擴(kuò)大化、現(xiàn)代工作設(shè)計。運用所學(xué)理論知識的針對性和適用性，語言表達(dá)的準(zhǔn)確性和流暢性等。最好結(jié)合自己所在單位的實際進(jìn)行對比分析，從而體現(xiàn)自己分析問題、解決問題的能力。要求考生提出計劃或?qū)嵤┓桨傅脑囶}，考生應(yīng)根據(jù)題意提出切實可行的計劃方案；要求考生提出問題解決方法的試題，考生應(yīng)依據(jù)所學(xué)到的人力資源管理的理論知識，緊密結(jié)合自己的實踐經(jīng)驗和工作體會．闡明自己的見解，提出翔實的對策建議。2．對尚未解決問題的事件。1．對已經(jīng)解決問題的事件，考生應(yīng)當(dāng)對事件做出系統(tǒng)、深入的分析和評價，即需要對“從事件的發(fā)生到問題的解決的全部過程”進(jìn)行剖析；對“事件解決的途徑，所運用的策略、方法、工具和實際效果”進(jìn)行評估；對“事件所取得的經(jīng)驗和教訓(xùn)”做出理論上的總結(jié)和概括。在分析案例發(fā)生的背景和隱含的問題時，一定要注意文中的細(xì)節(jié)，認(rèn)真地對待案例中的人和事，考生應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)中高層管理者的角色扮演，設(shè)身處地進(jìn)入案例的情節(jié)之中，只有這樣做，考生才能在掌握各種數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，透過錯綜復(fù)雜的案情，“一進(jìn)門”就抓住事件的關(guān)鍵，認(rèn)清事物的本質(zhì)。要提出who(何人)、when(何時)、where(何地)、what(何事)、which(何物)、How(如何做)、How much(費用)等一連串的疑問，即從時間、空間、人物、過去、現(xiàn)在與未來等多維度、多視角提出問題，然后再認(rèn)真思考。案例分析題的作答首先，審閱案例的內(nèi)容和情節(jié)。人年產(chǎn)值可以用來評估企業(yè)的員工人數(shù)是否適當(dāng)；人力產(chǎn)能損耗則可用來評估員工的流動速率是否合理：太過頻繁或靜止不動；它同時兼顧了人力的數(shù)量和質(zhì)量的兩方面。企業(yè)做大做強(qiáng)必須要有現(xiàn)代人力資源管理為基礎(chǔ)。最終達(dá)到集權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。讓全廠員工對人事處的認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。人事處要配合各級領(lǐng)導(dǎo)對公司里的員工進(jìn)行績效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵。把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權(quán)全部交給人事處去做。讓車間主任懂得人事部門設(shè)立的效果！ x4 {amp?？墒菑膫€人的興趣愛好來說，他應(yīng)該從事人力資源管理，這樣可以發(fā)揮他的長處，當(dāng)是不能一來就掌控權(quán)力，應(yīng)該從最最基層干起，不斷學(xué)習(xí)這方面的知識而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。3)公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文對人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，他把人事辦公室搞成一個權(quán)力中心了，而不知道人事是一個職能部門，支持業(yè)務(wù)發(fā)展，服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展﹔郭翰文改行從他所學(xué)的專業(yè)知識來看，一個會計師是無法勝任人事管理的，因為他對人力資源管理方面的知識不是太多的了解。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進(jìn)程。，時間太長，會為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患。A。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。（2）人事權(quán)下放車間主任本身并沒有錯，事實上車間主任做為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對員工的走留有絕對話語權(quán)，公司應(yīng)該從制度上面對這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個人喜好（3）公司規(guī)章制度應(yīng)不斷完善，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次的整體素質(zhì)。從這一案例可以看出：人力資源管理對一個企業(yè)的重要性，人力資源管理出了問題，必然會影響到企業(yè)整體效益。最終達(dá)到集權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。讓全廠員工對人事處的認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。（4）人事處要配合各級領(lǐng)導(dǎo)對公司里的員工進(jìn)行績效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵。（3）把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權(quán)全部交給人事處去做。，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定？為什么？（1）請三位總監(jiān)召開員工大會，說明設(shè)立人事部門的重要性，引起大家的重視。（3）這個時候，董事長沒有給予足夠的