【正文】 內(nèi)容來自： 文檔資料庫 。如職業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，活動(dòng)參與機(jī) 會(huì)。如果在應(yīng)聘宣傳時(shí)就能提出公司為其安排的職業(yè)生涯規(guī)劃，告知員工 企 業(yè)的晉升制度和路線， 了解員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展方向的定位便可以吸引到更多的 相關(guān)人才來應(yīng)聘。特別是企業(yè)不能保證員工終身 雇傭 ,員工必須保持自已的 “ 應(yīng)聘能力 ”, 一旦員工在企業(yè)內(nèi)部的成長跟不上外部的發(fā)展 , 他們的離職就成為可能。 此外， 為那些員工提供職業(yè)生涯規(guī)劃也是很重要的措施。 員工的價(jià)值觀應(yīng)與企業(yè)的價(jià)值 觀和目標(biāo)相一致。除了提供直接 的可觀的薪酬之外還提供優(yōu)厚的福利待遇，除此之外，還可以根據(jù)員工的長期績效提 供長期績效薪酬，如員工持股和收益分享。因此，可以從當(dāng)?shù)氐母咝Ｌ崆罢衅赣邢嚓P(guān)能力的學(xué)生給與強(qiáng)化培訓(xùn)和優(yōu)厚 的待遇并簽訂合同，這樣可以提前儲(chǔ)備中高層管理人才；其次，還可以從有著豐富經(jīng) 驗(yàn)的老員 工中選拔優(yōu)秀的人員提升為管理人員；此外，也可以從外地招聘相關(guān)人員， 給與優(yōu)厚的待遇和薪酬，他們可以教授公司新的管理人員一些必要的管理技能，并使 之熟練。 二、請(qǐng)分析當(dāng)?shù)氐娜肆Y源環(huán)境，指出當(dāng)?shù)厝肆Y源環(huán)境存在哪些優(yōu)勢和問題？應(yīng)當(dāng) 如何妥善解決？ 當(dāng)?shù)氐姆羌夹g(shù)性勞動(dòng)力充足且成本很低， AB 公司的基層勞動(dòng)力來說是很好的優(yōu)勢， 對(duì) 只需對(duì)其進(jìn)行基礎(chǔ)的崗前培訓(xùn)即可，先培訓(xùn)一批熟練的技工，然后再招聘生手工，讓 熟練工人帶生手工，這樣先的培訓(xùn)成本和管理成本可作為長期投資。然而，從外部招 聘員工的方面來說，由于當(dāng)?shù)氐靥幬鞑?，?jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，生活條件較落后，要招聘到中 高級(jí)的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員有一定的難度，要留住這些技術(shù)管理者更難。 討論題 1. 你認(rèn)為當(dāng)?shù)氐娜肆Y源環(huán)境如何？為什么 2. 請(qǐng)分析當(dāng)?shù)氐娜肆Y源環(huán)境，指出當(dāng)?shù)厝肆Y源環(huán)境存在哪些優(yōu)勢和問題？應(yīng)當(dāng) 如何妥善解決？ 3. 你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取怎樣的措施，才能招聘和留住那些高級(jí)的專業(yè)技術(shù)人員和管理人 員？ 答：一、你認(rèn)為當(dāng)?shù)氐娜肆Y源環(huán)境如何為什么？ 案例中的當(dāng)?shù)厝肆Y源環(huán)境不是很樂觀。 5． 由于當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力缺乏必要的勞動(dòng)技能，如果在當(dāng)?shù)亟⒋笮偷募埬Ｉa(chǎn)企業(yè)， 必須對(duì)大量的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行必要 的入職培訓(xùn)和崗前培訓(xùn)。 為了對(duì)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源環(huán)境 進(jìn)行深入詳盡的了解，他幾次去當(dāng)?shù)剡M(jìn)行實(shí)地的調(diào)查。其中包括人力資源管理方面的分析和論證。因此，具有較好的發(fā)展前景。 傳統(tǒng)的包裝材料 有許多是木材和不可降解的塑料生產(chǎn)而成， 這些材料有的造成資源的 浪費(fèi)，如木材等等，有的造成污染，如發(fā)泡聚苯乙烯、聚乙烯、聚丙烯等等。最終制定出一個(gè)最適合貴公司的員工薪酬管理制度。 四、從員工的 “ 德、能、勤、績 ” 來制定薪酬管理制度 通過全方面的考核制定出員工的薪酬體系，薪酬管理制度不是一下就能做好的， 它是需要逐步去完善的。有些崗 位不是它的崗位性質(zhì)就能確定它的價(jià)值的。 所以從員工的崗位的不 同，來確定員工薪酬的高低。 現(xiàn)在，該公司要重新設(shè)立工資方案，你認(rèn)為怎樣才能正確地確定員工薪酬，并制定出 一個(gè)合理的薪酬管理制度？如何衡量薪酬管理制度的合理性？ 答：一、從地域性的差異，來 制定員工的薪酬 不同的地方他的需求是不一樣的，比如：物質(zhì)需求、精神需求，都會(huì)有所不同的， 所以我們可以從地域性的差異來制定員工的薪酬制度。 員工對(duì)目前公司薪酬水平、員工之間的薪酬差距也不甚滿意。公司成立初期人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一 雙眼、一支筆倒還可以 分清楚給誰多少工資，但隨著人員的激增，只靠過去的老辦法 顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩。隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司整體管理水平 也需要提升。 綜上，改進(jìn)招聘 程序方面，斯坦羅泰克公司應(yīng)該設(shè)立人力資源部門，聘請(qǐng)專業(yè)人才在 招聘前做詳細(xì)的策劃，確所需人數(shù)及職務(wù)，對(duì)員工進(jìn)行詳細(xì)的測評(píng)，保證員工質(zhì)量， 即使對(duì)新員工培訓(xùn)，確保其工作技能 某公司是中國目前最重要的特殊玻璃生產(chǎn)銷售廠商之一。這樣的員工一般都外向，極有可能不適合工廠的崗位，這也是 人才流失的原因之一。 斯坦羅泰克公司的招聘計(jì)劃定的過于簡單， 未建立在人力資源規(guī)劃和職務(wù)分析的基礎(chǔ) 上，使招聘本身就不科學(xué)，這樣，未經(jīng)過職務(wù)分析的職位必定會(huì)引起相關(guān)的爭議，從 而降低員工的滿意度，致使人員的流失。但是，帕 特瑞克完全意識(shí)到所存在的人員流動(dòng)問題。 他們中的一些是由于不能適應(yīng)其工作環(huán)境， 而另一些則是因?yàn)椴荒軡M足工作標(biāo)準(zhǔn)。 斯坦羅泰克公司員工的流動(dòng)程度超過該行業(yè)的平均水平。工作指示僅持續(xù)幾分鐘時(shí)間。 一旦候選人被聘用， 他或她先到工廠去完成一些諸如填寫申請(qǐng)表和簡要的身體檢查等 正式手續(xù)。 該工廠經(jīng)理是根據(jù)他與應(yīng)聘人員短暫 的幾分鐘面談得出的個(gè)人判斷來選聘員工的。 大部分斯坦羅泰克公司的員工都在工廠工作。同時(shí)門衛(wèi)的職責(zé)方面也有疏漏。 HR 應(yīng)該規(guī)范自己雇傭過程，一視同仁的 招聘，按正規(guī)步驟來，同時(shí)通報(bào)老板審核步驟，下次就不會(huì)被罰錢了。 他們每開一天都要 交份的，那天工作，那天不工作掛靠公司很清楚。 那么可以要求員工提供公司名字，電話號(hào)碼。這也是 Job analysis 的一部分（針對(duì)門衛(wèi)工作） 政府機(jī)構(gòu)推舉： 但簡歷上留下時(shí)間空白， HR 應(yīng)該問明原因，要求員工說明去向，并 查證。 門衛(wèi)的問題，同樣是 job analysis 沒寫清楚，到底門衛(wèi)要做什么事，負(fù)什么責(zé)。 也就是 HR 招聘的第二步 job analysis 沒寫明白，誰有權(quán)動(dòng)用設(shè)備是很關(guān)鍵 的。這樣以備追訴。大 部分行業(yè)不允許問員工是否坐過牢，這會(huì)構(gòu)成歧視罪，這是違法的。（打電話給以前 employer 了 解該員工的一切表現(xiàn)情況）然后才能錄取。 雇傭階段， 是 HR 分析應(yīng)聘人員簡歷并結(jié)合招聘時(shí)映像通知面試并錄取的階段。通過該案有人提出疑問： ⑴ 大型設(shè)備一人是搬不動(dòng) 的，要用專業(yè)的吊裝設(shè)備，設(shè)備是怎么吊裝在他的卡車上的？ ⑵ 門衛(wèi)是憑什么放行 的？ ⑶HR 面試是如何通過？經(jīng)過調(diào)查查明：（ 1）公司規(guī)章制度、生產(chǎn)管理制度、 門衛(wèi)管理制度不完善造成貨物外流；（ 2）該名員工是政府職介機(jī)構(gòu)推薦的， HR 按 面試流程面試，該員工隱瞞了監(jiān)獄服刑的事實(shí)。時(shí)隔近 1 年，因一起盜竊案，該名司機(jī)被抓 進(jìn)派出所了（據(jù)說是用所駕駛的卡車偷竊了幾臺(tái)大型設(shè)備，這些設(shè)備是公司產(chǎn)品的主 要構(gòu)成部分， 市場價(jià)在 5000~10000 員不等； 該員工進(jìn)公司前 1 個(gè)月剛從監(jiān)獄放出來） 。 某公司招聘了一名司機(jī)，按正常的招聘渠道填寫表單， HR、用人部門及系統(tǒng)總監(jiān) 三 方面試合格，錄用并按照法律程序簽訂合同。 答：課程分為兩部分：第一可以安排在上班時(shí)間的每周某個(gè)下午臨下班前一個(gè)小時(shí)，做簡單 的質(zhì)管知識(shí)授課。培訓(xùn) “ 課講的好，內(nèi)容充實(shí) ” ，但是作為本身是生產(chǎn)線上的 工人和質(zhì)檢的操作問題，缺乏管理意識(shí)，那就不應(yīng)該只僅僅用講授的這種單一方式來培訓(xùn)。而且時(shí)間安排過晚也不方便員工下課后回家乘車。 哪些不合理的地方？ RB 公司的人力資源部經(jīng)理，您會(huì)怎樣安排這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。 培訓(xùn)時(shí)間安排在每周五晚上 79 點(diǎn)，開始人還挺多，后來由最初的 60 人變成最后的 30 人，而且 因?yàn)闀r(shí)間安排在周末，大多數(shù)員工都心不在焉，有一部分沒聽完就回 家了。 該公司總結(jié)造成此問題的原因出在生產(chǎn)線上的工人、質(zhì)量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏 管理意識(shí)。企業(yè)在招聘高級(jí)管理人員時(shí)，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn) 化的心理測試和情景模擬測驗(yàn)等招聘技術(shù) 某皮鞋制造公司擁有近 200 名員工。 在實(shí)際的人才招聘工作中這些步驟會(huì)有一定的變化，如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時(shí)，就 采用籌劃與準(zhǔn)備階段、宣傳與報(bào)名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì) 上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合理等。 (3)招聘總結(jié)及檢驗(yàn)效度階段。為了保證能 從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過心理測驗(yàn)和測評(píng)等技術(shù)來 進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。 (2選擇階段。 一般來說，人才的選拔主要有三個(gè)階段 :(1)準(zhǔn)備階段。對(duì)新一 代年輕人培訓(xùn)其對(duì)民族文化的興趣，使之認(rèn)識(shí)到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健 的主體。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí) 學(xué)的人，同時(shí)對(duì)每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。盡量發(fā)揮人 的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能， 達(dá)到提高效率的目的。不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。為了求得優(yōu)秀人 才，避免 “ 武大郎開店 ”的不良心態(tài)作用，樹立一種 “ 能者上，平者讓，庸者下 ” 的觀念是十分 必要的。