【正文】 方式來培訓(xùn)。通過該案有人提出疑問： ⑴ 大型設(shè)備一人是搬不動(dòng) 的，要用專業(yè)的吊裝設(shè)備，設(shè)備是怎么吊裝在他的卡車上的？ ⑵ 門衛(wèi)是憑什么放行 的？ ⑶HR 面試是如何通過？經(jīng)過調(diào)查查明：（ 1）公司規(guī)章制度、生產(chǎn)管理制度、 門衛(wèi)管理制度不完善造成貨物外流；（ 2）該名員工是政府職介機(jī)構(gòu)推薦的， HR 按 面試流程面試，該員工隱瞞了監(jiān)獄服刑的事實(shí)。這樣以備追訴。 那么可以要求員工提供公司名字，電話號(hào)碼。 大部分斯坦羅泰克公司的員工都在工廠工作。 斯坦羅泰克公司員工的流動(dòng)程度超過該行業(yè)的平均水平。這樣的員工一般都外向，極有可能不適合工廠的崗位，這也是 人才流失的原因之一。 員工對(duì)目前公司薪酬水平、員工之間的薪酬差距也不甚滿意。 四、從員工的 “ 德、能、勤、績 ” 來制定薪酬管理制度 通過全方面的考核制定出員工的薪酬體系，薪酬管理制度不是一下就能做好的， 它是需要逐步去完善的。其中包括人力資源管理方面的分析和論證。然而，從外部招 聘員工的方面來說，由于當(dāng)?shù)氐靥幬鞑?，?jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，生活條件較落后，要招聘到中 高級(jí)的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員有一定的難度，要留住這些技術(shù)管理者更難。 員工的價(jià)值觀應(yīng)與企業(yè)的價(jià)值 觀和目標(biāo)相一致。如職業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，活動(dòng)參與機(jī) 會(huì)。如果在應(yīng)聘宣傳時(shí)就能提出公司為其安排的職業(yè)生涯規(guī)劃，告知員工 企 業(yè)的晉升制度和路線， 了解員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展方向的定位便可以吸引到更多的 相關(guān)人才來應(yīng)聘。除了提供直接 的可觀的薪酬之外還提供優(yōu)厚的福利待遇，除此之外，還可以根據(jù)員工的長期績效提 供長期績效薪酬，如員工持股和收益分享。 討論題 1. 你認(rèn)為當(dāng)?shù)氐娜肆Y源環(huán)境如何？為什么 2. 請(qǐng)分析當(dāng)?shù)氐娜肆Y源環(huán)境，指出當(dāng)?shù)厝肆Y源環(huán)境存在哪些優(yōu)勢和問題？應(yīng)當(dāng) 如何妥善解決？ 3. 你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取怎樣的措施，才能招聘和留住那些高級(jí)的專業(yè)技術(shù)人員和管理人 員？ 答：一、你認(rèn)為當(dāng)?shù)氐娜肆Y源環(huán)境如何為什么？ 案例中的當(dāng)?shù)厝肆Y源環(huán)境不是很樂觀。因此，具有較好的發(fā)展前景。有些崗 位不是它的崗位性質(zhì)就能確定它的價(jià)值的。公司成立初期人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一 雙眼、一支筆倒還可以 分清楚給誰多少工資，但隨著人員的激增，只靠過去的老辦法 顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩。 斯坦羅泰克公司的招聘計(jì)劃定的過于簡單， 未建立在人力資源規(guī)劃和職務(wù)分析的基礎(chǔ) 上，使招聘本身就不科學(xué)，這樣，未經(jīng)過職務(wù)分析的職位必定會(huì)引起相關(guān)的爭議，從 而降低員工的滿意度，致使人員的流失。工作指示僅持續(xù)幾分鐘時(shí)間。同時(shí)門衛(wèi)的職責(zé)方面也有疏漏。這也是 Job analysis 的一部分（針對(duì)門衛(wèi)工作） 政府機(jī)構(gòu)推舉： 但簡歷上留下時(shí)間空白， HR 應(yīng)該問明原因，要求員工說明去向，并 查證。大 部分行業(yè)不允許問員工是否坐過牢，這會(huì)構(gòu)成歧視罪，這是違法的。時(shí)隔近 1 年，因一起盜竊案，該名司機(jī)被抓 進(jìn)派出所了（據(jù)說是用所駕駛的卡車偷竊了幾臺(tái)大型設(shè)備，這些設(shè)備是公司產(chǎn)品的主 要構(gòu)成部分， 市場價(jià)在 5000~10000 員不等； 該員工進(jìn)公司前 1 個(gè)月剛從監(jiān)獄放出來） 。而且時(shí)間安排過晚也不方便員工下課后回家乘車。企業(yè)在招聘高級(jí)管理人員時(shí)，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn) 化的心理測試和情景模擬測驗(yàn)等招聘技術(shù) 某皮鞋制造公司擁有近 200 名員工。 (2選擇階段。盡量發(fā)揮人 的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能， 達(dá)到提高效率的目的。這也是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一 段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè) “ 致命的問題 ” 。 在實(shí)際的人才招聘工作中這些步驟會(huì)有一定的變化，如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時(shí)，就 采用籌劃與準(zhǔn)備階段、宣傳與報(bào)名階段、考核與錄用階段、人廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì) 上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合理等。一般來說，人才的選拔主要 有三個(gè)階段 :(1)準(zhǔn)備階段。不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。 答案要點(diǎn) : 市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司 竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu) ，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。 MBA 教育提供的是管理的理念、技術(shù)，但是給自己準(zhǔn)確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路是 更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。 另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。 齊先生， 29 歲， 1998 年學(xué)成歸國，現(xiàn)在一家著名醫(yī)藥公司做部門副經(jīng) 理。這樣將逐步使公司的管理走上 “ 法制化 ’ ，軌道， 避免 “ 人治 ” 、主觀臆猜等造成的不良后果。 (2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù) — 一 3P 模式。 這套方案制定的方法是 : (1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，同每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額 。 這套方案的特點(diǎn) : 強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性 。 （ 2）如何針對(duì)不同的員工實(shí)施有針對(duì)性的職業(yè)生涯管理 雖然本案例中也提到： “ 必須允許個(gè)人改造計(jì)劃，而不是試圖強(qiáng)制實(shí)行一個(gè) ‘ 適合于人人 ’ 的 方法。首先，它反映出該公司極為重視員 工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展問題，體現(xiàn)了 “ 以人為本 ” 的管理思想；其次，在該公司的職業(yè)管理系統(tǒng)中， 充分地考慮到了個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)兩方面的因素，較好地體現(xiàn)了個(gè)人職業(yè)生涯 發(fā)展與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合的思想。 ⑵ 設(shè)計(jì)院的主管單位到底該不該負(fù)責(zé)這起事故？ 這要看設(shè)計(jì)院與其主管單位的法律關(guān)系而定。有利于將員工報(bào) 酬與其從事的崗位、實(shí)際技能水平以及實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)高度、全面地聯(lián)系起來。根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)選定的雇員進(jìn)行分階段的集中或在崗培訓(xùn) 《人力資源管理》案例五：天龍航空食品公司的員工考評(píng) 答案： ⑴ 你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法 從總體上看羅蕓給老馬打六分，然后開始考慮各項(xiàng)的分?jǐn)?shù)，這種是印象考評(píng)法，印象考證法 中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。 （ 1）培訓(xùn)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的操 作技術(shù)； （ 1）培訓(xùn)全體雇員 “ 以顧客為中 心 ” 的觀念。因?yàn)樽约? 培訓(xùn)既懂得本公司內(nèi)部的情況，又懂得自己專業(yè)、人員素質(zhì)等內(nèi)部的特點(diǎn)，培訓(xùn)起來可能會(huì)更有 針對(duì)性。有些企業(yè)不告訴他們，可能就會(huì)走。第一，一個(gè)可能是員工的素質(zhì)全比較低，也可能是他們的要求 比較高，這種情況下，我們要作工作分析。事情發(fā)生之后，我們應(yīng)該及時(shí)匯報(bào)上級(jí)，對(duì)服務(wù)工和勤雜工也應(yīng)當(dāng)加上一條，要完成車間安 排的相關(guān)或緊急的任務(wù)。 ⑵賈廠長應(yīng)該怎樣來對(duì)待員工？若你是這個(gè)廠的廠長，你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方 式？ 鑒于案例中出現(xiàn)的問題， 為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施， 賈廠長應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式， 在充分與工人討論協(xié)商的情況是，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度來激勵(lì)員工。改革不合 理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。 《人力資源管理》案例二：工作職責(zé)分歧 答案要點(diǎn)： (1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決有何建議 對(duì)服務(wù)工應(yīng)該表揚(yáng)，對(duì)操作工來講，我們要分析他為什么會(huì)把大量的機(jī)油灑在機(jī)床的周圍， 到底有什么用意，必須調(diào)查清楚。接著請(qǐng)外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的 學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實(shí)存在問題。第二為什么招來的本科專業(yè)的工商管理的大學(xué)生 走了呢？問題是使用周期兩年比較長，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又 要懂管理。 在安裝新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)之前，或新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)安裝過程中，對(duì)一些最關(guān)鍵的部門及人員進(jìn)行集 中的離崗培訓(xùn)，對(duì)大多數(shù)人員則在進(jìn)行在崗培訓(xùn)，對(duì)所有雇員提倡自學(xué)。 亦可考慮請(qǐng)外部咨詢公司設(shè)計(jì)總體培訓(xùn)方案， 提出必要的培訓(xùn)資料 （書面資料、 錄像資料等） ， 由本公司培訓(xùn)部門具體組織培訓(xùn)。 第四，確定培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。 ⑶ 天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方你建議該公司應(yīng)做哪些改革 公司的考評(píng)制度應(yīng)做以下改進(jìn)： （ 1）考評(píng)是對(duì)過去工作的反 映； （ 2）分項(xiàng)考評(píng)，設(shè)置不同的考評(píng)項(xiàng)目，先分項(xiàng)考評(píng)，然后加以綜合； （ 3）量化考評(píng)，提倡競爭上崗，條件公開。 （ 3）針對(duì)不同的崗位，設(shè)計(jì)不同的績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。 (3)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭議仲裁機(jī)構(gòu)的仲裁是否合理？為什么要駁回申訴人對(duì)撫養(yǎng)梁某父親、母親及次 女的申訴請(qǐng)求？ 單從本案例的上述資料上看，尚無法確定當(dāng)?shù)刂俨脵C(jī)構(gòu)的仲裁是否合理，以及駁回申訴人對(duì) 撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴請(qǐng)求的原因。所以，員工的職業(yè)發(fā)展就不僅是其個(gè)人的行為，也是 組織的職