【正文】 制度正式發(fā)布后應(yīng)該組織宣貫和學(xué)習(xí)。制度做好之后，應(yīng)該組織評審收集意見。具體而言，在制度建設(shè)方面，應(yīng)明確需要制定的主要制度，比如：人員招聘管理制度，公司薪酬管理辦法，勞動合同管理辦法，公司績效管理辦法等，明確人力資源部和各部門在管理制度執(zhí)行的分工和責(zé)任。了解部門崗位配置，崗位說明書。在制度建設(shè)的準(zhǔn)備階段，應(yīng)理順現(xiàn)有制度存在的問題，結(jié)合實(shí)際進(jìn)行制度的擬定或者修訂。人力資源管理工作的落地，制度體系建設(shè)非常關(guān)鍵。公司讓人力資源部收集相關(guān)的準(zhǔn)備資料，制定制度建設(shè)的工作方案。案例19：公司人力資源管理制度建設(shè)怎么做？某公司是安監(jiān)、安防類企業(yè)，在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，公司計(jì)劃通過抓管理上臺階，做好上市的準(zhǔn)備工作。以上過程，應(yīng)在績效考核制度和勞動合同管理制度中明確，同時人力資源部應(yīng)保留相關(guān)證據(jù)。對于考核無法達(dá)到預(yù)期，應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)。績效考核只是一種手段，幫助大家提高工作效率，確保公司目標(biāo)的達(dá)成。案例解析：本案例中，人力資源部在人員優(yōu)化的工作中，通過績效考核評價員工工作表現(xiàn)，并最終作為人員優(yōu)化的依據(jù)是可行的。人力資源部應(yīng)該怎么做？知識點(diǎn)：績效考核是在一定的時間，通過量化員工的工作目標(biāo)達(dá)成情況的方式，通過制定合理的目標(biāo)，客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行工作評價，激發(fā)員工積極性，提高工作效率的一種管理方式。人力資源部考慮從績效考核的角度去進(jìn)行人員考核，進(jìn)而優(yōu)化員工隊(duì)伍。如果王先生兼管生產(chǎn)部，可通過幫王先生配副手或者下級的方式，實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)部的工作管理，具體的生產(chǎn)計(jì)劃安排有專業(yè)人員安排。由于公司規(guī)模小，多數(shù)管理人員身兼數(shù)職，包括其前任盧先生。案例解析：本案例中，王先生應(yīng)聘公司的研發(fā)部經(jīng)理，把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條，說明他是勝任本職工作的。王先生壓力很大，他準(zhǔn)備和公司總經(jīng)理溝通一下自己的工作安排?? 知識點(diǎn)：人員配置，通過評估候選人的工作經(jīng)驗(yàn)，工作能力，素質(zhì)能力等，進(jìn)行“人崗匹配”的分析和評估，結(jié)合候選人的勝任能力，安排人員具體工作。公司接到客戶訂單，要組織生產(chǎn)，于是總經(jīng)理安排王先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。王先生入職后，公司和他簽訂了勞動合同，并約定了崗位，工作職責(zé)，相關(guān)福利待遇等。后來盧經(jīng)理離職了，公司準(zhǔn)備招聘1名研發(fā)部經(jīng)理。因此，首先派遣人員應(yīng)與派遣公司協(xié)商解除勞動合同解除的補(bǔ)償問題。首先，派遣人員的勞資關(guān)系是與派遣公司簽訂的。案例解析：本案例中，3名工程師的要求是不合理的，他們的要求不會得到勞動仲裁委員會的支持。勞務(wù)派遣人員與派遣公司簽訂勞動合同，勞務(wù)派遣公司負(fù)責(zé)派遣人員工資、福利的發(fā)放。后來，3名軟件工程師被勞務(wù)公司辭退。工作無法按時完成，還經(jīng)常曠工。因項(xiàng)目的交付期短，所以公司人力資源部通過和勞務(wù)派遣公司合作，在2周內(nèi)，保證了10名軟件工程師的到位。用人單位要求勞動者支付的違約金不得超過服務(wù)期尚未履行部分所應(yīng)分?jǐn)偟呐嘤?xùn)費(fèi)用。勞動者違反服務(wù)期約定的，應(yīng)當(dāng)按照約定向用人單位支付違約金。所以即使簽訂了培訓(xùn)協(xié)議，沒有法律依據(jù)，也是一紙空文，發(fā)揮不了任何法律效力。公司為保護(hù)自身利益，一般在新員工入職后簽訂培訓(xùn)協(xié)議。你認(rèn)為呢？知識點(diǎn)：培訓(xùn)協(xié)議，公司讓員工參加專業(yè)技能，管理技能等培訓(xùn)，承擔(dān)專項(xiàng)的培訓(xùn)費(fèi)用，簽訂協(xié)議，約定雙方必須履行的義務(wù)和責(zé)任。入職后2個月，1名員工提出離職，公司要求該員工交付入職培訓(xùn)的違約金。公司通過現(xiàn)場招聘的方式，找到10名合適的員工。(3)用人單依法安排勞動者在法定休假日工作的，按照不低于勞動合同的勞動者本人日或小時工資標(biāo)準(zhǔn)的300%支付勞動者工資。相關(guān)法律條款：勞動法第44條規(guī)定：(1)用人單依法安排勞動者在日法定標(biāo)準(zhǔn)工作時間以外延長工作時間的，按照不低于勞動合同規(guī)定的勞動者本人小時工資標(biāo)準(zhǔn)的150%支付勞動者工資。公司安排員工調(diào)休的依據(jù)是，平時和周末加班工資都是1倍的基本工資，這種理解是錯誤的。主要存在以下問題：普工的工資是800—1300，說明普工的工資有些是低于1300元的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，這是違法的。其中，員工平時和周末加班都是1倍基本工資。其中，基本工資部分按照崗位不同，范圍為800—1300元，當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)為1300元。如果王先生兼管生產(chǎn)部，可通過幫王先生配副手或者下級的方式，實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)部的工作管理，具體的生產(chǎn)計(jì)劃安排有專業(yè)人員安排。由于公司規(guī)模小，多數(shù)管理人員身兼數(shù)職，包括其前任盧先生。請問，這是誰的失職？【案例答案】本案例中，王先生應(yīng)聘公司的研發(fā)部經(jīng)理，把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條，說明他是勝任本職工作的。公司接到客戶訂單，要組織生產(chǎn)，于是總經(jīng)理安排王先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。王先生入職后，公司和他簽訂了勞動合同，并約定了崗位，工作職責(zé)，相關(guān)福利待遇等。后來盧經(jīng)理離職了，公司準(zhǔn)備招聘1名研發(fā)部經(jīng)理。核算辦法如下：加班按照勞動合法規(guī)定核算，周末基本公司2倍，法定節(jié)假日基本工資3倍。所以，本案例的核算基數(shù)為1300元。法定假日，3倍基本工資，公司這樣做正確嗎？【案例答案】本案例中工廠的做法是錯誤的。公司約定，員工加班可以申請調(diào)休，沒有調(diào)休的可以按照公司《加班管理制度》核算。案例12：加班工資的核算？某工廠有普工80人，普工的工資由基本工資和加班工資組成。勞務(wù)派遣人員的工作管理是A公司負(fù)責(zé)，但他們與A公司并沒有直接的勞動關(guān)系。本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。后來，3名軟件工程師被勞務(wù)公司辭退。工作無法按時完成，還經(jīng)常曠工。因項(xiàng)目的交付期短，所以公司人力資源部通過和勞務(wù)派遣公司合作，在2周內(nèi)，保證了10名軟件工程師的到位。最后，人力資源部匯總考核評分?？荚u前，人力資源部會組織對大家培訓(xùn)。考核由人力資源部組織，考核的主要內(nèi)容包括：工作技能，工作配合，溝通能力，發(fā)展?jié)摿?，工作指?dǎo)等。這樣就可避免大家的認(rèn)識不一致 案例10：360考核評估，怎么做更有效？某公司為跨國廣告公司M，它的核心價值觀是“尊重每一個員工”。同時，在績效考核過程中，考核者應(yīng)做好被考核者的績效輔導(dǎo)。所以整個過程，對于績效的溝通時很缺乏的。你是人力資源部績效考核主管，你認(rèn)為本考核的過程有什么問題，如何改進(jìn)？ 【案例答案】本案例中，在季度考核目標(biāo)設(shè)定時，完全由分管副總確定，沒有和張經(jīng)理溝通，導(dǎo)致張經(jīng)理對考核目標(biāo)不清楚。季度績效考核結(jié)果，人力資源部參考直屬上級的要求，考核等級為C（既績效工資要扣減）。案例9：績效考核目標(biāo)設(shè)定，需要溝通嗎？某公司中層人員的考核目標(biāo)直接由分管副總制定，以季度為周期進(jìn)行考核。本案例中，涉及到中層經(jīng)理人角色意識和有效執(zhí)行的類課程是培訓(xùn)課題重點(diǎn)。做好平因，明確培訓(xùn)的實(shí)際需求?，F(xiàn)在隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，新興渠道包括：社交媒體，微信，微博，BBS，專業(yè)論壇等。一個月過去了，由于一直無法找到合適人選，人力資源部劉經(jīng)理壓力很大，兩個部門的關(guān)系也很緊張。人力資源部初試后陸續(xù)安排了一些人員到售前技術(shù)部門的張經(jīng)理那邊，但張經(jīng)理面試后總是說不合適。公司可以和小A協(xié)商，適當(dāng)延長交接時間，確保工作的交接。人力資源部應(yīng)該盡快啟動招聘措施，用人部門應(yīng)該評估招聘進(jìn)度，安排工作交接事宜。案例解析：本案例中，小A的做法是正確的，不用給公司經(jīng)濟(jì)賠償。另外，如果是核心骨干員工應(yīng)考慮先溝通慰留，了解員工的真實(shí)意圖和想法。從員工的角度而言，正式員工應(yīng)提前一個月申請，獲批準(zhǔn)后，按公司的離職管理的辦法進(jìn)行離職交接。張經(jīng)理以公司已經(jīng)開始討論他的需求繼續(xù)拖延，小A提出自上次提出離職日算，截止1個月后將正式辦理離職手續(xù)，希望公司找到合適的人，安排工作交接。一個月過去了，工資沒有上調(diào)。希望其慎重考慮，能夠留下來。另外，從系統(tǒng)性的角度考慮，建議公司制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣可保證派遣人員轉(zhuǎn)為正式人員的規(guī)范性。因此，首先派遣人員需要與派遣公司解除勞動合同。案例解析：本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。人力資源部應(yīng)該怎么做？ 知識點(diǎn)：勞務(wù)派遣 勞務(wù)派遣是一種新的用工形式，也是企業(yè)緊急招聘或者非核心崗位補(bǔ)充的重要途徑之一。其中，架構(gòu)師2人，JAVA工程司3人，項(xiàng)目經(jīng)理2人，安卓工程師3人。因項(xiàng)目時間趕，所以通過和外包公司合作，在2周內(nèi)，保證了10名軟件工程師的到位。劉先生的工作職責(zé)和試用期目標(biāo)應(yīng)該明確下來。延長試用期，應(yīng)該有通知說明，簽訂相關(guān)的協(xié)議，備檔。應(yīng)確定張先生的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。變更的內(nèi)容包括，工作崗位，工作地點(diǎn)，工作薪資，工作地點(diǎn)，工作時間，考核等內(nèi)容，應(yīng)從管理制度和合同管理兩個方面進(jìn)行保證，合理規(guī)避風(fēng)險。知識點(diǎn)：勞動合同管理勞動合同管理，包括勞動合同的簽訂，續(xù)簽，解除，終止等。后來，張先生還是未能轉(zhuǎn)正。經(jīng)雙方協(xié)商后，張先生接受了公司的安排。公司于張先生簽訂了3年的勞動合同，試用期為